Universidad Nacional Experimental del Tchira

Vice-rectorado acadmico
Decanato de postgrado
Teora y practica gerencial

ENFOQUES DE LA
ADMINISTRACION
Integrantes:
Duran Jhonny
Romero Vernica
Snchez Reina

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LA REVOLUCION DEL ENFOQUE

SISTEMICO
ENFOQUE CLASICO

ENFOQUE SISTEMICO

Reduccionismo: se basa en la
creencia de todas las cosas,
pueden descomponerse y
reducirse a sus elementos
fundamentales simples

Expansionismo: Sustenta
que todo fenmeno es
parte de un sistema
mayor

Pensamiento Analtico:
consiste en descomponer el
todo en sus partes mas
sencillas.

Pensamiento sinttico: es
el fenmeno visto como
parte de un sistema
mayor

Mecanicismo: se basa en la
relacin simple de causa y
efecto entre dos fenmenos

Teleologa: La causa es
una condicin necesaria
pero no siempre
suficiente para que surja
el efecto

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El expansionismo
El pensamiento
sinttico
Teleologa

Ciberntica

Fue creada por : Norbert

Wiener entre 1943 y 1947

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CAMPO DE ESTUDIO DE LA
CIBERNETICA EN LA
ADMINISTRACION
El campo de estudio de la ciberntica
son los sistemas

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RETROALIMENTACION
EN LOS SISTEMAS
LA EMPRESA COMO SISTEMA

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SISTEMAS DE INFORMACION EN
LA ADMINISTRACION
Los sistemas de informacin y las organizaciones
deben estar alineadas para producir la informacin
que grupos importantes dentro de la organizacin
puedan utilizar

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TEORIA MATEMATICA EN LA
ADMINISTRACION

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AUTORES RELACIONADOS

BURNS Y
STALKER
DILL

CHANDLER

ENFOQUE
SITUACIONAL
FOURAKER
Y
STOPFORD

WODWARD

LAWRENCE
Y LORSH

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Para que una organizacin se

Construccin de modelos
adapte se necesita
abiertos que interactan
Cambiar su estructura formal
con el ambiente y cuyos
sino, la conducta de los
subsistemas denotan
participantes y sus relaciones
interaccin interna y
Realza la administracin como
interpersonales
externa
un conjunto de procesos
bsicos, de aplicacin de
ENFOQUE
ENFOQUE
varias fundones, de acuerdo
con principios fundamentales y
CONDUCTISTA
SISTEMATICO
universales

ENFOQUE
NEOCLASICO

Estudios sobre la
interaccin entre
organizacin y ambiente,
y la concepcin de la
organizacin como un
sistema abierto

Se preocupa,
nicamente de los
aspectos internos y
formales de un sistema
cerrado, hermtico y
monoltico.
No se deshizo de la
concepcin de la
organizacin como un
sistema cerrado, ya que
tambin estaba
diseccionado hacia su
interior

Concibe la
organizacin como
un sistema cerrado,
rgido y mecnico
("teora de la
mquina")

ENFOQUE
ESTRUCTURALISTA

ENFOQUE
BUROCRATICO

ENFOQUE
HUMANISTICO

ENFOQUE
CLASICO

No existe una nica mejor

manera de organizarse. Todo
depende de las caractersticas
ambientales relevantes para la
organizadn.

ENFOQUE
SITUACIONAL

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VARIABLES CLAVE QUE

DEFINEN EL ENFOQUE
1.

Defiende que no existe una mejor forma de organizar y por tanto, de

lograr la eficacia

2.

Diferentes ambientes precisan de distintos diseos organizativos para

lograr una eficacia ptima.

3.

Variaciones en el ambiente o en la tecnologa conducen a diversos

diseos organizacionales.

4.

Es una relacin funcional del tipo Si, Entonces, El si son variables

independientes (componentes del entorno), el entonces son variables
dependientes (internas de la empresa) .

5.

Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias

diversas, prcticamente rechaza los principios universales de
administracin. No hay nada absoluto, todo es relativo.

6.

No hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las

organizaciones, las personas y las situaciones varan y cambian
constantemente.

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ORIGENES DEL ENFOQUE

1.

INVESTIGACION DE CHANDLER
Empresas: DuPont, General Motors, Standard Oil Co, Y Sears
Roedbuck&Co)
Proceso histrico que involucra cuatro variables:

Acumulacin de recursos

Racionalizacin del uso de recursos

Continuacin del crecimiento

Racionalizacin del uso de recursos en expansin

2. INVESTIGACION DE BRUNS Y STALKER

Empresas: Industrias inglesas

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ORIGENES DEL ENFOQUE

3. INVESTIGACION DE LAWRENCE Y LORCH
Empresas: 10 empresas en 3 diferentes medios industriales: plsticos,
alimentos empaquetados y recipientes.

Caractersticas de diferenciacin
Caractersticas de integracin

4. INVESTIGACION DE JOAN WOODWARD

Empresas: 100 empresas inglesas de varios negocios, cuyo tamao
oscilaba entre los 100 y 800 empleados.

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TIPOLOGIA DE AMBIENTES
1.
2.

Ambiente General
Ambiente de Tarea

En Cuanto a estructura

Homogneos

Heterogneos
En cuanto a dinmica

Estables

Inestables

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TECNOLOGIA COMO VARIABLE

1. Como variable ambiental
2. Como variable organizacin
TIPOLOGIA DEL AMBIENTE SEGN THOMPSON
1. Tecnologa de eslabones en secuencia
2. Tecnologa mediadora
3. Tecnologa intensiva

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MODELO CONTINGENCIAL DE LA
MOTIVACION
MODELO DE VROOM
El Nivel de Productividad depende de tres fuerzas:
1.

Expectativas

2.

Recompensas

3.

Relaciones entre expectativas y recompensas

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CARACTERISTICAS Y APORTES
1. La TS es la teora posterior a la Teora de Sistemas, por lo tanto, es lo
ltimo dentro de la TGA. Esto no significa que invalide las otras
teoras, todas siguen siendo vlidas bajo determinadas
circunstancias.
2. La TGA formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los
mecanismos de ajuste de las organizaciones con sus ambientes
porque las teoras no consideraban a las organizaciones como
sistemas abiertos.
3. Mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia de lo
que ocurre fuera de ellas, el ambiente externo, pero controlar el
ambiente es una tarea imposible.
4. En realidad la TS fue creado para organizaciones complejas, pero
puede aplicarse a otros tipos de empresas que buscan colocar,
relacionarse o intercambiar sus productos y servicios a nuevos
mercados.
5. Tom Burns y G. M. Stalker clasifican dos tipos de empresas: las
mecanicistas y las orgnicas. Las primeras burocrticas, cerradas,
para ambientes estables y las segundas flexibles, abiertas, para
ambientes inestables.

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Las ciencias siempre guardaron una ntima relacin entre s.

Principalmente despus de la revolucin sistmica y
ciberntica: lo que ocurre en un rea cientfica
inmediatamente se disemina en las dems provocando un
desarrollo que, si no es homogneo, por lo menos se hace
relativamente concomitante.

EL DARWINISMO ORGANIZACIONAL

En el siglo XIX Charles Darwin escribi su famoso libro. El

origen de las especies, en el cual presenta su teora de la
evolucin de las especies. Todo evolucion gradualmente
desde los sistemas sencillos hasta los ms complejos. No
son los ms fuertes de la especie los que sobreviven, ni los
ms inteligentes, sino los que se adaptan mejor a los
cambios ambientales.

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TEORA CUNTICA

En 1900 Max Planck dice que la energa se transmite en pequeos

paquetes por separados. En relacin con la administracin se puede
que las organizaciones estn en continuos cambios o procesos.
La fsica cuntica muestra que en el nivel subatmico existen ondas
de energa en continuo movimiento.
El cambio cuntico significa un cambio de varios elementas al
mismo tiempo, en contraposicin al tradicional cambio gradual (un
elemento cada vez, como en la estrategia y despus en la
estructura y en los procesos). El cambio cuntico es complejo,
imprevisible, intangible, dinmico y autoorganizador.

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Perspectiva
Esttico,
Previsible,
No
Una
Localmente
Dependiente
Mundo
Dinmico,
Imprevisible,
Sujeto
Un
Afectado
Pleno
afectado
sistema:
mquina:
Newtoniana
de
al
material,
intangible,
impacto
estable,
energa.
por
vibratorio,
controlable.
controlado.
todo
por
de
indeterminado.
aquello
las
fuentes
la
visible
es
preciso,
de
cosas
La
invisible
observacin.
parte
la
energa
que
enconciencia
yexteriores
Causa
continuo
son
concreto.
escapa
de
inerte.
y mejor
es
abstracto.
unyintrnseca
La
todo
efecto
acambio.
del
de
comprendidas
los
realidad
interrelacionado.
energa.
observador.
ojos.
sona claramente
es
Las
la Sin
vida
objetiva.
cosas
cuando
la
La
y fuerza
arealidad
sus
suceden
El
discernibles.
todo
reducidas
sistemas.
exterior
es
esa subjetiva.
el
partir
todo
que
en sus
de
determina
secierta
desagrega.
partes
distan
ms
las p

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TEORA DE LA RELATIVIDAD

En 1905 Albert Einstein descubri que el espacio y el tiempo son

relativos porque dependen del estado del movimiento del observador.

PRINCIPIO DE LA INCERTIDUMBRE

En 1927 Werner Heisenberg, propuso que no es posible determinar

con precisin en un mismo experimento la posicin y la velocidad de
una partcula. pues la medida exacta de una de esas cantidades lleva
a la indeterminacin de la otra.

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VisinSemejantes
Son
Imprevisibles.
Se
Estticas,
Previsible.
Externamente
Organismos
Dinmicas,
Autoorganizadoras.
Sistemas
entienden
mejorabiertos.
cerrados.
estables,
entendidas
Funcionan
en
avivos,
mejor
una
controladas
Funcionan
continuo
mquina.
Interacta
en
Proceden
cuando
pasivas,
El de
los
si
orden
cambio.
se
acuerdo
de
cuales
por
reducen
se
Mquinas
acuerdo
inertes.
se
continuamente
en
observa
medio
crea
direccin
no
con
existen
ainternamente
con
de
sus
una
son
elestrecha
todo;
estndares
partes
cadena
construidas
apartes
la
con
entropa;
elms
el
observacin.
todo
lineal
yidnticas.
ambiente;
se
cclicos
sencillas;
determina
con
permite
de
obedecen
partes
causas
de
evolucionan
una
las
informaciones
aestandarizadas;
aylas
partes
amplia
la
efecto.
partes.
segunda
determinan
autonoma.
en
Rupturas
direccin
Sntesis.
(lazos
leypor
deson
de
el
lo
laattr

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TEORA DEL CAOS

En la dcada de los 60 Edward Lorenz

desarrolla un modelo de la evolucin de los
cambios climticos, Lorenz imaginaba que si se
modificaba algo en el sistema provocara
alteraciones. Los cambios diminutos pueden
acarrear
desviaciones
radicales
en
el
comportamiento de un sistema.

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Paradigma CartesianoNewtoniano
Dualidad sujeto-objeto

Paradigma Holstico
Sujeto u objeto son indisociables

Universo es compuesto por Universo es compuesto por

partculas slidas y distintas energa. Partculas y luz tienen la
de la luz.
misma naturaleza.
Materia, vida e informacin son
indisociables. Todos los sistemas
Materia, vida e informacin
fsicos, biolgicos y psquicos
son distintas.
estn sometidos a las leyes de
energa.
Causalidad lineal.

Recursividad
Causalidad.

efecto

causa.

El todo contiene a las partes.

El todo contiene a las partes y

est contenido en ellas.

El conocimiento no depende Conocer,

conocido
y
de la mente del sujeto.
conocimiento son indisociables.

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TEORA DE LA COMPLEJIDAD

Esta teora nos indica que las organizaciones son

sistemas complejos, adaptables y que se auto
organizan hasta que alcancen un estado de
aparente estabilidad.
En 1977, Ilya Prigogine verific que algunos
sistemas, cuando se llevan a condiciones
distantes del equilibrio (al margen del caos),
inician procesos de autoorganizacin, que son
periodos de inestabilidad y de innovacin de los
cuales resultan sistemas ms complejos y
adaptables.

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LA QUINTA OLA

Rompi el equilibrio por medio de la innovacin tecnolgica.

El primer elemento central es Internet: la World Wide Web
(www), una red mundial que interconecta centenas de
millones de computadoras, de personas, de equipos y
organizaciones.
El segundo elemento central de la quinta ola es la
globalizacin de los negocios. La globalizacin es un proceso
de cambio que combina un nmero crecientemente mayor de
actividades por medio de las fronteras y de la tecnologa de la
informacin, permitiendo la comunicacin prcticamente
instantnea con el mundo.
Cuatro procesos estn asociados a la globalizacin:
Movilidad de capital, personas e ideas.
Simultaneidad (en todos los lugares al mismo tiempo).
Desviacin, mltiple eleccin.

Pluralismo el centro no puede dominar.

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SOLUCIONES EMERGENTES
Al final de la era neoclsica, surgieron varias tcnicas de intervencin y
enfoques innovadores de cambio organizacional.

La Mejora Continua se deriva del Kaizen (del japons kai, que

significa cambio y zen, que significa bueno). Kaizen es
perfeccionamiento continuo y gradual, implementado por medio del
involucramiento activo y comprometido de todos los miembros de la
organizacin en lo que hacen y en la forma con la cual las cosas se
hacen.

1.

Promover perfeccionamientos continuos.

2.

Enfatizar a los clientes.

3.

Reconocer los problemas abiertamente.

4.

Promover la discusin abierta y franca.

5.

Crear e incentivar equipos de trabajo.

6.

Gestionar proyectos por intermedio de equipos multifuncionales.

7.

Incentivar la relacin entre las personas.

8.

Desarrollar la autodisciplina.

9.

Comunicar e informar a todas las personas.

10.

Capacitar a todas las personas.

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La Calidad Total se deriv de la aplicacin de la

mejora continua. Calidad es la atencin a las
exigencias del cliente. Para Deming, la calidad
debe tener como objetivo las necesidades del
usuario, presentes y futuras. Para Juran,
representa la adecuacin a la finalidad o al uso
Para Crosby, es la conformidad con las exigencias.
Feigenbaum dice que es el total de las
caractersticas de un producto o servicio referentes
a
marketing,
ingeniera,
manufactura
y
mantenimiento, por las cuales el producto o servicio
en uso atender las expectativas del cliente.
La gestin de la calidad total trajo tcnicas conocidas,
tales como:
1.
Exactitud (dowtisizing).
2.
Tercerizacin (outsourcing).
3.
Reduccin del tiempo del ciclo de produccin.

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REINGENIERA

Reingeniera significa hacer una nueva ingeniera de la estructura

organizacional. Representa una reconstruccin y no sencillamente una
reforma total o parcial de la empresa. No se trata de hacer reparaciones
rpidas o cambios cosmticos en la ingeniera actual, pero s de hacer un
diseo organizacional totalmente nuevo y diferente.
se fundamenta en cuatro palabras clave:
1.

Fundamental. Busca reducir la organizacin a lo esencial y

fundamental. Las preguntas: Por qu hacemos lo que hacemos? Y
por qu lo hacemos de esa manera?

2.

Radical. Impone una renovacin radical, desconsiderando las

estructuras y los procedimientos actuales para inventar nuevas formas
de hacer el trabajo.

3.

Drstica. La reingeniera tira todo lo que existe actualmente en la

empresa. Destruye lo antiguo y busca su sustitucin por algo
enteramente nuevo. No aprovecha nada de lo que existe.

4.

Procesos. La reingeniera reorienta el centro de atencin hacia los

procesos y ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las
personas o hacia la estructura organizacional. Busca entender el "qu"
y el "por qu" y no el "cmo" del proceso.
La reingeniera se preocupa en hacer cada vez ms con cada vez menos.

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BENCHMARKING

Xerox introdujo el benchmarking en 1979 como un proceso continuo para

evaluar productos, servicios y prcticas de los competidores ms fuertes y
de aquellas empresas que son reconocidas como lderes empresariales.
Spendolini agrega que el benchmarking es un proceso continuo y
sistemtico de investigacin para evaluar productos, servicios, procesos de
trabajo de empresas u organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de
perfeccionamiento organizacional. Eso permite comparaciones de procesos
y prcticas administrativas entre empresas para identificar lo "mejor de lo
mejor" y alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva.
El benchmarking exige tres objetivos que la organizacin necesita definir:

Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y dbiles.

Ubicar y conocer la competencia u organizaciones lderes del mercado.

Incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la

competencia.

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EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

Las organizaciones estn migrando velozmente hacia el trabajo

en equipo. El objetivo: obtener la participacin de las personas y
buscar respuestas rpidas a los cambios en el ambiente de
negocios y que permitan atender a las crecientes demandas de
los clientes.
Los principales atributos de equipos de alto desempeo son:

Participacin.

Responsabilidad

Claridad.

Interaccin.

Flexibilidad.

Centro de Atencin.

Creatividad.

Velocidad.

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GESTIN DE PROYECTOS

Todas las organizaciones desarrollan algn tipo de trabajo. Ese trabajo

generalmente involucra operaciones y proyectos que se superponen y
se entrelazan.

LA NUEVA LGICA DE LAS ORGANIZACIONES

Las tendencias organizacionales en el mundo moderno se caracterizan

por:

Cadenas de mando ms cortas.

Menos unidad de mando.

Amplitudes de control.

Ms participacin y empowerment.

Staff como consultor y no como ejecutor.

nfasis en los equipos de trabajo.

La organizacin como un sistema de unidades de negocios

interdependientes.

Infoestructura.

Ablandamiento de los controles externos hacia las personas.

Centro de atencin en el negocio bsico y esencial

Consolidacin de la economa del conocimiento.

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HACIA DONDE SE DIRIGE LA TEORIA

ADMINISTRATIVA?

Gestin del conocimiento y capital intelectual

Un proceso integrado destinado a crear, organizar diseminar e intensificar el

conocimiento para mejorar el desempeo global de la organizacin. Existen
activos intangibles an no mensurables por los tradicionales mtodos de la
contabilidad y que se identifican como "'nuestras personas", "nuestros
clientes" y "nuestra organizacin".

Organizaciones de aprendizaje

El aprendizaje debe ser organizado y continuo, afectando e involucrando a

todos los miembros de la organizacin y no solamente algunos de ellos. Las
organizaciones exitosas se estn transformando en verdaderos centros de
aprendizaje. Por esa razn, reciben el nombre de organizaciones de
aprendizaje. Son organizaciones que aprenden por medio de sus miembros.
Peter Senge propone cinco disciplinas para construir la capacidad de
aprendizaje en las organizaciones:

Dominio personal

Modelos mentales

Visin compartida

Aprendizaje de equipos

Pensamiento sistmico

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

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La estrategia es el estndar o plan que integra los objetivos globales de una

organizacin y las polticas y acciones en un todo coherente. La estrategia se presenta
en tres orientaciones: un estndar de conducta, una posicin deseada y una
perspectiva futura. De donde surgen las tres orientaciones (escuela emprendedora,
del aprendizaje y de configuracin).

ESCUELA EMPRENDEDORA

Coloca el proceso de formacin de estrategias en el lder mximo de la organizacin

(el presidente) y adems, enfatiza aspectos subjetivos como intuicin, juicio,
experiencia y criterios. El proceso de formacin de la estrategia no es colectivo, ni
tampoco cultural: es obra del presidente.

ESCUELA DEL APRENDIZAJE

El aprendizaje se visualiza bajo el punto de vista de proceso, con su centro de

atencin principal en la gestin de cambios y no de la estrategia. Actuar primero
(hacer alguna cosa), despus descubrir y seleccionar lo que funciona (comprender en
retrospectiva esas acciones) y finalmente, retener nicamente aquellos
comportamientos que parecen deseables.

ESCUELA DE CONFIGURACIN

Enfatiza que las organizaciones pasan continuamente por estados de estabilidad

seguidos por estados de ruptura, es decir, configuraciones y transformacin. Donde:
- Configuracin. Es el estado de ser que caracteriza a la organizacin y el contexto
que la cerca.
- Transformacin. Es el proceso de generacin de estrategias para saltar de un estado
hacia otro.

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TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Conjunto de valores o principios morales que definen lo que es

cierto o errado para una persona, grupo u organizacin. La
conducta tica sucede cuando la organizacin incentiva a sus
miembros a que se comporten ticamente de forma que los.
Miembros acepten y sigan dichos valores y principios.
Cdigo de tica. La tica influye todas las decisiones dentro
de la organizacin. Muchas organizaciones tienen su cdigo
de como una declaracin formal para orientar y guiar la
conducta de sus socios.
Responsabilidad social de las organizaciones grado de
obligaciones que una organizacin asume por medio de
acciones que proyectan y mejoren el bienestar de la
sociedad

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Decir que una teora ya est rebasada requiere de una cierta cautela.
Inclusive la administracin cientfica (la centenaria pionera de la teora
administrativa) an hoy es indispensable en la bsqueda de eficiencia y
productividad en la base de las fbricas para adecuar y alinear las
organizaciones a los estndares mundiales de excelencia. El futuro
camino de la teora administrativa est, no en la simple y sencilla
cancelacin de las teoras anteriores que se muestran cada vez ms
rebasadas y obsoletas a cada da que pasa, sino en su evolucin o
revolucin hada los nuevos y diferentes enfoques, stos que son ms
adecuados al mundo actual.

Cada teora representa el enfoque o solucin dentro del enfoque

seleccionado tomando en cuenta las variables seleccionadas dentro o
fuera de las organizaciones.

El administrador puede intentar solucionar problemas administrativos

dentro del enfoque neoclsico cuando la solucin neoclsica le parece la
ms apropiada segn las circunstancias o contingencias. Puede tambin
intentar solucionarlo dentro del enfoque conductual o sistmico si las
circunstancias o contingencias as lo aconsejan. La TGA presenta una
variedad de opciones a la disposicin del administrador. A l le cabe el
desafo de hacer la lectura de la realidad, diagnosticar la situacin y
entrever el enfoque ms indicado y que ser utilizado.

GRACIAS