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TCNICAS DE SOLUCIN DE

PROBLEMAS EN LA TOMA DE
DECISIONES
ANLISIS
CAUSA-EFECTO
Su desarrollador fue Karou Ishikawa
en 1943.
Facilitar el anlisis de problemas y
sus soluciones en la calidad de
procesos, productos y servicios.
Beneficios :
Permite encontrar no solo una sola
causa.
Permite un entendimiento uniforme del
problema al presentar la misma
informacin a todos los involucrados.
Involucra a todos en el problema.
Procedimiento:
(1 5 ) Construccin

(6) La identificacin de causas y/o


efectos.

(7). La generacin de posibles soluciones.


Posibles
Problema
causas

Agrupacin de
Causas
1. Formacin
del grupo de
trabajo

Construccin

Propuestas de Causas de
Solucin Mayor Impacto
Modelo:
Ejemplo:

Operador Equipo
No emple la norma
Problema fsico
Rotacin incorrecta.
Se descalibr
Vibraciones
No tiene
experiencia Entrenamiento
Se
inadecuado
desajust Fisuras en las
Contaminacin piezas.
Sobrepasar
Defecto de tiempos standard
Herramienta
fbrica
inadecuada
Mal torneado
Material muy blando Proveedor
nuevo La mquina
se fuerza al
Material Mtodo arranque
FINALIDAD:
Generar ideas originales
en un ambiente relajado.
Procedimiento:

Paso 1. Introduccin
a la sesin
Escribimos el tema en
cuestin y se realiza
un explicacin breve
explicacin sobre el
problema.
Paso 2.Comienzo y desarrollo de la
lluvia de ideas

Se debe contar con la participacin de


cada uno integrante aportando hasta la
ms mnima idea.
Paso 3.Tratamiento de ideas

Resolver ideas dudosas.


Reducir las ideas que se repitan.
Agrupar ideas, por vinculacin o
secuencia.
Ejemplo: Fallas de un reductor de
velocidad
Los engranajes presentan desgastes
Falta de lubricacin
Rotura de engranajes
Rodamientos desgastados
Filtro de aceite sucio
Vibraciones y ruido excesivo
Engranajes excntricos
Mala calidad del aceite lubricante
LOS 5 PORQUS
Mtodo basado en realizar preguntas
para explorar las relaciones de causa-
efecto.
Cundo se utiliza?
Durante la fase de anlisis de problemas para
buscar posibles causas principales de un
problema.
Procedimiento:
1. Realizar una Lluvia de Ideas utilizando el
modelo del Diagrama de Causa y Efecto.
2. Cuando ya se identificaron las causas,
preguntarse: Por qu sucede? o Por
qu es as?
3. Preguntarse 5 veces Por que? Sin
generar confrontaciones con respuestas
ya probadas.
4. En ocasiones se puede ir ms all de
las 5 veces.
5. No se debe empezar a preguntar
Quin.
Ej: Fallas de un reductor de velocidad
Motor parado.
Por qu se par el motor?
Porque se quemo un fusible una sobrecorriente
Por qu hubo una sobrecorriente?
Porque se origino por una sobrecarga
Por qu se origino por una sobrecarga?
Por una falla en el rodamiento
Por qu fall el rodamiento?
Porque se seleccion mal el rodamiento
(ajuste).
APRENDER A PENSAR
Esta tcnica propone 7 pasos
para pensar y lograr solucionar
problemas y tomar decisiones
oportunas.
La tcnica consta de varios
mtodos que son utilizables en
diversas situaciones.
PASOS PARA APRENDER A
PENSAR

. Pensar primero en qu es lo que ms le

PMI gusta de una idea para resolver un problema,


despus lo que menos le gusta, por ltimo lo
que tiene de interesante.

CAF
Si no se tienen en cuenta todos los factores al
tomar una decisin, puede comprobarse
despus que result errnea.

. Toda decisin tiene unas consecuencias para

CyS quien la toma y para los dems, algunas


inmediatas, en menos de una ao y otras a
mediano y largo plazo.
Las decisiones pueden tomarse porque pero
AGO tambin para algo. Hay que pensar para qu se
toman, o las toman otros

. Pensar siempre, antes de tomar una decisin

APC para resolver un problema en otras alternativas y


posibilidades mejores.

Despus de haber hecho los anteriores pensar

FIP qu acciones o qu consecuencias son las ms


importantes.

Antes de decidir cmo solucionar un problema

OPV pensar primero a quin puede afectar y luego


consulte con otros para recibir diferentes
opiniones.
AN LI S I S
DE
Qu es?
Herramienta que es utilizada para ayudar
a facilitar el cambio expresado como
fuerzas diferentes que compiten entre s.
Cuando se utiliza?
En cualquier momento que se espere un
cambio significativo, ya que esta
herramienta nos ayuda a determinar hasta
donde el cambio puede ser difcil.
Procedimiento:
Definir el cambio deseado.
Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas
impulsoras.
Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas
restringentes.
Clasificar en orden de prioridades las fuerzas
impulsoras.
Clasificar en orden de prioridad las fuerzas
restringentes.
Enumerar las acciones a tomar.
Modelo:
ARBOL DE DECISIONES
Qu es?
Herramienta para determinar
estrategias ptimas cuando un decisor
enfrenta diversas alternativas de
decisin, y un patrn de eventos futuros
incierto o muy riesgoso.
Componentes y Estructura:
Alternativas de decisin en cada punto
de decisin

Eventos inesperados como resultado


de cada alternativa de decisin

Probabilidades de que ocurran los


eventos posibles como resultados de
las decisiones

Resultados de posibles interacciones


entre las alternativas de decisin y los
eventos.
Modelo:
La vida no es un
problema para ser
resuelto, es un
misterio para ser
vivido.