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AUTORIDAD, PODER Y

DELEGACIN

1.Poder y Autoridad
Distincin entre Potestas (poder) y Auctoritas (Autoridad) viene
de la doctrina jurdica romana.
Potestas: El Poder socialmente reconocido.
Auctoritas: El Saber socialmente reconocido.
La Autoridad permite influir en el comportamiento de los otros
por el respeto que se tiene como persona y profesional.
Las personas confan en los motivos que las mueven (intencin)
a pedir algo y en la claridad de su competencia (conocimiento).
Se sienten incluidos en sus motivos y les da seguridad.
Es independiente de la posicin jerrquica y el poder que se
disponga.
El lmite de la autoridad es la libertad de las personas.
Ferreiro & Alczar, 2005

El Poder puede ser Coactivo o Persuasivo.


El poder Coativo apela a los motivos extrnsecos. Premios,
amenazas con sanciones.
El poder Persuasivo apela a los motivos intrnsecos. Invitar
al dilogo, la opinin ante una decisin.
Si un superior no goza de autoridad slo podr usar su
poder coactivo/persuasivo para influenciar en la conducta
de sus subordinados.
El autoritarismo es el uso excesivo del poder sin

autoridad. Potestas sin auctoritas.

Ferreiro & Alczar, 2005

Entorno
Externo

Estrategi
a

Sistemas
SISTEMAdeFORMAL
direccin

Estructur
a formal

Saber

Estilos de
direccin

Estructu
ra real

SISTEMA INFORMAL O ESPONTANEO


Misin
externa

Valores

Entorno
Interno

Misin
interna

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2. Lmites al poder
Lmites al Sistema Operativo
El sistema operativo es el conjunto de acciones y reacciones que se espera que las
personas realicen en la organizacin.
No se debe esperar que slo el sistema operativo permita el logro de los objetivos pues
se trata del trabajo de personas libres. Un sistema operativo perfecto sera inoperativo.
Las ordenes es necesario saber interpretarlas para poder cumplirlas. Son necesarias
personas inteligentes y con buena voluntad para llevar a cabo lo establecido.
Lmites del sistema de informacin y control
Un sistema de control que asegure que lo que establece el sistema operativo se cumpla
es necesario. Para ello se necesita un sistema de informacin.

La Tirana es la perversin del uso del poder coactivo. Es producto de la suposicin


equivocada de que el poder en abundancia no tiene lmites. Demuestra falta de
inteligencia.

3. Cmo crece y se pierde


autoridad

As como el poder coactivo acta sobre el sistema formal, la autoridad


acta sobre el sistema espontneo
La autoridad crece cuando el poder, que es un medio y no un fin, se usa
para el bien comn.
Prdida de autoridad:
1. Cuando no se usa el poder cuando debe usarse. Genera vaco de poder:
indefinicin, silencios, abdicacin, ambigedad.
2. Uso intil del poder. Se usa ms cantidad de poder que el necesario para
la eficacia, o exigir comportamientos innecesarios para lograrla.
3. Uso injusto del poder. Cuando se afecta conscientemente los derechos de
otras personas. Puede ser un no uso del poder que podra evitar una
injusticia o un uso intil que provoca una injusticia. Destruye de modo
fulminante la unidad.

4. Delegacin
Delegar es la mejor manera de gestionar bien el tiempo del directivo
(Nuria Chinchilla)
Una de las posibles formas de caracterizar el estilo de direccin es
tomar como referencia la reaccin que provoca en la persona el que
otros directivos sean sus superiores o sus subordinados tomen
decisiones y acten. Esta actitud depende de factores
temperamentales y racionales propios de cada quien
Temperamento y carcter son cualidades diferentes. El
temperamento es el componente congnito o hereditario del modo
de ser de una persona que influye en las reacciones espontneas
ante las diversas situaciones que se presentan.
El carcter es el componente adquirido como fruto del ejercicio de
la propia libertad: racionalidad+virtualidad.

Absorbente
Tiende a ser decisor
Es tan proclive a tomar decisiones que necesita casi visceralmente
estar en todo y poder disponer hasta los menores detalles.
Es proactivo, se comporta diligentemente ante los problemas y
siempre toma la iniciativa.
Esto hace que sea independiente y tienda a centralizar
Abdicante

Es remiso a la toma de decisiones y tiende a eludirlas. Es


reactivo, se comporta pasivamente ante los problemas; se
acomoda y decide en virtud de las circunstancias.. Esto lo hace
mucho ms dependiente de los dems y tiende a no centralizar
Lo importante es darse cuenta de que no hay nadie
espontneamente delegante. Delegar es fruto de una decisin
libre. Dependiendo de muchos factores, en ocasiones se decide
abdicar; en otras a absorber y en otras delegar.

5. Qu es delegar?
La delegacin tiene lugar cuando un
responsable cede algunas decisiones a otro
responsable normalmente su subordinado
dentro de un marco decisional previamente
establecido.
Delegar supone una CESIN DEL PODER
NECESARIO para que el delegado pueda tomar
todas las decisiones que tengan relacin con la
consecucin de las metas y objetivos que se
incluyen en el marco decisional que se le
transfiere

6. Autoridad y poder en la
delegacin
En el fondo todo lo que se delega no es ms que una
cuota de poder, es decir la capacidad de tomar unas
decisiones dentro de un marco decisional
El proceso de delegacin se circunscribe al sistema
formal de la organizacin e implica una cesin de poder.
El organigrama de una empresa adems de mostrar la
relacin de dependencia y reporte muestra el
troceamiento del poder dentro de ella (C. Llano)
Es imposible delegar autoridad: sta es el respeto que los
dems tienen a un superior por su competencia
profesional y calidad motivacional. La autoridad es la
fuerza del lder, la que le permite influir en los dems sin
necesidad de usar el poder.

Es el propio directivo quien debe ganarse la confianza


y respeto de sus subordinados, la autoridad, con el
ejemplo y la profesionalidad con que toma las
decisiones que se le han delegado, es decir, con el
buen uso del poder que le ha sido conferido.
La autoridad permite que el rea de influencia de la
persona se ensanche , pudiendo contribuir
benficamente al resto de la organizacin que no se
halla en la zona sobre la cual puede ejercer su poder
formal Esta influencia es informal porque otros
responsables recogern positivamente sus
sugerencias y consejos.

7. El proceso de delgacin
1ra. Fase: Examen de las razones para delegar:
corresponde al superior. Los posibles motivos los
veremos despus: eficacia, atractividad y unidad
2da. Fase: Definicin del campo decisional: es el tipo de
decisiones que el superior cede al subordinado
estableciendo lmites y criterios generales de actuacin:
por ejemplo, decidir sobre crditos a clientes hasta por
una cantidad mxima, tomar decisiones de inversin
dentro de unos lmites respetando las polticas
establecidas por la empresa, elegir a los proveedores de
determinados productos de acuerdo a los estndares
requeridos, etc.

Hay que ser muy preciso sobre qu se cede y qu no se


cede.
La precisin del contenido de las decisiones evitar
posteriormente confusiones acerca de las atribuciones
recibidas por el subordinado.
Esta definicin debe hacerla tambin el jefe, aunque
puede hacer participar en ella a la persona en quien
piensa delegar y al hacerlo puede mejorar la atractividad
Hay que conseguir que cada persona pueda decir con
certeza ste es mi trabajo: stas mis funciones y stas
mis tareas. As se podr comprobar si se estn
realizando y evaluando la manera de realizarlas

8. Eleccin de la persona y
momento
Examinar el candidato: evaluar su capacidad directiva y
verificar si es fiable o hay razones objetivas que
desaconsejen confiar en sus disposiciones.
Cundo delegar: evaluar siempre las circunstancias:
a. Si el que delega es nuevo en el puesto, en la empresa o si
ya tiene experiencia delegando
b. Si el delegado es nuevo en el puesto o la empresa
c. Su el marco decisional incluye acciones que se van a
realizar por primera vez o si son temas rutinarios
d. Si el que delega es experto en el tema o no. Delegar lo que
no se sabe hacer puede ser = a abdicar
e. Si la empresa se halla en circunstancias normales o en
emergencia y haya que tomar medidas urgentes

9. Planeamiento de la delegacin
La delegacin no puede ser unidireccional, en ella
intervienen tanto el superior que delega como el
subordinado. Funcionar bien slo si los dos participan.
Esta fase es vital para que la delegacin llegue a buen
trmino, pues si el jefe no define y comunica con claridad
el mando formal (campo decisional y reglas de juego) de
la delegacin, el proceso empieza mal
Conviene que el delegante se asegure que el delegado
ha comprendido adecuadamente el campo decisional y el
sistema de control. No se debe suponer nada.
Si el subordinado no lo entiende o no lo acepta tampoco
se da la delegacin.

10. Grados de delegacin y


reapreciacin

Encargar una tarea


Asignacin de ciertas responsabilidades
Reapreciacin: seguimiento del superior
La responsabilidad no se transfiere, se comparte
Delegar es ceder algunas decisiones. Pero el superior
no delega nunca la responsabilidad por las decisiones
que toma el subordinado en el que ha delegado. Sin
embargo, el que recibe la delegacin tambin se hace
partcipe de la responsabilidad, pues es l quien toma la
decisin, y por lo tanto, es responsable de ella, aunque
slo fuera cumplir una orden.

Si el subordinado se equivoca el jefe se equivoca. Si el


subordinado se equivoca de modo importante, el jefe
tambin se equivoca de modo importante. De la misma
manera, si el subordinado acierta, el jefe acierta. Si el
subordinado logra grandes resultados, el jefe tambin los
est logrando.
Tanto el ansia de apropiarse de mritos ajenos como el
no querer asumir responsabilidades son claras faltas de
liderazgo que deterioran la unidad de la organizacin
Saber delegar es un arte que exige mucho ms al que
delega que al delegado

11. Delegacin, relaciones en la


estructura y razones

a.
b.

1. Relacin de jerarqua: superior-inferior


2. Relacin de coordinacin: metas =
3. Relacin de apoyo: metas diferentes pero
complementarias
RAZONES PARA DELEGAR:
Delegacin y eficacia: motivo para delegar: extrnseco.
Si no hay resultados se centraliza. Es slo reparto de
tareas, el otro es asistente
Delegacin y atractividad: busca aumentar la eficacia y
la atractividad: satisfacer los motivos extrnsecos e
intrnsecos del subordinado. Psicologa y peligro del
sentimentalismo

3. Delegacin y unidad: se busca aumentar, a la vez, la eficacia, la


atractividad y la unidad. Ahora se delega para que el subordinado
aprenda a tomar decisiones correctas, evalundolas por s mismo de
modo completo.
Se trata de desarrollar no slo la competencia distintiva sino, adems,
la unidad en la organizacin y la autoridad informal entre sus miembros
La delegacin que fomenta la unidad es una delegacin por
conviccin, guiada por una motivacin racional por motivos
trascendentes y movida por el deseo sincero de que el delegado sea
capaz de servir y quiere hacerlo, porque sabe que debe
Hay que dialogar, apostar por la otra persona. En este caso es el
superior quien tiene que arriesgar ms, porque debe sembrar aunque
ignore lo que va a encontrar en el subordinado: ver la respuesta del
otro slo despus de la apuesta. Pero si no apuesta no ver nada.
ste es el coaching real

7. Errores en la delegacin

1. Miedo a delegar
2. Suplantar al subordinado
3. Falta de lealtad del jefe con el subordinado
4. No asumir la responsabilidad
5. Apropiarse de los xitos del subordinado
6. Dar todo por supuesto y no hablar
7. Delegar buscando un chivo expiatorio
8. Quejarse de la incompetencia de los subordinados