Está en la página 1de 82

Universidad Nacional San Lus Gonzaga de Ica - U.N.

ICA
Facultad de Ingeniera Mecnica-Elctrica y Electrnica
Departamento de Energa y Produccin

Captulo II

EL PLANEAMIENTO
ESTRATGICO DE LA EMPRESA
Y EL PROGRAMA DE
MARKETING
MBA Ing. Jos Campos B.
- 2011 -

Captulo II
EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LA
EMPRESA Y EL PROGRAMA DE MARKETING
II.1.- Proceso de desarrollo del Planeamiento
Estratgico de la empresa:
1.- Historia de la Organizacin.
2.- Anlisis FODA.
3.- Formulacin.
4.- Implementacin.
5.- Evaluacin y Control.
II.2.- Programa del Marketing:
1.- Anlisis del Mercado.
2.- Mezcla del Marketing.
II.3.- Tipos de Estrategia.
1.- Integracin;
2.- Matriz Producto-Mercado;
3.- Genrica;
4.- BCG y 5.- Competitivas.

II.1.- PROCESO DE DESARROLLO DEL


PLANEAMIENTO ESTRATGICO

1.- Historia de la empresa


2.- Anlisis FODA:
2.1.- Anlisis Situacional Interno: - Fortalezas y - Debilidades
2.2.- Anlisis del Entorno: - Oportunidades y - Amenazas
2.2.1.- Anlisis del Sector
2.2.2.- Anlisis del Macro ambiente
3.- Formulacin del Plan Estratgico:
3.1.- Misin,
3.2.- Objetivos,
3.3.- Estrategias,
3.4.- Estructura
4.- Implementacin del Plan Estratgico o Plan operativo:
4.1.- Programas, 4.2.- Presupuestos,
4.3.- Procedimientos.
5.- Control y Evaluacin:
5.1.- reas Claves, 5.2.- Indicadores,
5.3.- Estndares,
5.4.- Evaluacin y control.

Paradigmas: son conjuntos de reglas bien


aceptadas que se encuentran en los lmites del
pensamiento y proporcionan un conjunto de
parmetros para la solucin de problemas
dentro de esos lmites (mtodo de los nueve
puntos)
PLANEACIN: Es el proceso de decidir con
anticipacin qu se har y cmo.
Planeamiento Estratgico: Es el diseo del
futuro deseado y la manera efectiva de
alcanzarlo.

Planeamiento Estratgico es:

Crear el Futuro

1.- HISTORIA DE LA EMPRESA


Se refiere a los factores y motivaciones que dieron origen a la
empresa.
Principales cambios producidos y su impacto en el desarrollo
de la misma.
Se trata de tener una visin general del desempeo del pasado
de la empresa, para entender su situacin actual y orientar su
futuro.
Se tiene que revisar y analizar los siguientes aspectos:

Identificacin de la empresa: principales productos, capital, etc.


Misin actual de la organizacin, objetivos y planes actuales, etc.
Anlisis de los factores que motivaron la creacin de la empresa.
Qu factores externos e internos han motivado cambios.
importantes en la empresa en los ltimos aos.
S la empresa a dejado de producir algn o algunos productos.
S la empresa es familiar.
Cuntos gerentes ha tenido la empresa desde su creacin ?
5
Hacer el anlisis histrico desde la iniciacin de la empresa.

2.- ANLISIS FODA:


2.1.- ANLISIS SITUACIONAL INTERNO:
Se trata de analizar cules son sus recursos y capacidades,
identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin para
afrontar estratgicamente el medio ambiente.
Fortalezas.- son aquellas capacidades de la empresa que
garantizan el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Impulsan el desarrollo de la organizacin.
Qu es lo que la empresa hace bien? Qu es lo que est
bien en la empresa? Es decir, cules son sus fortalezas?
Debilidades.- Se considera como una carencia, falla o limitacin de carcter interno que puede restringir o imposibilitar el
desarrollo de la empresa frente a las condiciones del medio
ambiente. En qu est fallando la empresa? Cules son
sus carencias y limitaciones?
Es decir cules son sus
debilidades?
Qu distingue a esta empresa de las que constituyen su
competencia?
6

2.2.- ANLISIS DEL ENTORNO:


2.2.1.- ANLISIS DEL SECTOR :
Oportunidades y Riesgos en:
Proveedores,
Competidores,
Intermediarios y
Mercados.
2.2.2.- ANLISIS DEL MACROAMBIENTE :
Oportunidades y Riesgos en aspectos:
Econmicos,
. Socioculturales,
Tecnolgicos,
. Polticos-Legales,
Demogrficos,
. Geogrfico-Ecolgico, y
Competencia Indirecta,
7

ANLISIS DEL ENTORNO:


Aqu se trata de enfocar cul es la situacin actual del medio
ambiente y como podra llegar a presentarse en el futuro,
identificando las implicaciones en la empresa. Esto hace posible
identificar posibles Oportunidades y Amenazas para el desarrollo
de la organizacin.
Se deben reconocer dos grandes dimensiones del entorno, que a
su vez contienen componentes interconectados e
interrelacionados entre s. Ellos son :
El Sector .- Es el conjunto de empresas que producen el
mismo tipo de bien o servicio, se relaciona con su comportamiento estructural, estudiando las fuerzas que determinan la
competitividad en el sector.
(Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial)
El Macro ambiente .- Se refiere a las fuerzas que influyen e
inclusive determinan el comportamiento del sector y de la
empresa en particular: son fuerzas de carcter (PEST)
econmico, poltico, cultural, social, jurdico, ecolgico,
8
demogrfico y tecnolgico.

FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN UN


SECTOR INDUSTRIAL SEGN MICHAEL E. PORTER
Competidores Potenciales

Amenazas de nuevos Ingresantes

COMPETIDORES EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
Proveedores
(RIVALIDAD ENTRE LOS
Poder negociador de los COMPETIDORES EXISTENTES)

proveedores

Compradores
Poder negociador de
los compradores

Amenazas de productos o servicios


sustitutos

Sustitutos
9

3.- FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO


3.1.- LA VISIN Y MISIN

LA VISIN:
Es la capacidad para
imaginar un futuro
diferente al estado
actual en el que uno se
encuentra.

10

VISIN

Es lala capacidad
capacidad de
de ver
ver ms
ms all
all en
en tiempo
tiempo yy en
en espacio
espacio yypor
por encima
encima de
de
- -Es
losdems.
dems.
los

Verelelresultado
resultadofinal
finalque
quequeremos
queremosalcanzar.
alcanzar.
--Ver
Esuna
unaimagen
imagenmental
mentalde
deun
unestado
estadofuturo
futurodeseable.
deseable.
--Es
Unabuena
buenavisin
visinconduce
conducealallogro
logro de
deventajas
ventajascompetitivas
competitivas yylalacreacin
creacin
--Una
devalor
valorpara
paraelelcliente.
cliente.
de
Esdeterminada
determinadapor
porlalaAlta
AltaDireccin
Direccinde
delalaempresa.
empresa.
--Es
Debedarse
darseuna
unaclara
claracomunicacin
comunicacinde
delalaVisin
Visinestratgica
estratgicade
delalaempresa
empresa
--Debe
cadaempleado
empleadode
delalamisma
misma
motivacin.
aacada
motivacin.
Universidad:
Lograr
Universidad:
Lograrprofesionales
profesionalesexitosos
exitosos
Crditos
CrditosPYMES:
PYMES: Tener
TenerPYMES
PYMESprsperos
prsperosyyagradecidos
agradecidos
Banca
Bancapersonal:
personal: Mejorar
Mejorarelelnivel
nivelde
devida
vidade
delas
laspersonas
personasnaturales
naturalesque
que
trabajan.
trabajan.
11
Hospital:
Lograr
Hospital:
Lograruna
unapoblacin
poblacinsana
sana

DECLARACIONES DE VISIN:

EMPRESA DE TRANSPORTES SOYUZ S.A.


Ser lder en transporte de pasajeros, carga y
encomiendas en el corredor Lima-Ica-Lima, con
niveles de eficiencia y calidad de servicios de
empresas de clase mundial

EMPRESA METAL MECNICA: Aspiramos a


ser:
Una empresa acreditada que brinda
servicios de reparaciones mecnicas de calidad,
preocupada por la calidad humana del cliente
interno y la satisfaccin del cliente externo

12

LA MISIN

La Misin se puede definir como la funcin o tarea


bsica de la organizacin en la sociedad. Es la razn
de ser de la empresa o negocio.
El establecimiento de la misin requiere un anlisis de
la organizacin, segn Drucker en la definicin de la
misin intervienen cinco elementos :
La historia de la organizacin
Las
preferencias de la administracin y los
propietarios
Las consideraciones del medio ambiente
Los recursos de la organizacin y
La competencia de la organizacin
13

Cules son
Sus valores?
Quines son
Sus clientes?

Cul es
su
negocio?

MISIN
Para qu existe
La empresa?

Cul es su
prioridad?

Cules son sus


Objetivos organizacionale

Cules son sus


Productos y mercados?

14

Al formularla la empresa debe responder a cuatro preguntas


bsicas:
1.- Qu funcin (es) desempea la organizacin?
Implica definir las necesidades que la organizacin trata
de satisfacer.
2.- Para quin desempea esta funcin la empresa?
Quines son los consumidores ?
Implica identificar a quin va dirigida
3.- Cmo lo lograr?
Se relaciona a la manera cmo la empresa lograr sus
metas.
4.- Por qu existe esta organizacin?
Propsito y metas predominante que trata de cumplir.
15

LA MISIN

Es un enunciado breve y claro de:


el propsito o la funcin que desea
satisfacer,
su base principal de consumidores,
los mtodos fundamentales a travs de
los cuales pretende cumplir este
propsito, y
Las razones que justifican la existencia
de la organizacin.

16

MISIN

Larazn
raznde
deser
serde
decada
cadaorganizacin,
organizacin,es
esuna
unaexpresin
expresinconceptual
conceptualde
de
--La
loque
quees
esyyhace
haceuna
unaempresa.
empresa.
lo
Debehacer
hacerhincapi
hincapien
enelelservicio
servicioque
quese
sele
leda
daalalcliente,
cliente,destacando
destacandoelel
--Debe
beneficio,valor
valorque
querecibe..
recibe..
beneficio,
Definircmo
cmose
selograr
lograr elelresultado
resultadofinal
finalque
quequeremos
queremosalcanzar.
alcanzar.
--Definir
Universidad:
Universidad: Brindar
Brindar una
una formacin
formacin integral
integral humanista
humanista yy tcnica
tcnica de
de lala
mayor
mayor calidad,
calidad, donde
donde se
se vinculen
vinculen teora
teora yy prctica
prctica nacional
nacional ee
internacional
internacional
Crditos
Crditos PYMES:
PYMES: Disear
Disear yy brindar
brindar crditos
crditos oportunos
oportunos aa los
los pequeos
pequeos
negocios.
negocios.
Banca
Banca personal:
personal: Proporcionar
Proporcionar los
los servicios
servicios de
de ahorros
ahorros yy crditos
crditos
personales
personalescon
concalidad
calidadtotal,
total,que
quepermitan
permitanlalasatisfaccin
satisfaccinde
delas
lasnecesidades
necesidades
del
del sector
sector medio
medio yy bajo
bajo de
de personas
personas naturales
naturales que
que realizan
realizan trabajo
trabajo
dependiente,
logrando
beneficios
para
los
empleados,
accionistas
y
dependiente, logrando beneficios para los empleados, accionistas y aa lala
comunidad
comunidaden
engeneral
general
Hospital:
Hospital: Realizar
Realizar constantes
constantes campaas
campaas de
de prevencin,
prevencin, diagnstico
diagnstico yy
curacin
curacinde
deenfermedades
enfermedadesen
enlalalocalidad.
localidad.
17

DECLARACINES DE MISIN:

Asociacin de jvenes cristianos del Per:


Extender el reino de Jesucristo
Compaa que se dedica a investigar, interesada
en el cuidado de la salud en todo el mundo:
Aplicar los conocimientos cientficos con el propsito
de ayudar a que la poblacin del mundo disfrute de
vida ms larga, sana y productiva
ETECEN:
Contribuir a mejorar la calidad de vida y desarrollo
del pas garantizando eficiencia y oportunidad en la
transmisin de la energa y facilitando la competencia
en el sector energtico
18

DECLARACINES DE MISIN:

EMPRESA DE TRANSPORTES SOYUZ S.A.


Superar las expectativas de los clientes,
Mantener
flota moderna y 100% operativa,
Minimizar costos,
Resolver los problemas integralmente y
Brindar cada vez una mejor infraestructura al servicio de
nuestros clientes.
UNIVERSIDAD:
Perfeccionamiento del ser humano
La Universidad que necesita el Per, requiere:
Conocimiento + Prctica Profesional + Formacin
General + Actitudes + Valores.

19

3.2.- OBJETIVOS:
Se puede definir como los fines o metas hacia los

cuales se dirigen las actividades de la empresa.


Deben ser formulados de tal manera que :
a.- Sean medibles y alcanzables
b.- Expresen algo fundamental en trminos de
logros, beneficios o resultados
c.- Expresen el qu se espera obtener como
resultados de la empresa en un horizonte de
tiempo
d.- Contribuyan al cumplimiento de la misin de
la empresa.

20

Se debe responder a la pregunta: Qu beneficios,

logros, resultados se propone alcanzar la empresa


en el plazo fijado previamente?.La respuesta
puede ser :
Su participacin en el mercado
Penetracin en nuevos mercados
Concentracin en los que tiene
La calidad de los productos
El desarrollo del personal
La productividad
La reduccin e incluso el liderazgo en costos
La responsabilidad social que tiene la empresa
Resultados que se esperan lograr con
investigacin, reestructuracin, fusionndose o
liquidndose, etc.

21

3.3.- ESTRATEGIAS:

Es el camino, los lineamientos que indican y plantean el


cmo lograr la misin y los objetivos que se propone la
empresa.
Es cmo la organizacin pretende conseguir sus objetivos y
la misin que la define.
En la formulacin del plan estratgico se definen:
La estrategia global o corporativa, que se refiere al
cmo se lograr el cumplimiento de la misin y de los
objetivos generales.
Las estrategias por negocios, se refiere al cmo se
lograr el cumplimiento de objetivos que comprometen
orientaciones diferentes segn el negocio de que se trate.
Las estrategias por funciones de la empresa, que
deben referirse al cmo se lograr el cumplimiento de los
objetivos generales que comprometen la gestin administrativa de la empresa en el desempeo de sus funciones.
22

Porter en 1980 describe tres estrategias genricas:


DIFERENCIACIN .- creando algo que se
considere en el mercado como exclusivo.
LIDERAZGO EN COSTOS .- logrando un total
liderazgo en costos dentro de una industria, a
travs de un conjunto de polticas funcionales
dirigidas hacia este objetivo bsico.
CONCENTRACIN .- concentrndose en un
grupo particular de compradores, un segmento de
la lnea de productos o un mercado geogrfico.
Michael E. Porter advierte de manera enftica que
es peligroso seleccionar y concentrarse en ms
de una de estas estrategias al mismo tiempo.
23

Grandes estrategias, por lo general incluyen lo


siguiente :
1. Concentracin en productos o servicios
existentes
2. Desarrollo del mercado y/o producto.
3. Concentracin en innovacin / tecnologa.
4. Integracin vertical / horizontal.
5. Desarrollo de Join ventures.
6. Diversificacin.
7. Atrincheramiento/retorno completo,
bsicamente a travs de la reduccin en costos.
8. Desposeimiento / liquidacin la solucin
final.
24

Alfred D. Chandler en 1962 identific cuatro


estrategias de crecimiento clave :
1.- Expansin de Volumen
2.- Dispersin Geogrfica
3.- Integracin Vertical
4.- Diversificacin del producto o servicio.
Chandler demostr que cada una de estas
estrategias representaba problemas
administrativos diferentes y, por consiguiente
tendra a llevar estructuras organizacionales
distintas.
25

ESTRATEGIAS
A.- CENTRALES:
a.- Segmentacin.- Identificar el mercado, dividirlo,
cuantificarlo y ubicarse en el segmento.
- Diferenciada, - Indiferenciada y - Concentrada.
b.- Posicionamiento.- Ubicarlo en la mente de los
consumidores, darle imagen al producto.
c.- Posturas Competitivas o Crecimiento.- Integracin,
crecimiento a base del propio producto.
- Expansin del Mercado, - Defensiva, - Confrontacin,
- Seguimiento, - Flanqueo y - Guerrilla.
Desarrollo:
Intensivo (profundizacin, desarrollo de mercados, de
productos, desarrollo bidimensional)
Diversificacin (convergente, concntrico, horizontal
conglomerado)
Integrado (haca atrs, haca adelante, en paralelo)

26

B.- ESPECFICAS:
Producto-Mercado.- mejorar o sacar producto
nuevo.
Marca.- tener marca nica, marca de lnea,
institucional, mixta, sin marca.
Promocin.- utilizar publicidad, regalos.
Precios.- fijos, flexibles, psicolgicos, lneas,
sube el lder.
Distribucin.- propia, de terceros o mixtas.

27

VENTAJA COMPETITIVA
La explotacin de una Ventaja Competitiva es el fundamento
de toda estrategia, y su objetivo es aumentar la ventaja inicial
o perpetuarla.
Puede ser de dos tipos :
ESTRUCTURAL .- es un dato de la empresa. Proviene del
tamao de la empresa, de su estructura financiera, de su
organizacin e inclusive de las condiciones am-bientales,
sociales, polticas, o econmicas en las que ella opera.
As, una empresa puede tener una ventaja competitiva
porque opera en un pas con baja inflacin, en un mercado
protegido o bien con costos de los facto-res de produccin
ms bajos que los de sus competido-res. Por ejemplo, la
localizacin geogrfica de una cementera cerca de una
zona de consumo dar una ventaja estructural importante
sobre la competencia.
FUNCIONAL .- debe adquirirse. Por ejemplo, imagen de
marca, avance tecnolgico, eficacia del sistema de
28
distribucin, etc

3.4.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura sigue a la estrategia, es decir, que


la estructura es la expresin de cmo se organiza
la actividad de la empresa para cumplir con los
objetivos propuestos y hacer posible la
implementacin de las estrategias formuladas.
La estructura organizacional describe el marco de
la organizacin. As como los seres humanos
tienen esqueletos que definen su forma, las
organizaciones tienen estructuras que definen la
suya.
La estructura de una organizacin puede
analizarse en tres dimensiones: Complejidad,
Formalizacin y Centralizacin.
29

PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACIN


SEGN MINTZBERG
IMPULSO HACIA
EL LIDERAZGO

APICE ESTRATGICO

LINEA

STAFF DE
APOYO

IMPULSO HACIA
TECNOESMEDIA
LA RACIONALIZACIN

TRUCTURA

IMPULSO HACIA
LA COLABORACIN

IMPULSO HACIA LA
FRAGMENTACIN

NUCLEO DE OPERACIONES
IMPULSO HACIA LA PROFESIONALIZACIN

30

APICE ESTRATGICO.- hasta la organizacin


ms simple requiere, por lo menos, un director
con dedicacin exclusiva. Es el lugar donde se
supervisa todo el sistema.
LINEA MEDIA .- es una jerarqua de autoridad
entre el ncleo operativo y el pice estratgico.
Conforme crece la organizacin se necesitan
ms directores.
TECNOESTRUCTURA .- (rganos de apoyo
administrativos) conformados por los llamados
analistas y se encuentran fuera de la lnea
jerrquica de autoridad. Tambin realizan tareas
administrativas - planificar y controlar formalmente el trabajo de otros - pero de una naturaleza
diferente, a menudo llamados de staff.
31

STAFF DE APOYO .- (rganos de


asesoramiento), suministran diversos servicios
internos, desde una cafetera o servicios de
correos a la asesora jurdica u oficina de
relaciones pblicas.
NUCLEO DE OPERACIONES .- aqu se
encuentran los operarios, que son aquellas
personas que realizan el trabajo bsico de
fabricar los productos y prestar los servicios.

IDEOLOGA .- llamada tambin cultura, abarca


las tradiciones y creencias de una organizacin
que la distinguen de otras e infunden una cierta
vida al esqueleto de su estructura.

32

4.- IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO


O FORMULACIN DEL PLAN OPERATIVO
Los componentes bsicos de un plan operativo son:
4.1.- PROGRAMAS .- son un conjunto de acciones que tienen
permanencia indefinida en el tiempo. Debe contener:
Objetivos especficos.- logros beneficios o resultados que se
obtendrn en un tiempo determinado. Expresan el qu
Estrategias Especficas.- plan de accin seleccionado para
garantizar el cumplimiento de los objetivos.Expresa el cmo
Acciones y Tareas.- que deben realizarse para lograr el
cumplimiento de lo propuesto en los objetivos y la
implementacin de las estrategias.
Secuencias y Ubicacin en el tiempo de las acciones y
tareas que deben realizarse.
Recursos requeridos para la realizacin de las acciones y
tareas : recursos humanos y fsicos.
La identificacin de los programas depende de la estructura
33
organizativa que adopte la empresa.

4.2.- PRESUPUESTOS:

Los presupuestos constituyen la valoracin en


unidades monetarias de los recursos requeridos para
realizar las acciones programadas, as como de los
resultados producidos o generados por los diferentes
programas, representados en ingresos.
Segn el caso se elaborarn uno o ms presupuestos
por cada uno de ellos; en forma genrica se
presentarn como presupuestos :
De Ingresos
De Inversiones
De Compras
De Gastos de diversa ndole.
Generalmente esta valoracin y anlisis exige ajustes
en el alcance del plan; a veces inclusive implica
cambios en las estrategias planteadas.
34

4.3.- PROCEDIMIENTOS:

Se refieren a la secuencia de pasos que deben llevarse a


cabo en la operacin de los programas
Se debe establecer en forma genrica procedimientos en
todos los procesos de trabajo, que comprometen generalmente varias unidades de la organizacin. Ejemplos :
Procedimientos de compras.
Procedimientos de despacho.
Procedimientos de ventas.
Procedimientos de cobro.
Procedimientos de seleccin de personal, etc
Se establecen procedimientos que se constituyen en
metodologas, para hacer planeacin, control, auditorias,
etc.
Si lo exigen los planes deben modificarse los
procedimientos.
35

5.- EVALUACIN Y CONTROL

El proceso de Control compara el


comportamiento de la empresa con los
resultados deseados y proporcionan la
informacin necesaria para evaluar los
resultados de la gestin.
El control debe seguir a la planeacin, por lo
cual se dice consecuentemente que no hay
planeacin sin control, ni control sin
planeacin
36

5.1.- reas clave de comportamiento.- se


pueden considerar la rentabilidad, responsabilidad social, posicin en el mercado, liderazgo
en el producto o servicio, motivacin y actitud
del personal.
La determinacin de reas clave depende
del anlisis externo e interno de la empresa y
de la fijacin de los objetivos y estrategias.
5.2.- Indicadores para la medicin.- se deben
establecer indicadores del comportamiento de
las reas clave determinadas.
La medicin del comportamiento debe
compararse con los estndares o resultados
esperados, expresados en los planes de la
empresa.
37

5.3.- La evaluacin del comportamiento :


Evaluar implica explicar, analizar las desviaciones entre lo
ejecutado y lo esperado; implica relacionar el comportamiento
de varios indicadores; implica determinar las variables de los
problemas que estn influyendo en el comportamiento. Por
tanto es importante evaluar el comportamiento en dos
dimensiones :
* La evaluacin de los resultados, analizando la empresa
como un todo.
* La evaluacin de los procesos de trabajo, analizando el
cmo se obtienen los resultados, el cmo se hace la gestin
de la empresa.
Las conclusiones de la evaluacin debern sealar :
- Qu se debe investigar y analizar sobre el entorno?
- Qu se debe profundizar o actualizar en el anlisis interno?
- Cules deberan ser los nuevos objetivos y las metas?
- Qu cambios o programas deben implementarse a nivel
operativo para lograr el desempeo esperado?

38

Definicin de un negocio en trminos


de bienes y servicios, ms que en
los beneficios buscados por el
consumidor
Theodore Levitt: Marketing Myopia
39

Expresiones sobre utilidad


NO ofrecer

Ropa
Zapatos
Libros
Muebles
Cosas

Es mejor...

Apariencia atractiva
Comodidad para pies
y placer al caminar
Horas de placer y
conocimiento
Comodidad en lugar
acogedor
Ideas, emociones,
sentimientos y
beneficios.
40

Lo que la organizacin pretende lograr mediante operaciones


continuas a largo plazo.
Es un resultado deseado.
Son compromisos de accin especficos y medibles para
alcanzar la misin y deben lograr:
- Traducirse en acciones especficas
- Proveer direccin
- Establecer prioridades a largo plazo
- Facilitar el control gerencial
Los objetivos deben ser:
- Jerrquicos, Cuantitativos, Realistas y Consistentes.
41

OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Aumentar la participacin
en el mercado

Aumentar la participacin
de su nivel actual de 20%
a un 25% el prximo ao.

Mejorar la imagen pblica


de la empresa

Recibir, el prximo ao,


premios de reconocimiento
al menos de tres grupos
ecologistas y/o consumidores
42

ESTRATEGIA.- Plan general de accin mediante el cual


una organizacin busca alcanzar sus objetivos.
TACTICAS.- Medios por los cuales se realiza una
estrategia.

Objetivo: Aumentar las ventas el prximo ao un 10%


ms que las del ao actual.
Estrategias:
(a) Identificar las actividades de Marketing en los
mercados locales.
(b) Incursionar en los mercados internacionales.

43

Estrategia: Dirigir la promocin a varones de 25 a 40


aos de edad.
Tcticas:
(a) Disponer anuncios en revistas que lee este grupo
de personas.
(b) Disponer publicidad en programas de radio y
televisin que usualmente son sintonizados por
este segmento de mercado.
44

II.2.- PROGRAMA DE MARKETING

Una vez definida la estrategia empresarial se


elaboran los programas para cada una de las reas
que mantiene la empresa, finanzas, produccin,
recursos humanos y marketing.
Especficamente en Marketing el programa
comprende:
a.- El Anlisis de Mercado.- consiste en evaluar las
caractersticas que presenta el conjunto de
clientes, o segmento de mercado, al cual esta
dirigido el producto o el servicio que se brinda.
b.- La Mezcla de Marketing.- comprende el diseo
del Producto o del tipo de servicio que se
pretende ofrecer, as como la determinacin del
Precio, la Plaza o canales de distribucin, y la
Promocin.
45

MARKETING MIX
O
MEZCLA DE MARKETING
Es el conjunto de variables controlables que la empresa combina para
suscitar la respuesta que desea por parte del mercado meta.
MARKETING
MIX
PRODUCTO

MERCADO
OBJETIVO
PROMOCIN

Variedad
Calidad
PRECIO
Diseo
Caractersticas Precio de lista
Descuentos
Marca
Rebajas
Embalaje
Periodo de pago
Tamao
Garanta Plazos de crdito
Devoluciones

POSICIN

Promocin de Canales de distribucin


ventas
Cobertura
Publicidad
Surtidos
Fuerza de ventas
Ubicaciones
Relaciones
Inventario
pblicas
Transporte 46
Mk. directo

ESTRATEGIAS
DEL
MARKETING
47

Crecimiento Intensivo: Tiene sentido si no ha


explotado en su totalidad las oportunidades latentes
en sus productos y mercados corrientes.

Penetracin de Mercado
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de Productos

48

Crecimiento Integrado: Es adecuado si se ofrece


un vigoroso crecimiento y se aumenta la
productividad.

Integracin hacia atrs


Integracin hacia adelante
Integracin horizontal

49

Crecimiento por Diversificacin: Es adecuado si


no hay oportunidades adicionales de crecimiento o
utilidad.

Diversificacin Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin Conglomerada

50

II.3.- TIPOS DE ESTRATEGIAS


Los tipos de estrategias se dan generalmente sobre la
base de modelos estratgicos. Entre estos modelos
estratgicos se encuentran las estrategias de:
1.- Integracin.
2.- Matriz ProductoMercado creada por Ansoff
3.- Genricas, sustentadas por Michael Porter
4.- Matriz del Boston Consulting Group: BCG
5.- Competitivas.
En el desarrollo de sus actividades, la empresa podr optar
por alguno de estos modelos cada vez que crea conveniente,
ya que se desenvuelve en un mercado dinmico que se
caracteriza por ser cada vez ms competitivo.
51

1.- ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN


LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIN VERTICAL:

Integracin vertical hacia atrs, se denomina cuando una


empresa X decide extender sus operaciones hacia la
ejecucin de actividades que anteriormente realizaba algn
proveedor.
Integracin vertical hacia delante, se presenta cuando la
empresa extiende sus operaciones hacia la ejecucin de
aquellas actividades que antes eran realizadas por una
empresa Y, la misma que se dedicaba a la elaboracin de
un producto de mayor valor agregado, que tena como
insumo principal el producto que proporcionaba la empresa
X; o cuando la empresa X extiende sus operaciones hacia
la ejecucin de la actividad que realizaba algn intermediario
para facilitar la distribucin del producto.
Ejemplo el caso de una curtiembre y el de una empresa que
52
fabrica telas de algodn.

LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIN
HORIZONTAL

Esta se produce cuando la empresa


expande su lnea de productos hacia otros
relacionados. Un ejemplo lo constituye aquella
empresa que elabora shampoo para adultos,
pero que ahora comienza a producir shampoo
para nios y para recin nacidos. Otro ejemplo
es el de una empresa que se dedica a la
fabricacin de pantalones tipo jeans, que estn
destinados al segmento de poblacin integrado
por hombres y mujeres mayores de 15 aos,
pero que ahora decide fabricar, adems,
pantalones jeans que se orientan al segmento
53
de poblacin comprendido por los nios.

2.- MATRIZ PRODUCTO - MERCADO


Sobre la base de las variables producto y mercado, se
pueden formular cuatro alternativas estratgicas que son:
Producto
existente
Mercado
existente
Mercado
nuevo

Producto
nuevo

Penetracin

Desarrollo del
producto

Expansin de
mercado

Diversificacin

54

2.1.- Estrategia de Penetracin:


La empresa desarrolla una estrategia sobre la base del
producto que se encuentra fabricando y del mercado actual
al cual se orienta. Esto quiere decir que la empresa intenta
realzar los atributos o ventajas que ofrece su producto
frente a los de la competencia para captar una mayor
demanda dentro del mercado al cual se dirige.
Para esto la empresa puede optar por diversas acciones,
como por ejemplo, ampliar sus puntos de venta, aumentar
su fuerza de ventas, realizar mayores promociones,
disminuir precios, entre otras.
Con la poltica de apertura de la economa peruana a inicios
de la dcada del 90, algunas empresas optaron por aplicar
este tipo de estrategia. Ej.. Como atributo de las llantas se
pretenda resaltar el que haba sido elaborada tomando en
cuenta la realidad de nuestras carreteras.
55

2.2.- Estrategia de desarrollo del producto:

Esta estrategia se presenta cuando la


empresa opta por el desarrollo de un nuevo
producto dentro de su lnea de produccin, el
cual va a continuar orientndose al mercado
existente. Ej.. Empresa de computadoras, IBM,
Compaq, Acer, Apple, que presenta un nuevo
modelo, el cual se dirige al mismo mercado que
vena atendiendo. Otro Ej.. la empresa que
fabrica goma de mascar de determinado sabor,
menta, que orienta a un mercado especfico e
introduce un nuevo sabor, fresa, para dirigirlo a
un mismo mercado; o la que produce jabones
para lavar ropa que introduce nuevos colores y
tamaos que son orientados al mismo mercado.
56

2.3.- Estrategia de expansin de mercados

Esta es una estrategia mediante la cual la


empresa decide orientar el producto que fabrica
actualmente hacia nuevos mercados. Un Ej.. se
dio en el mercado cervecero, donde Backus
decidi expandir su mercado hacia otros pases y
no solo dirigirse a su tradicional mercado local.
Otro Ej.. es el grupo Aaos S.A. cuando
decidieron incursionar en el mercado venezolano
con su marca Kola Real.
57

2.4.- Estrategia de diversificacin


Esta estrategia consiste en el desarrollo de
nuevos productos por parte de la empresa, los
mismos que van a ser orientados a nuevos mercados,
como por Ej.. una empresa que opta por cambiar de
giro por diversas razones, como la prdida
significativa de la rentabilidad que ofreca el producto,
los cambios que se producen en el mercado respecto
a los gustos del consumidor, entre otras y saca un
nuevo producto que orienta a mercados que
anteriormente no conoca. En el caso de Singer,
conocida como fabricante de mquinas de coser,
aplic esta estrategia cuando decidi orientarse a la
fabricacin de material espacial para la NASA.
58

3.- ESTRATEGIAS GENRICAS


Este modelo fue desarrollado por M. Porter y define las
estrategias en relacin con la ventaja competitiva que
presenta la empresa y el mercado al cual se dirige. La
ventaja competitiva se puede dar como consecuencia de
una serie de factores, como la exclusividad o diferenciacin
que percibe el cliente sobre el producto que ofrece la
empresa; el liderazgo en costos que asume la organizacin
frente a la competencia; y el mercado al cual se dirige, que
puede ser todo o parte de este.

Mercado
total
Parte del
mercado

Ventaja estratgica
por exclusividad

Ventaja estratgica
por costos

Diferenciacin

Liderazgo en costos

Segmentacin
59

3.1.- Estrategia de Diferenciacin


Esta estrategia consiste en basar la competitividad de
la empresa en la exclusividad que percibe el cliente sobre
el producto. La empresa logra diferenciarse de la
competencia a travs de ciertos atributos, como por Ej.. la
marca, el servicio, el diseo del producto, la materia prima,
entre otros. Es el caso de las chompas de alpaca de origen
peruano que son orientadas al mercado internacional,
donde cuentan con aceptacin y la diferenciacin se basa
en el insumo utilizado. Otro Ej.. son los autos Mercedes
Benz o BMW, de origen alemn que mantienen como
atributo el status que brindan, adems de su imagen por el
artculo en s y la marca, la mayonesa Alacena que
pertenece a la empresa Alicorp y que logr diferenciarse
de la competencia por su sabor, el rico sabor de casa, y
Wong por la calidad del servicio ofrecido.
60

3.2.- Estrategia de Liderazgo en costos

Consiste en basar la competitividad de la


empresa en los bajos costos que afronta y que no
pueden ser igualados por la competencia.
Los bajos costos obtenidos pueden ser
consecuencia de la utilizacin de tecnologa de
punta y de la menor incidencia de los costos de
personal, por Ej.. la industria Aaos con su
producto Kola Real mantiene un liderazgo en
costos basados en ahorros en su proceso de
distribucin y marketing. En el sector de lneas
areas, Aerocontinente mantuvo un liderazgo en
costos basado en estrategias comerciales que le
permite ofrecer promociones y precios
competitivos.
61

3.3.- Estrategia de Segmentacin


Mediante esta estrategia, la empresa busca orientar
sus productos a una parte y no a todo el mercado, es decir,
a travs de su producto, intenta satisfacer las necesidades
que presenta un segmento homogneo del mercado total.
Este es el caso de una empresa que fabrica crema dental y
que se posiciona en el segmento de mercado de nios y
ofrece un producto atractivo para este segmento en cuanto
al tipo de envase utilizado, el sabor, el color, entre otros
factores, Tambin es el caso de una empresa que produce
jabones y que se posiciona en el mismo segmento de
mercado, y que tiene en cuenta las caractersticas que
conviene considerar el caso de los nios en cuanto a
ciertas variables, como la piel delicada, la preferencia por
la forma, el color y el tamao del jabn o el caso de la
bebida gaseosa Chiki con determinadas caractersticas.
62

4.- MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING


GROUP (BCG)
Esta se desarrolla sobre la base de los criterios de
participacin relativa y la tasa de crecimiento que experimenta la empresa diversificada. Segn este modelo, existen
cuatro estados por los que pueden atravesar los negocios, a
saber: estrella, vaca lechera, interrogante y perro.
Alta participacin
relativa en el mercado

Alta tasa de
crecimiento
Baja tasa de
crecimiento

Baja participacin
relativa en el mercado

Negocio
estrella

Negocio
Interrogante

Negocio
vaca lechera

Negocio
perro
63

4.- MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING


GROUP (BCG)
ESTRELLAS: Lder en mercado de crecimiento rpido,
generalmente grandes utilidades pero necesitan mucho
dinero para financiar su rpido crecimiento (sern vacas
lecheras).
VACAS LECHERAS: Suele generar ms efectivo que el
que necesita para mantener su participacin de
mercado.
SIGNOS DE INTERROGACION: Crecimiento rpido
pero mrgenes de utilidad bajos. Requieren gran
cantidad de dinero para mantener su participacin, sino
sern perros.
PERROS: Candidatos a la eliminacin, no son una
64
buena promesa de dinero.

4.1.- Negocio estrella

Se presenta cuando un determinado


negocio de la empresa cuenta con una alta
participacin en el mercado y con una alta
tasa de crecimiento. Como su nombre lo
indica, se trata de aquellos negocios que
son ms atractivos para la empresa y que
reportan importantes ingresos, por lo que
pueden ser calificados como negocios
exitosos. Este puede ser el caso de la
cerveza Cristal para la empresa Backus&
Johnston; o del detergente Ariel para la
empresa Procter and Gamble en el Per.
65

4.2.- Negocio vaca lechera

Esta situacin se presenta cuando un


negocio se caracteriza por contar con una alta
tasa de participacin en el mercado y una baja
tasa de crecimiento. Por lo general, los ingresos
obtenidos en este negocio son derivados por la
empresa diversificada hacia los otros negocios,
que muestran altas tasas de crecimiento.

66

4.3.- Negocio interrogante

Este tipo de negocio presenta la situacin


contraria a la de la vaca lechera. En este caso,
el negocio se caracteriza por tener una baja
participacin en el mercado y una alta tasa de
crecimiento. El nombre de interrogante que se
le adjudica se debe a que no se sabe si, con el
tiempo, llegar a convertirse en un negocio
estrella.

67

4.4.- Negocio perro

Se califica como tal aquel negocio que


presenta tanto una baja participacin en el
mercado como una baja tasa de crecimiento.
Pueden ser varias las razones por las que la
empresa diversificada decide mantener estos
negocios en su portafolio, y entre ellas se
encuentra la contribucin de este negocio a la
estructura de costos de la empresa corporativa
como un todo.
68

5.- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Las estrategias competitivas se basan en el


comportamiento que asume la empresa en relacin con sus
competidores dentro del sector donde se desenvuelve.
Segn estas estrategias, las empresas pueden ser:
Empresa Lder:
Estrategia de Incremento de la Demanda.
Estrategia de Defensa: Estrategias de defensa de su
lugar, preventiva, reaccin y de absorcin.
Empresa Retadora:
Ataque frontal, flanqueo, de guerrilla y de nuevos
mercados.
Empresa Seguidora:
Adopta estrategias similares a las de las otras empresas.
Empresa Especializada:
Se orienta solo a un segmento del mercado, caracterstica
69
que le permite obtener una ventaja competitiva.

5.1.- E.C. DE LA EMPRESA LDER


La empresa lder por lo general , tiende a ser aquella
que cuenta con la mayor participacin en el mercado. Sin
embargo, es conveniente definir el criterio que se utiliza
para calificarla como tal. Tambin pueden aplicarse segn
otros factores, como la calidad del producto, las utilidades
obtenidas, la cobertura geogrfica, la rentabilidad, los
precios bajos, entre otros. Desde el punto de vista del
marketing, se considera como empresa lder aquella que el
mercado percibe o califica como tal por los productos que
ofrece. Este es el caso de empresas como Kodak, Backus.
Para que la empresa lder pueda mantener su posicin
privilegiada en el mercado, bsicamente cuenta con dos
alternativas estratgicas: a) puede buscar que su demanda
se incremente; b) puede adoptar una estrategia de
defensa.
70

a.- Estrategia de incremento de la demanda


En este caso, el incremento de la demanda de la empresa lder se da
como resultado de la ampliacin de la demanda total por los
productos que ofrece el sector empresarial al que ella pertenece o,
en todo caso, como resultado de la disminucin de la demanda por
los productos que elaboran las empresas competidoras de su sector.
Si la empresa lder desea aumentar sus ventas y captar as una mayor
demanda, puede optar por buscar nuevos usos o aplicaciones para
los productos que elabora, o por buscar nuevos clientes.
En el caso de aumentar las ventas, un ejemplo es el de las hierbas
aromticas que si bien tienen un uso culinario, tambin es posible
darle un uso medicinal para aliviar determinadas dolencias, como el
caso del romero que alivia dolores reumticos darles un uso
cosmticos, para fortalecer y evitar la cada del cabello.
En cuanto a la bsqueda de nuevos clientes se puede recurrir a la
ampliacin de la cobertura geogrfica a la ampliacin del mercado
objetivo, es decir, a la incorporacin de otros segmentos de mercado
71

b.- Estrategia de defensa


Con el fin de mantener su posicin en el mercado,
la empresa lder puede aplicar las estrategias de
defensa siguientes: la defensa de su lugar, la
defensa preventiva, la reaccin y la absorcin.
1.- La estrategia de defensa de su lugar.- se
sugiere cuando la empresa lder debe defender su
posicin de la competencia que pretende
arrebatarle parte del mercado que posee.
Normalmente esta estrategia se basa en resaltar
los atributos del producto, que el mercado
reconoce como tales y que la diferencia de la
competencia.
72

2.- La estrategia de defensa Preventiva.- se sugiere


cuando el lder del mercado busca disminuir el impacto
de las acciones de sus competidores cercanos antes de
que estos lo ataquen. Esto requiere una constante
innovacin y orientacin al mercado, por parte de la
empresa. Por ejemplo las empresas que buscan
adelantarse en forma constante a la competencia,
mediante el ofrecimiento de productos innovadores al
mercado. (Gillette sensor para el segmento de mujeres)
3.- La estrategia de defensa de Reaccin.- se
produce cuando la empresa lder ha recibido un ataque
de alguna empresa competidora, razn por la que
decide contraatacarla. Sin embargo, se presentan
algunos casos en que la empresa puede no optar por
contraatacar con el fin de no seguir el juego de la
empresa atacante. Ejemplo: Coca Cola y Pepsi Cola,
Inca Kola y triple Kola y entre ellas y Cola Real.
73

4.- La estrategia de defensa de Absorcin.- se


produce cuando la empresa lder opta por adquirir a la
empresa retadora, con lo que trata de evitar la posible
entrada de otros competidores al sector. En estos casos
la empresa requiere de importantes recursos
financieros para llevar a cabo esta accin. Ejemplo,
cuando la empresa lder Backus opt por comprar la
propiedad de Cervesur que representaba su principal
competencia.

74

5.2.- E.C. DE LA EMPRESA RETADORA


La empresa retadora es aquella que, si bien no
posee una posicin de liderazgo en su sector
competitivo, aspira a obtener esa posicin a travs del
tiempo, por lo que su comportamiento esperado para
llegar a ser lder ser el de ataque.
El mercado percibe el producto que ofrece la
empresa retadora como la alternativa directa a los
productos o servicios que ofrece la empresa lder.
Entre las estrategias competitivas de la empresa
retadora, o estrategias de ataque a la empresa lder,
tenemos las estrategias de Ataque Frontal, Flanqueo,
Guerrilla y Nuevos mercados.
75

a.- La estrategia de Ataque Frontal.- consiste en


la decisin que adopta la empresa retadora de atacar
directamente al lder y se basa en tratar de afectar
seriamente los atributos que resalta la empresa lder y
sobre las cuales descansa su ventaja competitiva.
Cabe sealar que esta estrategia requiere de un
uso importante de recursos por parte de la empresa
retadora y de una evaluacin de los escenarios
estratgicos, ya que, por lo general, se produce una
reaccin casi inmediata de la empresa lder.
Ejemplo, Triple Kola cuando decidi atacar
directamente al lder en el segmento de las bebidas
amarillas, cuando puso nfasis en que las
caractersticas del producto podran ser hasta cierto
punto similares, pero la diferencia era el precio.
76

b.- La estrategia de Flanqueo.- es utilizado en


muchos casos por la empresa retadora como resultado
de la evaluacin de las debilidades que presenta la
empresa lder. Ello significa que la empresa retadora
optar por atacar aquellos aspectos en los que el lder
presente debilidades. Por ejemplo cuando la empresa
que ataca lo hace sobre la base de la presentacin de
un mejor servicio post venta, aspecto que la empresa
lder pudo haber descuidado. (E. Wong, que en su
momento enfrent a las otras empresas del sector de
supermercados, cuando puso nfasis en la calidad del
servicio)
77

c.- La estrategia de Guerrilla.- se caracteriza por


ser inesperado y frecuente por parte de la empresa
retadora hacia la empresa lder. En muchos casos,
esta forma de ataque se da como resultado de los
limitados recursos con que cuenta la empresa
retadora. Ejemplo, las empresas de computacin que
se orientan a ofrecer cursos de cmputo para
ejecutivos con el fin de captar una parte de este
segmento de mercado, al cual se dirigen las empresas
ms grandes. Otro ejemplo son los Institutos de ingls,
que ofrecen cursos a medida a grupos de empleados
de organizaciones grandes.
78

d.- La estrategia de Nuevos Mercados.- en este


caso, la empresa retadora, en lugar de enfrentarse
directamente con el lder de su sector, opta por salir
del escenario competitivo tradicional y por buscar
nuevos mercados, ya sea con el producto tradicional o
con uno nuevo. Este ataque requiere del conocimiento
del comportamiento del consumidor y de las
necesidades que surgen en l. Ejemplo, Mibanco ha
optado por orientarse principalmente al segmento de
los micro y pequeos empresarios, segmento que ha
sido tradicionalmente dejado de lado por los otros
bancos.
79

5.3.- E.C. DE LA EMPRESA SEGUIDORA


Estas empresas se caracterizan por adoptar estrategias
similares a las de otras empresas del sector. Esto
debido a que su intencin no es tratar de convertir-se en
la empresa lder, sino simplemente permanecer en el
mercado, ya que con este comportamiento pueden
continuar obteniendo utilidades sin destinar
significativos recursos como en el caso de una empresa
retadora. Esto sucede en el sector de detergentes,
donde las innovaciones de una marca en el producto
que fabrica, con blanqueador, con olor a limn, etc.; son
imitadas inmediatamente por la marca seguidora. Lo
mismo sucede en el sector de laboratorios farmacuticos, donde las innovaciones de un nuevo producto son
80
aprovechadas por sus seguidores.

5.4.- E.C. DE LA EMPRESA ESPECIALIZADA


La empresa especializada es aquella que, por su
propia naturaleza, no se orienta a todo el mercado,
sino solo a un segmento del mismo, caracterstica que
le permite obtener una ventaja competitiva, por que
puede atender mejor a su mercado meta. Esta
empresa trata de satisfacer a un mercado homogneo.
Es el caso de determinadas clnicas como la Clnica
Hogar de la Madre y la Clnica Montesur, que se han
especializado en la maternidad.

81

82

También podría gustarte