ENTREVISTAS Y

EVALUACIONES

Curso : Administracin de Recursos Humanos

L.F.Jeri / UNALM

Entrevistas
Aplicar siempre un trato amable y considerado hacia el
participante: Lugar, ambiente, recepcin.
La Entrevista es un elemento clave del proceso de seleccin
Preparacin de la Entrevista
- Conocer los objetivos de la organizacin
- Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante
- Lectura de cualquier otra informacin cuando corresponda
- Preparar preguntas bsicas
- Organizacin y preparacin del tiempo

Concepto de Entrevista
Es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal : Es
uno de los factores que mas influencia tiene en la decisin final.
La entrevista es un dialogo que se sostiene con un propsito
definido y no solo es para conversar.
Considerar posturas, gestos, modos de comunicacin, palabras,
ademanes, expresiones, inflexiones.
La entrevista debe desarrollarse en un clima propicio.
Cmo formular preguntas?

Fuente: Martha Alles

Cmo formular preguntas?

- La manera de preguntar puede afectar profundamente las
respuestas que se reciban
-El entrevistador tiene que ser neutral (no predispuesto)
-El xito de la entrevista depende fundamentalmente de cmo se
pregunta y del saber escuchar.
-Consejos para entrevistadores:
Hable menos y escuche mas
Tome notas durante la entrevista
Evite distracciones
No proyecte sobre el entrevistado opiniones o situaciones personales
Piense mientras el entrevistado habla.
Repetir lo que el candidato dice es un tcnica para comprenderle mejor
Terminar un tema antes de pasar al prximo

Entrevistas en un Modelo de Competencias

Se busca evaluar las competencias de gestin: Iniciativa,
comunicacin, liderazgo, trabajo en equipo, orientacin al
cliente, autonoma; entre otras.
Un proceso de seleccin en el que solo es necesario evaluar
destrezas y conocimientos, es relativamente sencillo. Pero
cuando se quiere evaluar conductas se vuelve complicado. Si
la empresa trabaja con un modelo por competencias, se tiene
que seleccionar en funcin de ellas.
En un modelo de competencias, se pueden desarrollar:
Entrevistas a profundidad, el mtodo assessment center o
evaluacin de habilidades, evaluacin psicolgica, test
psicomtricos, evaluacin del potencial; entre otros.

....Entrevistas en un Modelo de
Competencias
Qu es entrevistar por competencias?
La competitividad exige a las organizaciones, usar al mximo
sus recursos: Incrementar la productividad del capital humano,
gestionar el talento humano.
Un contador, adems de sus amplios conocimientos tcnicos,
debe poseer hoy orientacin al cliente interno y cliente
externo; cosa sobre la que no se pensaba hace unos aos
Se ha agudizado la necesidad de deteccin de estas otras
competencias que se han denominado competencias de
gestin. Luego de la incorporacin de las mismas a los
perfiles, hay que analizar cmo se incorporan al proceso de
seleccin.

...Entrevistas en un Modelo de Competencias

a) Entrevistas a Profundidad
La entrevista a profundidad (entrevista por competencia) es
como mirar con una lupa al entrevistado.
Siempre primero se considerar los requisitos (tcnicos como
conocimiento y experiencia) y luego se analizarn las
competencias.
Entrevistar por competencias presupone que primero se debern
despejar del perfil los conocimientos tcnicos necesarios para
cubrir el puesto. A continuacin en la misma entrevista o en
otra, se analizaran las competencias.
En base al anlisis de comportamientos pasados, durante la
entrevista se deben detectar las competencias relevantes para la
posicin que se esta evaluando.

...Entrevistas en un Modelo de Competencias

b) Entrevistas de Incidente crticos
-Este tipo de entrevistas permite que el entrevistado identifique
ejemplos, del trabajo, de su casa, respecto de sus hobbies o su
educacin, para asegurarse de que cada candidato tenga una
oportunidad equitativa de demostrar su adaptabilidad.
-Utiliza una estrategia estructurada de exploracin(y no una
secuencia de preguntas) que logra obtener las experiencias del
entrevistado tal y como l las ve.
-Obtiene comportamientos concretos que tuvieron lugar en el
pasado.
-Se centra en lo que el entrevistado hace en relacin a lo que
asegura el xito en el puesto.
Curso : Administracin de Recursos Humanos
L.F.Jeri / UNALM

Fuente: Martha Alles

c) Entrevistas Grupales
La entrevista grupal inicial tiene por objetivo informar sobre
el programa y no focalizarse en la evaluacin de los
candidatos. Estos sern evaluados mas adelante mediante la
aplicacin de tcnicas grupales como el assessment.
As se tiene el assessment center (centros de valoracin), que
es una tcnica que utiliza pruebas situacionales para la
evaluacin de habilidades

EVALUACION Y DESARROLLO
- Cuando ingresa un nuevo empleado o el empleado actual es
reasignado, debera drsele una orientacin.
- Los nuevos empleados necesitan ser entrenados y adiestrados
- El xito de los individuos, gerentes y el departamento de
recursos humanos depende de la recepcin de retroalimentacin
acerca de su actuacin.

EVALUACION Y DESARROLLO
Orientacin, ubicacin y separacin
Capacitacin y desarrollo
Planeacin de la carrera profesional
Evaluacin del desempeo

Fuente: William Werther. Mc Graw Hill

Orientacin, ubicacin y separacin

-Es importante que las primeras impresiones del recin llegado
sean positivas
-El rol del departamento de rr.hh es que el recin llegado se
convierta en un empleado productivo y satisfecho.
-Cada nuevo empleado supone una inversin significativa para la
empresa, desde su primer dia de trabajo
-El recin llegado debe convertirse en capital humano para la
empresa. Eso depende por ejemplo del proceso de orientacin.
-El proceso de orientacin es un mtodo eficaz para acelerar el
proceso de socializacin, y lograr que los nuevos empleados
efecten contribuciones positivas a la organizacin

Orientacin, ubicacin y separacin

La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o
reasignacin) a un puesto determinado.
El proceso en general incluye: La asignacin inicial, la
promocin y/o la transferencia
La ubicacin es luego de la orientacin. Se cumple el flujo:
reclutamiento-seleccin-orientacin-ubicacin (-separacin)
La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los
gerentes de lnea, con asesoria del departamento de personal

Orientacin, ubicacin y separacin

Las separaciones constituyen una decisin de terminar la
relacin laboral entre la empresa y el empleado.
Las causas son: disciplinarias, econmicas, personales, otros.
El drh tiene que emplear el mtodo mas satisfactorio para
terminar el vinculo laboral.
Las separaciones suceden como : renuncias y despidos
Otras variantes de separacin son : reduccin de personal,
ausencias temporales, suspensin de las relaciones laborales.

Capacitacin y desarrollo
Despus del programa de orientacin, es necesario un
programa de entrenamiento y capacitacin.
La orientacin y la capacitacin pueden aumentar la aptitud de
un empleado para un puesto.
El desarrollo de los rr.hh. prepara a los individuos para
desempear nuevas funciones y cumplir responsabilidades mas
complejas
Capacitar y desarrollar es parte de la gestin del talento
humano.
Conceptos : Coaching, mentoring(mentor de la Odisea), capital
humano, talante o modo de actuar, entre otros.

....... Capacitacin y desarrollo

La capacitacin a todos los niveles constituye una de las
mejores inversiones en recursos humanos y una de las
principales fuentes de bienestar para el personal de toda la
organizacin.
La capacitacin beneficia al empleado, repercute en la
organizacin y mejora las relaciones humanas (internas y
externas).
Tanto los especialistas del drh como los diferentes gerentes
deben evaluar las necesidades, objetivos, contenido y principios
de aprendizaje que se relacionan con la capacitacin

....... Capacitacin y desarrollo

Principios de aprendizaje:
La capacitacin y el desarrollo sern mas efectivos en la
medida que el mtodo seleccionado para impartirlo sea
compatible con el estilo de aprendizaje de los participantes
Una forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de
la curva de aprendizaje: Esta muestra etapas de progresin (ab)y etapas de estabilizacin (b-c). El capacitador buscar: que
la curva alcance su nivel satisfactorio de desempeo (lnea
punteada del grafico); y procurar que la curva alcance ese
nivel en el menor tiempo posible.
Algunos principios que ayudan a acelerar el proceso de
aprendizaje son : la participacin,

....... Capacitacin y desarrollo

Curva de Aprendizaje

Nivel de aprendizaje

Mximo

Mnimo

A
Tiempo

....... Capacitacin y desarrollo

CAPACITACION EN LAS EMPRESAS
-JW Marriott Hotel: 402 empleados, dedica 40 horas/ ao de
capacitacin tanto para los gerentes como para los dems
cargos
-IBM del Per: 232 empleados, dedica 85 horas/ ao de
capacitacin tanto para los gerentes como para los dems
cargos
-Interbank: 1754 empleados, dedica 71 horas/ ao de
capacitacin para los gerentes, y 47 horas/ao para los dems
cargos
-Hipermercados Tottus: 1091 empleados, dedica 55 horas/ ao
de capacitacin para los gerentes y 51 horas /ao para los
dems cargos.

Capacitacin y desarrollo
El Desarrollo a largo plazo de recursos humanos, diferente de la
capacitacin para un puesto especifico, cada vez adquiere
mayor importancia:
-Se puede reducir la dependencia respecto al mercado externo
de trabajo. Es mas probable que las vacantes que identifica el
drh se puedan llenar a nivel interno
-Se est desarrollando el personal, cuando hay promocin y
transferencias
-El desarrollo, es un mtodo efectivo para enfrentar : La
obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios
sociales y tcnicos, y la tasa de rotacin de los empleados

Planeacin de la Carrera Profesional

La carrera profesional son todas las tareas y puestos que
desempea el individuo durante su vida laboral(diferente a
carrera acadmica).
La responsabilidad de planear una carrera profesional recae
sobre el interesado : Es el quien elegir adonde quiere llegar.
El plan o carrera profesional que cada persona se traza es nico,
y tan caracterstico y distintivo como su idiosincrasia, sus
preferencias y aficiones; pero se pueden distinguir elementos
comunes a todos los planes o carreras profesionales. Las
carreras estn dadas por movimientos laterales, promociones,
ausencias del trabajo, y renuncias.

Evaluacin del Desempeo

La evaluacin o anlisis del desempeo de una persona es un
instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal
Objetivos de la evaluacin:
-Desarrollo personal y profesional de los colaboradores
-Mejora permanente de los resultados de la organizacin
-Aprovechamiento adecuado de los recursos humanos
Una evaluacin debe realizarse siempre con relacin al perfil del
puesto. Solo se podr decir que una persona se desempea bien o
mal, en relacin con lo que se espera de l en el puesto.
Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se
establece una relacin entre ambos, la adecuacin persona- puesto

Usos de la Evaluacin del Desempeo

Puede ser usada para mucho mas que para determinar salarios
a) Detectar necesidades de capacitacin
b) Descubrir personas clave para la organizacin
c) Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa
d) Encontrar a la persona que estaba buscando para otra
posicin
e) Motivar a las personas al comunicarles un desempeo
favorable e involucrarlos en los objetivos de la empresa

Evaluacin 360o
Es aquella que permite que un empleado sea evaluado por todo
su entorno : jefes, pares, subordinados, y otros.
Esta evaluacin es mas completa, que por ejemplo la
evaluacin jefe empleado: Considera varias fuentes y por lo
tanto mayor informacin del desempeo de la persona.
Cuanto mas se involucren, mas altas sern la confiabilidad y la
credibilidad. La evaluacin de 360 g. tiene el beneficio de que
la evaluacin no queda sujeta al nico juicio del supervisor

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L.F.Jeri / UNALM

Evaluacin 360o
Es aquella que permite que un empleado sea evaluado por todo su
entorno : jefes, pares, subordinados, y otros.
Esta evaluacin es mas completa, que por ejemplo la evaluacin
jefe empleado: Considera varias fuentes y por lo tanto mayor
informacin del desempeo de la persona.
Cuanto mas se involucren, mas altas sern la confiabilidad y la
credibilidad. La evaluacin de 360 g. tiene el beneficio de que la
evaluacin no queda sujeta al nico juicio del supervisor

Curso : Administracin de Recursos Humanos

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Estrategias para lograr una entrevista de alto impacto

PREPARARSE / ESTAR BIEN INFORMADO.

NO HABLAR DEMASIADO / ESCUCHAR CON
ATENCIN / MANTENER UNA COMUNICACIN
ARMONIOSA.
RESPONDER LO QUE LE PREGUNTAN / RESPETAR
LOS SILENCIOS: No se exceda en explicaciones!
SER DINMICO Y POSITIVO, OBJETIVO, CONCISO.

Errores en las Entrevistas

Hablar mucho y reflejar un ego inflado son los errores ms
comunes en las personas que acuden a una entrevista de trabajo.
Cul es el error ms comn durante una entrevista?
Hablar demasiado: 41%
Falta de preparacin para la entrevista: 38%
Ego inflado: 17%
Falta de higiene y/o mal vestido: menos de 4%
Fuente: D&D / Encuesta 2006
Muestra: 100 profesionales (entre 28 y 45 aos)

Cmo Manejar Preguntas Difciles en una

Entrevista Ejecutiva
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Empatice gilmente y segn el perfil de quien entrevista.

Conzcase a s mismo; es una venta y lo que compran es Gente
Segura.
Sepa describirse en forma breve y objetiva.
Conozca sus fortalezas y debilidades.
Procure informarse bien sobre la empresa que lo entrevistar.
Tenga en mente casos de presin, stress o controversia laboral
que haya experimentado (le pueden pedir ejemplos).
Sepa responder sobre sus aspiraciones salariales. Postergue.
Piense en rangos.
Sepa decir por qu usted podr agregar valor a la empresa que
lo contrate.

El ptimo Manejo de la Red de Contactos

Qu es la Red de
Contactos?
Qu es?
Est compuesta por personas que
tienen un denominador profesional
comn.
Cmo funciona?
Contactando personas, intereses
profesionales y recursos humanos.
Una persona que tiene una
necesidad, se contacta con otra que
tiene un cargo y/o posicin y as
comienza a tejerse una red de
contactos.

Su Red
Principal
Su Red
Secundaria

Su Red
de
Conocido
s

Usted