AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU

UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIN

TEMA: Plan operativo: Presupuestos, polticas, procedimientos, normas,

anlisis FODA

CURSO: TEORIA DE LA ADMINISTRACION II

DOCENTE: HUAROC PONCE, Nilton

INTEGRANTES:
-FERRER GUILLERMO, Sariah Angeli
- HERMITAO RIOS, Sheyla Diana
- MELENDEZ ROJA, William
-TRUJILLO CHAVEZ, Yessica Gisela

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DEFINICIN
Es un documento en el cual los responsables de
una organizacin (ya sea una empresa, una
institucin

una

oficina

gubernamental)

establecen los objetivos que desean cumplir y

estipulanlospasosaseguir.

CONCEPTO
Esundocumentooficialenelquelosresponsables
de una organizacin (empresarial, institucional, no
gubernamental) o un fragmento del mismo
(departamento,

seccin,

delegacin,

oficina)

enumeran los objetivos y las directrices que deben

cumplirenelcortoplazo.Porello,unplanoperativo
se establece generalmente con una duracin
efectiva de un ao, lo que hace que tambin sea
conocidocomoplanoperativoanualoPOA.

Unplanoperativoesundocumentodondeseponeporescrito
cules sern los pasos a realizar por la compaa y las
acciones que debern desempear quienes participan en la
actividad de produccin y venta de servicios, as como
tambinlosobjetivosquesedeseanalcanzaralfinalizaruna
determinadaetapa.

CAL ES SU UTILIDAD?
Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan
operativo radica en que es posible, mediante las herramientas
de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento
exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los
objetivos.Enestesentido,lasprincipalesherramientassoftware
queayudanamonitorizarunplanestratgicouoperativosonel
Cuadro de mando integral, los Sistemas de informacin
ejecutiva,ylosSistemasdeSoportealaDecisin.

PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)

Porlogeneral,unplanoperativotieneunaduracindeunao.Poreso,suele
sermencionadocomoplanoperativoanual(POA).ElPOAponeporescritolas
estrategias que han ideado los directivos para cumplir con los objetivos y que
suponenlasdirectricesaseguirporlosempleadosysubordinadoseneltrabajo
cotidiano.Cabemencionar,quealigualquelosotros,elplanoperativopermite
el seguimiento de las acciones para juzgar su eficacia; en caso de que los
objetivos estn lejos de ser satisfechos, el directivo tiene la posibilidad de
proponernuevasmedidas.

El POA tambin presenta los detalles sobre cmo

conseguir lo planeado en el plan estratgico.
As mismo debern plasmarse las necesidades de la empresa en
cuanto a infraestructura necesaria para llevar a cabo las metas y
para el normal funcionamiento de la compaa, es decir todos
aquellos aspectos relacionados con la actividad ordinaria de la
compaa y que puedan afectar a su efectividad y traer
consecuencias (en caso de no ser atendidos) para el cumplimiento
delosobjetivosplanteadosenelplanoperativo.

PASOS A REALIZAR POR LA COMPAA Y LAS ACCIONES QUE

DEBERN DESEMPEAR QUIENES PARTICIPAN EN LA ACTIVIDAD DE
PRODUCCIN Y VENTA DE SERVICIOS
* PLANIFICACIN: Conocer los equipos, recursos y suministros con los que
debercontarseydesarrollarunplandeaccin;
* PROGRAMACIN DE LAS DIVERSAS ACTIVIDADES: Consiguiendo que
cada parte que intervendr en el proceso, tenga nocin de cules son sus
responsabilidades;
* SEGUIMIENTO Y EVALUACIN: Analizar el desempeo de las diferentes
agentesqueparticipanenlaproduccinafindesaberaprovecharalmximo
losrecursosyreeducar,encasodequefueranecesario.

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 Serefectivos(hacerexactamenteloqueseesperade
ellos).
Sereficientes(realizarcorrectamentesulabor).
Ser responsables (realizar la labor con plena
consciencia).
Seroportunos(hacersutrabajoeneltiempoenelque
selehapedido).
Ser rentables (aprovechando al mximo los recursos
que se les han dado, es decir con una rentabilidad
ptima).

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OBJETIVO GENERAL
Se define el objetivo mayor que se
busca alcanzar durante el ao y que
contribuirsustancialmentealdesarrollo
de la organizacin. Ejemplo: lograr
plenaautonomaeconmicadenuestra
organizacin.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Son los resultados que se desean alcanzar en
el ao respectivo. Pueden ser dos o ms
objetivos.Ejemplos:
a) Recuperar el 90% de las tarifas morosas de
laJuntadeUsuarios.
b) Implementar la organizacin con unidades
mvilesligeras.

ACTIVIDADES Y METAS
Sedeterminanlasactividadesqueserealizarn
paralograrlosobjetivospropuestos,sealando
lametaacumplirseencadacaso.Ejemplos:
1. Actividad, Campaa de regularizacin de
pagosmorosos;Meta,300usuariosseponenal
daensuspagos.
2. Actividad, Adquisicin de unidades mviles.
Meta,3motocicletasadquiridas.

ESTRATEGIA DE
TRABAJO
Describe
la forma cmo

se realizarn las

actividades y se lograrn las metas y objetivos

propuestos.
Ejemplo:
"Para que los miembros regularicen sus pagos
se harn campaas de persuasin a los
miembros morosos, de darn amnistas y se
impondrnsancionestalescomopublicacinde
una lista negra de socios morosos, corte de
agua,multasyotros"

PLAZO DE EJECUCIN
Sealalosplazosenquesecumplirncada
unadelasaccionesprogramadas.Ejemplo:
Adquisicin de motocicletas = 120 das
hbiles.6. Responsabilidades: Se designan
losresponsablesdelasacciones.
Ejemplo: Adquisicin de motocicletas =
tesorero y dos socios nombrados en
asamblea.

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Esunaherramientaquelepermiteal
usuario modelar la planificacin de
las tareas necesarias para la
realizacin de un proyecto. Esta
herramientafueinventadaporHenry
L.Gantten1917.

EldiagramadeGANTTesunaherramienta
paraeldirectordelproyectoquelepermite
realizar una representacin grfica del
progreso del proyecto, pero tambin es un
buen medio de comunicacin entre las
diversas personas involucradas en el
proyecto.

Un tipo de cronograma bastante

sencillo es el denominado diagrama
deGantt,cuyascolumnasmarcanel
tiempoensemanasomeses.

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DEFINICION
Se

llamapresupuestoal

clculo

negociacin anticipada de los ingresos y

egresos de una actividad econmica
(personal, familiar, un negocio, una
empresa, una oficina, un gobierno)
duranteunperodo.

CONCEPTO
Un presupuesto es un plan integrador y
coordinador que expresa en trminos
financieros

con

respecto

las

operacionesyrecursosqueformanparte
de una empresa para un periodo
determinado.

QU PERMITE UN PRESUPUESTO?
Elaborar un presupuesto permite a las
empresas,

los

gobiernos,

las

organizaciones privadas o las familias

establecer prioridades y evaluar la
consecucindesusobjetivos.

FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

La principal funcin de los presupuestos se

relacionaconelcontrolfinancierodelaorganizacin.

El control presupuestario es el proceso de

descubrirquesloqueseesthaciendo,comparando
losresultadosconsusdatospreviamentepresupuestos
encorrespondencia,estoparapoderverificarloslogros
oremediarlasdiferencias.

Los presupuestos podrn desempear tanto roles

preventivoscomocorrectivosdentrodelaorganizacin.

Los presupuestos son tiles en la mayor parte de

las organizaciones como: utilitaristas (compaas de

negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales),
grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas
empresas.

Los presupuestos son importantes porque

ayudanaminimizarelriesgoenlasoperacionesde
laorganizacin.

Pormediodelospresupuestossemantieneel

plandeoperacionesdelaempresaenunoslmites
razonables.

Sirven como mecanismo para la revisin de

polticas y estrategias de la empresa y

direccionarlashacialosobjetivosestratgicos.

OBJETIVO DEL PRESUPUESTO

Planear integral y sistemticamente
todas las actividades que la empresa
debe

desarrollar

determinado.

en

un

periodo

 Controlar

cuantitativos,

medir

los

cualitativos

resultados
y,

fijar

responsabilidades en las diferentes

dependenciasdelaempresaparalograr
elcumplimientodelasmetasprevistas.

FINALIDAD DEL PRESUPUESTO

Coordinarlosdiferentescentrosdecostoparaquese
asegure la marcha de la empresa en forma integral.
Planear los resultados de la organizacin en dinero y
volmenes.

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la

empresa.

 Coordinaryrelacionarlasactividadesde
laorganizacin.

Lograrlosresultadosdelasoperacionesperidicas.

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SEGN LA FLEXIBILIDAD

RGIDOS, ESTTICOS, FIJOS O ASIGNADOS

Algunas veces denominado presupuesto esttico,
consiste en un solo plan y no hace reservas para los
cambios quepuedan ocurrirdurante elperodopara el
cual se ha confeccionado. Se basa fundamentalmente
en que las estimaciones de los pronsticos son
correctas.

FLEXIBLES O VARIABLES
Sonlosqueseelaboranparadiferentesniveles
deactividadysepuedenadaptaralas
circunstanciascambiantesdelentorno.Sonde
granaceptacinenelcampopresupuestario
moderno.Sondinmicosadaptativos,pero
complicadosycostosos.Estosmuestranlos
ingresos,costosygastosajustadosaltamaode
operacionesmanufacturerasocomerciales.

Tienenampliaaplicacinenelcampopresupuestario
de los costos, gastos indirectos de fabricacin,
administrativosyventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos
niveles

de

operacin,

brindando

informacin

proyectadaparadistintosvolmenesdelasvariables
crticas, especialmente las que constituyen una
restriccinofactorcondicionante.

SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN

A CORTO PLAZO
Son los que se realizan para cubrir la
planificacin de la organizacin en el
ciclo de operaciones de un ao. Este
sistema se adapta a los pases con
economasinflacionarias.

A LARGO PLAZO
Este

tipo

de

presupuestos

corresponden a los planes de

desarrollo

que,

generalmente,

adoptan los estados y grandes

empresas.

SEGN EL CAMPO DE
APLICABILIDAD EN LA EMPRESA
Presupuestomaestro.

Presupuestosintermedios.

Presupuestosdeinversiones.

Presupuestosoperativos.

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UN PLAN
Estosignificaqueelpresupuestoexpresalo
quelaadministracintratarderealizar.

INTEGRADOR
Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa.
Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del
objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el
objetivo total de la organizacin, a este proceso se le conoce como
presupuestomaestro,formadoporlasdiferentesreasquelointegran.

COORDINADOR
Significa que los planes para varios de los departamentos de la
empresadebenserpreparadosconjuntamenteyenarmona.

TRMINOS MONETARIOS
Significaquedebeserexpresadoenunidadesmonetarias.

OPERACIONES

Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de los ingresos que se
pretendenobtener,ascomolosgastosquesevanaproducir.Estainformacindebeelaborarseenla
formamsdetalladaposible.

RECURSOS

No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los
recursosnecesariospararealizarsusplanesdeoperacin,locualselogra,conlaplaneacin
financieraqueincluya:
PresupuestodeEfectivo.
Presupuestodeadicionesdeactivos.

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PRESUPUESTOS DE OPERACIN
El presupuesto maestro est constituido por dos presupuestos, el presupuesto de
operacinyelpresupuestofinanciero.Elprimerodeellosserefierepropiamentea
las actividades de producir, vender y administrar la organizacin, que son las
actividadestpicasatravsdelasculesunaempresarealizasumisindeofrecer
productososerviciosalasociedad.

PRESUPUESTO DE VENTAS

La

organizacin

deber

determinar

el

comportamiento de su demanda, es decir, conocer

quseesperaquehagaelmercado,alconcluircon
esto, podr elaborar un presupuesto propio de
produccin.

Normalmente

se

realiza

este

procedimiento en la mayora de las

empresas, ya que cuentan con una
capacidad ociosa, es decir que la
demanda es menor que la capacidad
instaladaparaproducir.

PARA DESARROLLAR EL PRESUPUESTO DE

VENTAS ES RECOMENDABLE LA SIGUIENTE
SECUENCIA
1.

Determinar claramente el objetivo que

desealograrlaempresaconrespectoalnivel
de ventas en un periodo determinado, as
como las estrategias que se desarrollarn
paralograrlo.

2. Realizar un estudio del futuro

de la demanda, apoyado en
ciertos mtodos que garanticen
laobjetividaddelosdatos,como
anlisis

de

correlacin,
industria,

regresin
anlisis

anlisis

economa,etc.

de
de

y
la
la

3.

Basndose en los datos deseados

paraelfuturoquegenerelpronstico
y en el juicio profesional de los
ejecutivos de ventas, elaborar el
presupuesto de stas tratando de
dividirlo por zonas, divisiones, lneas,
etctera,detalformaquesefacilitesu
ejecucin.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Una vez que ya se determin el
presupuesto de ventas, se debe
elaborar el plan de produccin. ste es
importanteyaquedeldependetodoel
plan de requerimientos con respecto a
los diferentes insumos o recursos que
seutilizarnenelprocesoproductivo.

PRESUPUESTO BASE CERO

Elpresupuestobasecero,comosunombre
loindica,esunmtodopresupuestario
utilizadoenentornosempresarialesoen
organismospblicos,dondelassolicitudes
derecursossonpresentadas,evaluadasy
justificadasempezandodesdecero,es
decir,sintomarenconsideracinperiodos
opresupuestosanteriores.

En
este
sentido,
es
un
procedimiento
orientado
a
presentar, de manera razonada y
transparente,
todos
los
requerimientos
presupuestarios
relativos a programas o gastos de
una organizacin. Su finalidad es
evitar vicios, corrupcin o malos
manejos de los fondos, as como
reducirgastosinnecesarios.

PRESUPUESTO
MAESTRO
Elpresupuestomaestroestintegradobsicamentepordosreas
queson:

1.Elpresupuestodeoperacin.

2.Elpresupuestofinanciero.

POLTICAS

La poltica de una organizacin es una declaracin de

principiosgeneralesquelaempresauorganizacinse
compromete a cumplir. En ella se dan una serie de
reglasydirectricesbsicasacercadelcomportamiento
queseesperadesusempleadosyfijalasbasessobre
cmo se desarrollarn los dems documentos
(manuales,procedimientos,etc.)delaempresa.

Una buena poltica no debe de ocupar ms de una o

dospginasynodebeincluirdetalles.Simplementese
deben enumerar las lneas generales que definen la
filosofa de la empresa, como pueden ser por ejemplo
elcompromisodecumplirlalegislacin,lavoluntadde
crear un buen ambiente de trabajo, la implantacin de
sistemasdemejoracontinua,ladefinicindeobjetivos
ambiciosos, la necesidad de gestionar las actividades
por procesos yde hacercasoalosprocedimientos,la
expectativa de minimizar el impacto ambiental
medianteunabuenagestindelosrecursos,etc.

TIPOS DE POLTICAS

POLTICAS GENERALES

Son polticas que alcanzan a toda la organizacin y

marcan sus lneas generales. Deben ser conocidas por
todosyservirdegua.Unabuenapolticageneraldeber
seracordeconlaestrategiafijadaporlaempresayservir
de referencia para la elaboracin del resto de polticas
departamentalesyespecficas.

Son los principios a seguir de cada departamento o

POLTICAS DEPARTAMENTALES
servicio.LasmscomunessonlaPolticadeCalidad
donde se fijan los principios y objetivos de calidad a
alcanzar, la Poltica Medioambiental donde se habla
deserresponsable,gestionaryminimizarelimpacto
ambiental y la Poltica de Prevencin de Riesgos
Laborales (PRL) o de Seguridad y Salud en el
Trabajo (SST) donde se habla de conseguir
condicionesdetrabajodignasyminimizarlosriesgos
deaccidentes.

Otras polticas menos frecuentes, pero tambin

presentes en algunos sectores, son la Poltica sobre
Responsabilidad Social Corporativa, la Poltica de
SeguridadFsica,laPolticadeGestindeCambios,
odegestindelainformacinydelconocimiento.

CMO CUMPLIR CON LAS POLTICAS DE LA

EMPRESA?

Sibienpuedeparecertrivial,elprimerrequisitoesdefinir
polticascumplibles.Paraello,aldefinirlaspolticas,es
necesario identificar y analizar los factores internos y
externosqueincidenenelcumplimientodelasmismas.

El anlisis interno incluir:

Laculturadelaempresa

Losrecursosdisponibles

Otrasdebilidadesyfortalezasdelaempresa

El externo:
Las variables del entorno, tanto nacional como
internacional:

Econmico

Sociales

Tecnolgicas

Poltico-legales

Lacompetencia

Otrasamenazasyoportunidades

EN QU SE TIENE QUE BASAR LAS POLTICAS?

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA AMBIENTAL

Parallevaracabonuestronegocioque
proteja el medio ambiente se organiza
la

estructura

administrativa

medioambientalaescalaglobal.

MEJORA CONTINUA Y PREVENCIN

CONTRA LA CONTAMINACIN
Se deben esforzar en mejorar
continuamente la calidad de sus
actividades de proteccin del
medio ambiente y prevenir la
contaminacin.

CUMPLIR CON LAS LEYES, REGLAMENTOS Y NORMAS

RELATIVAS AL MEDIO AMBIENTE
Esto tomando medidas preventivas
contra la contaminacin del medio
ambiente.

ESTABLECIMIENTO Y REVISIN
DE OBJETIVOS Y METAS
Esforzarseencomprenderlosimpactos
ambientales y revisar peridicamente
los objetivos y metas que se han
preestablecido.

REDUCCIN DE LA CARGA AMBIENTAL

Esforzarse en reducir las siguientes cargas
ambientales:
Reduccindelefectoinvernadero.
Reduccin de los residuos industriales y fomentar la
reutilizacindelosresiduos.
Sustitucin de las sustancias con posible riesgo
ambientalycontroldeemisiones.
Disear y desarrollar los productos enconciencia con
elmedioambiente.

PROCEDIMIENTOS

DEFINICIN

Son una serie de pasos detallados que indican cmo

cumplir

una

preestablecido.

tarea

alcanzar

un

objetivo

CONCEPTO
Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se
deben seguir con rigurosidad paraejecutar losplanes,
los procedimientos son sub planes de otros planes
mayores.

QU CONSTITUYE?
Los procedimientos constituyen guas de accin y son
ms especficos que las polticas. En conjunto con
otras formas de planeacin, tratan de evitar la
confusin por medio de la direccin, coordinacin y
articulacindelasoperacionesdeunaempresa.

EN QU AYUDA?
Ayudanadirigirtodaslasactividadesdela
empresahaciaobjetivoscomunes,a
imponercoherenciaenlaorganizacina
travsdeltiempo,ygeneranahorrosal
capacitarlaadministracinparaevitarlos
costosdeverificacionesrecurrentes,yal
delegarautoridadalossubordinadospara
tomardecisionesdentrodelmites
impuestosporlaadministracin.

Mientras que las polticas constituyen guas para

pensar y decidir, el procedimiento es una gua para
actuar. El trmino procedimiento se refiere a los
mtodos para ejecutar las actividades. Un mtodo
describe el proceso de ejecutar un paso o una etapa
del procedimiento y puede considerarse un plan de
accin, aunque en general es un sub plan de un
procedimiento.

CLASES DE PROCEDIMIENTOS

PROCEDIMIENTO DISCIPLINARIO

Medianteesteprocedimientoseinvestigay
sanciona

infracciones

de

orden

administrativo. Hay, pues, presencia de

elementos penales, pero no exactamente
delictivos,sinodefaltas.

El procedimiento disciplinario es aquel que

corresponde realizar a todos y cada uno de los
rganos

organismos

del

Estado

excepcionalmente a algunos particulares, como

es el caso de las universidades privadas que
como

las

pblicas

pueden

recurrir

administrativamentealoquedeterminalaley.

PROCEDIMIENTOS TECNICOS O DE GESTIN

Se refieren a la actividad trascendente del
ESTADO:prestacindeserviciospblicos.
Por ejemplo: Proyeccin de leyes, la labor
deladefensora,etc.

PROCEDIMIENTOS TRILATERALES

Es un procedimiento singular, donde

existen tres personajes, el funcionario
pblico y dos personas que tienen un
problema.

NORMAS

DEFINICIN
Las normas son patrones aceptables de
comportamiento

para

dentrodeungrupo.

las

personas

CONCEPTO

Lasnormasindicanalaspersonasloquedebenhacer
o no hacer, en determinadas situaciones. O desde el
puntodevistadelindividuo,lasnormasledicenloque
seesperadel.Todoslosgrupostienensusnormas.A
veces,sonslosobreentendidas,perootrasvecesson
explcitas,habladasypuedeserquehastaescritas.

Unavezquelasnormassonestablecidasyaceptadas,
influyen en el comportamiento de las personas sin
necesidadaparentedecontrolarlasexternamente.

De la misma manera, la funcin de las normas

dentro de la empresa es reglamentar el
comportamiento de los empleados dicindoles lo
quesepermiteyloquenosepermiteenellugar
detrabajo.
Pero tambin hay otras normas que es
importante que aparezcan escritas en los
manuales

de

las

organizaciones

llamaremos"normasformales".

que

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 Reducenlosproblemasinterpersonalesentrelos
empleados ya que, al aplicarse las mismas
normasatodos,eltratoesmsomenosigualy
seminimizanlasinjusticias.
Facilitan la interaccin entre los empleados
porque,alsaberclaramentequestpermitidoy
qu no, aumentan las posibilidades de que se
comporten adecuadamente en el ambiente
laboral.

 Favorecen un ambiente laboral ms

justo, pues al aplicarse las mismas
reglas

todos

se

reducen

los

favoritismos.
Reducen los resentimientos de los
empleados pues, al ser premiados o
sancionados

de

acuerdo

con

un

reglamento, no se ven estas medidas

comouncaprichodelempresario.

 Ahorran tiempo al empresario, porque cuando los

empleados cometen una falta, l no tiene que tomar
unadecisinindividual,sinoqueaplicasimplementela
norma.
Protegenalempresarioyalaempresa,yaquecuando
un empleado comete una falta y se le aplica el
reglamento, queda claro que se est sancionando la
conducta del trabajador y no se piensa que el
empresario "estaba de malas" y que por eso se le
castig.

CARACTERSTICAS DE LAS NORMAS

Ser consistente. Es decir, que la sancin sea
siempre la misma para el mismo incidente, sin
quedependadelapersonaquecometilafalta.
Se busca que seas lo ms imparcial y
predecible.
Serjustas.Osea,queelpremioosancinpara
un comportamiento se asigne en funcin de la
conducta.

 Ser conocidas por todos. Es decir, debes

informaratodatugenteculessonlasnormasy
lassancionesopremios.
Estar relacionadas con los objetivos laborales.
Es decir, las normas deben relacionarse
razonablementeconlosobjetivoslaborales.
Deben ayudar a expresar los valores de tu
empresa. O sea, las normas le dicen a los
empleados, clientes o proveedores lo que es
valiosoparatunegocio.

 Deben conocerse las consecuencias de

la violacin de la norma. Es decir, las
personas deben saber de antemano lo
quevaapasarsiviolanlanorma.

ANLISIS FODA

Anlisis de FODA
El anlisis FODA es una de las
herramientas
esenciales
que
provee de los insumos necesarios
al
proceso
de
planeacin
estratgica,
proporcionando
la
informacin necesaria para la
implantacin
de
acciones
y
medidas
correctivas
y
la
generacin de nuevos proyectos o

Anlisis de FODA
F.O.D.A.
Es una

HERRAMIENTA
muestra

SITUACION ACTUAL DE LA ORGANIZACION

Se obtiene

DIAGNOSTICO PRECISO
En base a l

SE TOMAN DECISIONES ACORDES CON LOS OBJETIVOS

Anlisis de FODA
Es un mtodo para analizar:
Fortalezas.
Oportunidades.
Debilidades.
Amenazas.
En el proceso de anlisis FODA, se consideran los
factores
econmicos,
polticos,
sociales
y
culturales que representan las influencias del
mbito externo a la organizacin, que inciden
sobre su quehacer interno.

Objetivos del anlisis de FODA

Conocer la realidad de la situacin actual.

Tiene la finalidad de visualizar panoramas

de cualquier mbito de la organizacin.

Visualizar la determinacin de polticas

para atacar debilidades y convertirlas en

oportunidades.

Anlisis de FODA

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Variables

FortalezasOportunidadesDebilidadesAmenazas

Internas

Externas

Es posible actuar Es difcil poder

sobre ellas
modificarlas

Anlisis de FODA
Fortalezas:Son las capacidades especiales con las
que cuenta la organizacin, y gracias a las
cuales tiene una posicin privilegiada
frente a la competencia.

FORTALEZAS
estn relacionadas con

ACTIVIDADES que se
HABILIDADES y CAPACIDADES RECURSOS
desarrollan POSITIVAMENTE
que se controlan
que se poseen

Anlisis de FODA
FORTALEZAS
Calidad Total del Producto.
Economas de escala.
Recursos Humanos bien capacitados.
Innovacin en Tecnologa.
Visin, Misin, Objetivos y Metas bien
definidos.
Servicio al Cliente.

Anlisis de FODA
Oportunidades:Son aquellos factores que resultan
positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el
que acta la organizacin y que
permiten
obtener
ventajas
OPORTUNIDADES
competitivas.
Se agrupan

CATEGORIAS

Factores
econmicos

Factores
Sociales y
polticos

Factores
Factores
Mercados y
tecnolgicos demogrficos competencia

Anlisis de FODA
Oportunidades
Nuevos Mercados.
Posibilidad de Exportacin.
Mercado en Crecimiento.

Anlisis de FODA
Debilidades:Son aquellos factores que provocan una
posicin
desfavorable
frente
a
la
competencia. Esta asociado con los
RECURSOS de los se CARECE, con las
HABILIDADES que NO SE POSEEN,
ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLAN
POSITIVAMENTE

DEBILIDADES

ADMINISTRACION
y ORGANIZACION

OPERACIONES

FINANZAS

OTROS FACTORES
DE LA ORGANIZACION

Anlisis de FODA
Debilidades
Altos costos de produccin.
Alta resistencia al cambio.
Retraso en la entrega de la mercadera.
Falta de planeacin.
Recursos humanos sin capacitacin.
Falta de Control Interno.
Tecnologa Obsoleta.

Anlisis de FODA
Amenazas:Son aquellas situaciones que provienen
del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la
organizacin.

AMENAZAS
Se agrupan

CATEGORIAS

Factores
econmicos

Factores
Sociales y
polticos

Factores
Factores Mercados y
tecnolgicos demogrficoscompetencia

Anlisis de FODA
Amenazas
Ingreso de nuevos competidores al
sector.
Productos Sustitutos.
Ingreso de productos importados.

Anlisis de FODA
Proceso de
Planeacin

Es funcional
cuando

Se alcanzan los
objetivos y misiones
de la organizacin

Se aprovechan
las
oportunidades

Disminuyen las
debilidades

Se incrementan
Las fortalezas

Las amenazas
son atendidas
oportunamente

Anlisis de FODA

Anlisis de FODA
FORTALEZAS:
FORTALEZAS:

DEBILIDADES:
DEBILIDADES:

Experiencia
Experiencia de
de los
los recursos
recursos humanos
humanos

Procesos
Procesos administrativos
administrativos para
para alcanzar
alcanzar
los
objetivos
los objetivos

Grandes
Grandes recursos
recursos financieros
financieros

Caractersticas
Caractersticas del
del producto
producto que
que se
se oferta
oferta

Cualidades
Cualidades del
del servicio
servicio

Capital
Capital de
de trabajo
trabajo mal
mal utilizado
utilizado

habilidades
Deficientes
Deficientes habilidades gerenciales
gerenciales

Segmento
del
mercado
contrado
Segmento del mercado contrado

Problemas
Problemas con
con la
la calidad
calidad

Falta
Falta de
de capacitacin
capacitacin

OPORTUNIDADES:
OPORTUNIDADES:

AMENAZAS:
AMENAZAS:

Mercado
Mercado mal
mal atendido
atendido

Necesidad
Necesidad del
del producto
producto

Fuerte
Fuerte poder
poder adquisitivo
adquisitivo

Regulacin
Regulacin aa favor
favor del
del proveedor
proveedor nacional
nacional

Competencia
Competencia muy
muy agresiva
agresiva

Cambios
Cambios en
en la
la legislacin
legislacin

Tendencias
Tendencias desfavorables
desfavorables en
en el
el mercado
mercado

Acuerdos
Acuerdos internacionales
internacionales

Anlisis de FODA
En trminos de sistemas:

Entrada

Datos de la
organizacin

proceso

Anlisis de
FODA

salida

Producto
(informe
FODA)

Toma de
decisiones

Anlisis de FODA
Quin puede hacer un anlisis de FODA?
Cualquier
persona
Que distinga

Lo bueno de lo
malo

Lo relevante de lo
irrelevante

Lo externo de
lo interno

FODA nos ayuda a analizar la organizacin siempre y cuando

podamos responder tres preguntas:
1. Lo que estoy analizando, es relevante?
2. Est fuera o dentro de la organizacin?
3. Es bueno o malo para mi empresa?

Anlisis de FODA
La matriz de FODA parece ser un proceso sencillo y
directo pero puede tener problemas como:
1.

GRADO DE OBJETIVIDAD.

2.

PELIGROS DE GRUPOS DE ANLISIS:

INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo

ignorando signos de peligro
FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no
intervencin no son aprobatorios.
PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD,
Perder capacidad analtica, volvindola irreal.

Anlisis de FODA

CONDUCTA ESTERIOTIPADA. Cdigos de silencio.

EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que

pueden ser falsas en sus causas y ciertas en sus
consecuencias.

OPINIONES. Base en anlisis de hechos reales.

MEZCLAR OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS NO

COMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es
lo correcto; la matriz ayuda a analizar situaciones
actuales o previsibles de hechos concretos y
objetivos.

Anlisis de FODA

EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura

organizacional
de
la
Empresa
ignorar
situaciones visibles y previsibles.

LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la

realizar una anlisis y/o mirada interna.

MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERRQUICAS.

Esto puede generar tambin el efecto MIOPIA,
ya que a mayor nivel jerrquico hay mayor
alejamiento de la realidad.

Anlisis de FODA
MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS

DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de

partes para garantizar mayor valor agregado.

CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO

UNICO: NO HAY RECETAS! Cada situacin es

diferente por lo tanto no existe un formato nico
de anlisis.

PERIODICIDAD DEL FODA. Cada cundo debe

hacerse un FODA?... Depende del dominio del

mercado, competitividad, condiciones polticas,
variaciones de precios.

Anlisis de FODA

Preguntas a responder en relacin con nuestra

competencia, de tal manera que se establezca
con mayor exactitud, la verdadera situacin de
la compaa.

1. Cules han sido nuestros mayores

logros?

2. Cules han sido nuestras principales

deficiencias? Y qu medida tomar

para reducir al mnimo estas ventajas?

3. Cules

son nuestras principales

fortalezas? Y Cmo aprovechar estas

Anlisis de FODA
4. Cules

son
nuestras
principales
debilidades? Y Cmo corregirlas para
reducirlas al mnimo?

5. Qu factores externos fundamentales

nos podran afectar? Y Qu medidas

tomar para abordarlos en forma efectiva?

6. Cules

son
las
principales
oportunidades de alcance? Y Qu
podemos hacer para aprovechar esas
oportunidades?

Anlisis de FODA
ANALISIS INTERNO

ANALISIS EXTERNO

Debilidades:

Amenazas:

D1: Falta de recursos

econmicos
D2: Falta de capacitacin del
personal
D3: Desconocimiento del rubro
D4: Grupos de trabajos no
constituidos
D5: infraestructura limitada

A1: Mucha competencia

A2: Cambios en el entorno
A3: Prdida de recursos

Fortalezas:

Oportunidades:

F1: Propietario (local,

maquinaria, etc.)
F2: Conocimiento del rubro
F3: Integracin con la
comunidad

O1: Creacin de nuevos empleos

O2: Apoyo econmico privado o
gubernamental
O3: Bsqueda de nuevas
Alternativas

La Matriz FODA
Matriz FODA
es una

Estructura
conceptual
para
Facilita el ajuste

Anlisis sistemtico

Amenazas y
Oportunidades
externas

con

Fortalezas y
Debilidades
internas de la
organizacin

La Matriz FODA
Factores
Internos
Factores
Externos
Lista de
Oportunidades
O1
O2

On
Lista de Amenazas
A1
A2

An

Lista de Fortalezas
F1
F2

Fn

Lista de
Debilidades
D1
D2

Dn

FO (Maxi - Maxi)

DO (Mini - Maxi)

Estrategia para
maximizar las F y las
O

Estrategia para
minimizar las D y
maximizar las O

FA (Maxi Mini)

DA (Mini Mini)

Estrategia para
maximizar las F y
minimizar las A

Estrategia para
minimizar las D y las
A

Estrategias FO

Estrateg
ias
FO
(Maxi - Maxi)

Se basa en el uso de
fortalezas internas de la
organizacin
con
el
propsito de aprovechar las
oportunidades
externas.
Este tipo de estrategia es el
ms
recomendado.
La
organizacin podra partir
de sus fortalezas y a travs
de la utilizacin de sus
capacidades
positivas,
aprovecharse del mercado
para el ofrecimiento de sus
bienes y servicios.

Estrategias DO

Estrateg
ias
DO
(Mini - Maxi)

Tiene por finalidad mejorar

las
debilidades
internas,
aprovechando
las
oportunidades externas, una
organizacin a la cual el
entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las
puede aprovechar por sus
debilidades, podra decidir
invertir
recursos
para
desarrollar
las
reas
deficientes y as poder
aprovechar
las
oportunidades.

Estrategias FA

Estrateg
ias
FA
(Maxi - Mini)

Mejorar las debilidades

internas para tomar
ventajas
de
las
oportunidades
externas.
Trata
de
disminuir al mnimo el
impacto
de
las
amenazas del entorno,
valindose
de
las
fortalezas.

Estrategias DA

Estrateg
ias
DA
(Mini - Mini)

Tiene
como
propsito
disminuir las debilidades y
neutralizar las amenazas a
travs de acciones de
carcter
defensivo.
Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza solo
cuando la organizacin se
encuentra en una posicin
altamente amenazada y
posee muchas debilidades,
en este caso la estrategia
va
dirigida
a
la
sobrevivencia

En definitiva

Hay que destacar la importancia de la

realizacin del anlisis de FODA, el
cual determina de forma objetiva, en
qu aspectos nuestra organizacin
tiene
ventaja
respecto
de
la
competencia y en qu aspectos
necesita mejorar para poder ser
competitiva;
es
imprescindible
efectuar el anlisis con objetividad y
sentido crtico.

La dimensin del tiempo y la matriz FODA

Ambiente Externo

Ambiente Interno
son

dinmicos

Cambian con el tiempo

Se deben preparar

varias matrices FODA

pasado

presente

fututo

La dimensin del tiempo y la matriz FODA

Ejemplo Universidad Tercer Milenio

Fortalezas:
Excelente imagen.
100% de los docentes

cuentan

como

mnimo

con

licenciatura.
Optimizacin de las instalaciones que permite brindar mejor
atencin a alumnos.
Convenios Internacionales.

Debilidades:
La desercin en el nivel superior representa problemas.
Contrato de personal docente sin el perfil idneo para

impartir programas de alta calidad.

Sistemas educativos virtuales no son todava una alternativa
real a la educacin tradicional.

Ejemplo Universidad Tercer Milenio

Oportunidades:
Cambio del perfil demogrfico.
Aumento de la demanda de universidades calificadas.
Actualmente la educacin superior es considerada como un

factor determinante.

Amenazas:
Incursin

de Universidades extranjeras en el mercado

nacional.
Migracin rpida del modelo de educacin presencial al
virtual.
Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin que
provoca temprana desercin.

Gracias por su
atencin