MOTIVO Y

MOTIVACIN

ADMINISTRACIN Y
ORGANIZACIN
Prof: Luisa
Llancce
Mondragn

Zulueta
Arroyo Luis
Cancino
Castaeda
Alexandra
Fernandez
Cauvi Sergio
Gonzales
Hermoza Paul

Qu es la motivacin?
Se define motivacin como el conjunto de
procesos que inciden en la intensidad, direccin y
persistencia del esfuerzo que realiza un individuo
para la consecucin de un objetivo.

Intensida
d

Direccin

Persisten
cia

OTROS CONCEPTOS DE MOTIVACIN

Es el proceso para despertar la accin, sostener y regular el
patrn de actividad (Young)
Es la activacin de una tendencia a actuar para producir uno o
ms efectos (Atkinson)
Es el deseo del trabajador por hacer mucho esfuerzo para
alcanzar las metas de la organizacin, condicionada por la
posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual (Robbins)
En el campo empresarial , la motivacin es el proceso
mediante el cual cada trabajador cumple su tarea laboral con
eficiencia, para lograr una meta o resultado mediante el cual
puede satisfacer sus necesidades particulares.
Los motivos son la expresin de las necesidades de las
personas y por lo tanto son particulares e internos

PROCESO MOTIVACIONAL
La base de la motivacin humana es la necesidad
percibida, la cual le genera al individuo una tensin
que lo conduce a realizar actividades que reduzcan o
eliminen la tensin.

Fuente: Castillo Aponte, Jos. Administracion del personal, un

enfoque hacia la calidad proceso motivacional.

CARACTERSTICAS DEL PROCESO MOTIVACIONAL

El ser humano tiene un conjunto cambiante de necesidades que lo

fuerzan a actuar. Las demandas o necesidades humanas son el resultado
de diversos factores, tales como antecedentes familiares, experiencia,
educacin, actitudes, valores y en general de las caractersticas
individuales de cada persona. Esto hace que cada individuo tenga su
propia escala de necesidades, la cual es cambiante como son los factores
que la origina.
Si bien es cierto que las necesidades son intrnsecas al ser
humano, las condiciones motivantes o estmulos estn en la
organizacin y en su entorno. El proceso motivacional requiere de dos
elementos. Las necesidades del parte del trabajador y la oportunidad de
satisfacerlas de lado de la empresa. Al fallar en este propsito, la brecha
entre las necesidades de los trabajadores y las condiciones que ofrece la
institucin tiende a aumentarse y con ella la frustracin y el desnimo de
la fuerza laboral.

TEORIAS SOBRE
LA MOTIVACION

PRIMERAS TEORIAS
Teora de la jerarqua de las
necesidades de Maslow.
Teora de los factores de Herzberg.
Teora X Y de Douglas McGregor.
Teora ERC

Teora de la jerarqua de las

necesidades (Abraham Maslow)

Fuente: Libro. Maslow, Motivation and Personality, 3 ed. R.D

Teora de los factores de

Herzberg

Fuente: Libro. Valds, C. (2005).

Teora X y Teora
Y
(Douglas McGregor)

Fuente: Libro. Valds, C. (2005).

Teora ERC (Clayton

Alderfer)
Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la
existencia de tres motivaciones bsicas:
-

Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las

necesidades fisiolgicas y de seguridad.

Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros,

apoyo emocional, reconocimiento y sentido de
pertenencia al grupo.

- Motivacin de Crecimiento: Representado por el de

crecimiento interno de las personas. Incluyen el
componente interno de la
clasificacin de estima y la de autorrealizacin.

TEORIAS
CONTEMPORANEAS
Teora de las 3 necesidades de
McClellan
Teora del establecimiento de
metas
Teora del reforzamiento
Teora de las expectativas
Teora de la equidad

Teora de las 3
necesidades de
McClelland
La teora de las necesidades de McClelland fue
desarrollada por David McClelland y sus asociados.
Se centra en tres necesidades: logro, poder y
afiliacin, que se definen como sigue:
Necesidad de afiliacin (nAfi): Deseo de tener
relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
Necesidad de logro (nLog): Impulso por
sobresalir, por obtener un logro en relacin con un
conjunto de estndares, de luchar por el triunfo.
Necesidad de poder (nPod): Es la necesidad
de hacer que otros se comporten de una manera
que no lo hubieran hecho por s mismos.

Teoria del establecimiento

de metas
Gene Broadwater, entrenador del equipo de campo traviesa de
Hamilton High School, dijo a sus pupilos estas palabras antes de que
se aproximaran a la lnea de salida de la carrera por el campeonato de
la liga: Cada uno de ustedes est listo fsicamente. Ahora, vayan y
hganlo lo mejor que puedan. Nadie puede pedirles nunca ms que
eso. Usted mismo habr escuchado cierto nmero de veces esa
frase: Slo hazlo lo mejor que puedas. Es todo lo que te pido. Pero,
qu significa hazlo lo mejor que puedas? Ha sabido alguna vez si
logr una meta tan vaga? Los corredores de campo traviesa habran
registrado tiempos mejores si el entrenador Broadwater hubiera
asignado una meta especfica a cada uno? Es posible que usted
hubiera tenido un resultado mejor en su clase de ingls en el
bachillerato si sus padres le hubieran dicho: debes luchar por obtener
una calificacin de 85 o ms en todos tus trabajos para la clase de
ingls, en vez de hazlo lo mejor que puedas? Las investigaciones
sobre la teora del establecimiento de metas se abocan a estas
cuestiones, y sus descubrimientos, como ver, son impresionantes en
trminos del efecto que tienen sobre el rendimiento lo especfico de
las metas, el reto y la retroalimentacin.

Teora del reforzamiento

La contraparte a la teora del establecimiento de metas es la teora
del reforzamiento. La primera es un enfoque cognitivo que
propone que son los propsitos de un individuo los que dirigen sus
acciones. La teora del reforzamiento plantea que el reforzamiento
condiciona al comportamiento, es decir, se trata de un enfoque
conductista. Est claro que las dos teoras estn en los extremos
filosficos. Los tericos del reforzamiento ven al comportamiento
como algo causado por el entorno. Afirman que no se necesita
considerar los eventos cognitivos internos; lo que controla al
comportamiento son los reforzadores cualquier consecuencia que
siga de inmediato a una respuesta, incrementa la probabilidad de
que el comportamiento se repita. La teora del reforzamiento ignora
el estado interior del individuo y slo se concentra en lo que pasa a
la persona cuando ejecuta cierta accin. Como no considera aquello
que desencadena el comportamiento, no se trata, en estricto
sentido, de una teora de la motivacin. Pero brinda medios potentes
para analizar lo que controla al comportamiento, y por esta razn es
comn que se incluya en los estudios sobre motivacin.

Teora de las expectativas

Teoria de la equidad

DESMOTIVADORE
S/CASOS/ CMO
MOTIVAR

Por qu una
persona estara
desmotivada en el
trabajo?

Porque su jefe le impone el trabajo,

no decide nada(autonoma)

Porque no tiene relaciones cercanas

en su oficina(relacin)

Porque no le encuentra sentido al

trabajo, significado(trascendencia)

Porque el trabajo es rutinario

aburrido (diversin)

Porque no tiene una meta o un reto

(metas)

Porque siente que no es bueno

haciendo ese tipo de trabajo
(autoeficacia)

Porque no tiene claro su rol ni las

expectativas de su jefe
(desmotivadores)

Porque sienten que no hay equidad

(desmotivadores)

CASOS

CASO 1
SIN UNA NUEVA META POR
CONQUISTAR

CASO 2
ESTRATEGIA DEL COMEDOR

CASO 3

EL MEJOR OPERARIO

CASO 4
ROWE(Results Only Work Enviroment)

20% = 1 da de
la semana
50% de
innovaciones

CMO MOTIVAR?

METAS Y AUTOEFICACIA
La autoeficacia se refiere se refiere a las creencias
en nuestras propias capacidades para organizar y
ejecutar las acciones necesarias para el logro de
resultados esperados
ALBERT BANDURA

SISTEMAS DE
RETRIBUCIN VARIABLE
Son elementos de gestin que tienen como
finalidad principal motivar a las personas a que se
esfuercen por hacer mejor su trabajo, y conseguir
as mejores resultados.

HACER QUE PUEDAN(dar

las herramientas necesarias)

HACER QUE
QUIERAN(Fomentar mot.
trascendentes)

HACER QUE
SEPAN(ensear)

DAR EL EJEMPLO

No es tan importante a quin reconoces; es ms

importante cmo lo haces, cundo lo haces y por
qu
HOMER RICE
No hay problema en usar motivadores extrnsecos
cuando se necesitan. El problema de muchos jefes
es que son los nicos que usan
DAVID FISCHMAN

GRACIAS