Innovacin en valor

Emprender desde la
innovacin

La estrategia del ocano

azul, basada en el libro del mismo
nombre de W.Chan Kim y Rene
Mauborgne

La competencia
Hay que utilizar la innovacin porque

sin ella las empresas no pueden salir

de la trampa de tratar de superar a la
competencia.
Deben usar el valor porque las ideas
innovadoras son rentables
nicamente en la medida en que
tengan relacin directa con aquello
por lo que los compradores estn
dispuestos a pagar.

Innovacin en Valor

+
precio
- coste

Valor para
la empresa

Valor para
el cliente

+ utilidad
- precio

La competencia
El cuadro estratgico, es una

herramienta muy til para

posicionarnos en relacin a nuestros
competidores.
Las preguntas que nos debemos
formular son que variables del sector
debo eliminar, cuales reducir, cuales
incrementar, y cuales crear.

La competencia
Las caractersticas que debe reunir
nuestra propuesta de valor son:

foco,
divergencia y mensaje
contundente.

La competencia
Competir en ocanos rojos todos
sabemos, buscando estrategias de
diferenciacin o costes, y si la oferta
actual encierra un flujo de ganancias
sera absurdo abandonarlos, en los
casos en que no sea as, ser preciso
la creacin de ocanos azules en los
que la competencia resulte irrelevante.

La competencia
Cuando la curva de valor de la empresa

tiene todava foco, divergencia y un

mensaje contundente, es preciso resistir
la tentacin de innovar nuevamente en
valor, la atencin se debe centrar en
alargar, ampliar y profundizar el flujo de
ingresos por medio de mejoras
operativas y la expansin geogrfica y a
la vez seguir estudiando la futura
innovacin en valor

La competencia
Cuando se intensifica la rivalidad y la

oferta
actual
supera
la
demanda,
comienza la competencia, el ocano se
vuelve rojo y las curvas de valor de sus
competidores convergen con la suya,
deber comenzar a poner en marcha otra
Innovacin en Valor para crear un nuevo
ocano azul.
Por eso el modelo de negocio debe ser
revisado continuamente.

Vas para la bsqueda de un

ocano azul
Investigar ms all de los lmites de

la industria. qu otros sectores

cumplen
el
mismo
objetivo
que
nosotros?. El concepto va ms all que
el de productos sustitutivos, as puede
ser interesante analizar por qu deciden
ir a cenar nuestros no clientes, en vez
de ir al cine o al circo. Todos buscan
captar una velada agradable fuera de
casa. Iturrondo y la bsqueda de
empleo.

Vas para la bsqueda de

un ocano azul
Hibridar

productos, tecnologas y
modelos de negocio. Un coche casi moto
(Smart), una moto casi coche (C1 de BMW),
coche + furgoneta (monovolumen), coche
+ tractor (todoterreno), todoterreno + moto
(quad), todoterreno + tanque (Hummer),
deportivo + frmula 1 (tramontana),

Vas para la bsqueda de

un ocano azul
Observar las orillas del negocio.
qu sabemos hacer bien?. No se trata
de describir lo que hacemos ahora,
sino el qu podamos hacer con
nuestros conocimientos y que ahora no
realizamos. Iturrondo y Emprende.

Vas para la bsqueda de un

ocano azul
Profundizar en nuestra razn de

ser centrarse en cual es nuestra

misin, con una perspectiva amplia,
puede ser el punto de partida de una
reflexin sobre lo fundamental y el inicio
de una gran transformacin. Iturrondo
realmente sirven estos cursos para
encontrar empleo o para mejorar la
empleabilidad?

Vas para la bsqueda de

un ocano azul
El twinning o emparejamiento de

conocimientos, poniendo en contacto

ideas, personas, empresas diferentes para
generar valor.
La energa econmica de los prximos aos
viene de fundir fronteras entre sectores, de
reducir la distancia entre sueos y realidad,
por ello habr que crear las condiciones,
plataformas, circunstancias, redes, que
permitan
a
distintos
conocimientos
encontrarse para mezclarse.

Vas para la bsqueda de un

ocano azul
Estudiar

lo
que
hacen
los
distintos
grupos
estratgicos
dentro de la industria. A la vista de
las distintas curvas de valor de los
diferentes grupos estratgicos, en el
cuadro estratgico, buscar una nueva
focalizacin,
divergente
y
con
mensaje contundente.

Vas para la bsqueda de un

ocano azul
Enriquecimiento de productos o

servicios
incrustados
o
transformacin de productos en
servicios. qu nuevos servicios
podemos incorporar? qu soluciones
(suma de servicios) podemos ofrecer
a nuestros clientes?. Iturrondo, PIL.

Vas para la bsqueda de un

ocano azul
Buscar

nuevos
segmentos
ignorados por todos. Estudiar a
compradores, usuarios y no clientes
prximos y alejados. Valorar posibles
necesidades
no
cubiertas
o
sobrecubiertas.

Vas para la bsqueda de un

ocano azul
Buscar

el
atractivo
funcional
o
emocional para los clientes. Puede
funcionar de lo emocional a lo funcional,
como de lo funcional a lo emocional, no
obstante en nuestras sociedades es ms
fcil que funcione lo segundo. Es preciso
abandonar la ingeniera dura y fusionar
funcional y bello.

Vas para la bsqueda de un

ocano azul
Explorar las nuevas oportunidades

que se le presentan a su negocio

con las tendencias actuales. No es
cuestin de predecir el futuro, sino de
identificar caminos en las tendencias
actuales. Personalizacin, hztelo tu
mismo, ms soluciones que servicios,
movilidad, redes sociales, autoempleo,
consumo colaborativo .

Vas para la bsqueda de un

ocano azul

Empatizar con el cliente y con los

no
clientes,
para
descubrir
necesidades no cubiertas o mal
cubiertas, preocupaciones,.

Vas para la bsqueda de un

ocano azul
Y

siempre

prototiparequivocarse-aprenderprototipar-equivocarseaprender-prototipar..

La competencia- barreras a la

imitacin
Un movimiento de innovacin en valor
carece de sentido en la lgica estratgica
convencional
El conflicto con la imagen de marca de las
establecidas impide la imitacin
El monopolio natural bloquea la imitacin
Las patentes o marcas impiden la imitacin
Ventajas en coste del innovador
Las externalidades de la red
Tienen que modificar las prcticas existentes

La competencia
Por todo ello resulta difcil copiar,

pero al final se copia todo.

Los autores del libro afirman que
despus de analizar muchos ocanos
azules, tienen un perodo de vida
entre 10 a 15 aos.

Secuencia de la estrategia del ocano azul

utilidad para el comprador
ofrece su idea una utilidad excepcional para el
comprador?
s

precio

no,
replantea
r

es su precio accesible para el grueso de los

compradores?
s

no,
replantea
r

coste
podr llegar a su meta de costes con rentabilidad con su
precio estratgico?
s

no,
replantea
r

adopcin
cules son los obstculos para la adopcin de su idea de
negocios?
s
Idea de ocano azul viable

no,
replante
ar

XITO
En una carrera por el talento en la que

participan todos, la gente no puede apreciar

diferencias notables. El sucio secreto del
capitalismo de mercado en todas sus formas
es que las empresas que han alcanzado el
xito lo han hecho matando el espritu de
libre mercado. Han creado monopolios, por
lo
menos
durante
un
tiempo.
La
competencia se gana no compitiendo. El
xito se deriva del hecho de ser diferente. Y
luego,
estar
dispuesto
a
seguir
cambiando(Funky Business)(J. Ridderstrale
y K. Nordstrm)

ESTADIOS DE LA
COMPETITIVIDAD
Va precios: salarios

y precios bajos,
pobreza generalizada
Va calidad: aumentan los salarios y
los precios y la competitividad la
determina los niveles de calidad,
esta fase tiene un lmite.
Va innovacin: haciendo cosas
nuevas o diferentes, es la nica
manera de ser competitivos

PROVERBIO AFRICANO
Cada maana en frica se despierta una

gacela
Sabe que tiene que correr ms rpido que el
len ms veloz si no quiere que la mate
Cada maana se despierta un len
Sabe que tiene que ganar a la gacela ms
lenta si no quiere morir de hambre
Da igual que seas len o gacela
Cuando salga el sol, ms te vale empezar a
correr (Thomas Friedman- La tierra es plana)

De dnde surgen las ideas

empresariales?
71% de los trabajadores de la empresa
21% son casualidades
8% de los centros de I+D (universidades,

centros tecnolgicos ), muchas veces

la empresa tiene un problema y acude a
una universidad para que se lo resuelva.
Origen y evolucin de los nuevos
negocios de Amar Bhid

El ADN del innovador

Los innovadores tienen 5 habilidades

especiales:
cuestionar,
observar,
experimentar,
networking,
asociar.
(artculo publicado en Harvard Business
Review, diciembre 2009, por Jeffrey
Dyer y otros.)
Las habilidades no son innatas o solo
en parte, si se ensayan se pueden
adquirir

EMPRENDER
Emprender

o
pero

innovar
no hacerlo

es
es

arriesgado,
letal
Emprender e innovar son las dos caras
de la misma moneda, no se entiende
uno sin el otro.
Es un reto personal que nos puede dar
muchas satisfacciones
Emprendedor versus empresario

EMPRENDER
En nuestros mercados saturados, hay

que disponer de una propuesta valiosa

e innovadora, aunque todava est por
pulir.
Olvdese
de
planificar,
sabemos como empezamos pero no
tenemos ni idea de cmo acabamos

EMPRENDER
1.- Definir la propuesta de valor es
un proceso iterativo, de prueba-erroraprendizaje
y
de
continua
experimentacin, hasta dar con una
propuesta valiosa para los clientes

EMPRENDER
Una vez escribi Groucho Marx: Lo
conseguimos a base de andar a tientas, de
probar, de apropiarnos de cualquier
material que se presentara. Un da empec
a bromear y a andar de forma graciosa. Al
pblico le gust, as que lo inclu en el
espectculo. Sola probar un gag y lo dejaba
si con l consegua que la gente se riera. Si
no era as, me olvidaba y usaba otro. Muy
pronto tuve definido el personaje

EMPRENDER
2.- Una vez matizada la propuesta de

valor, ir definiendo el modelo de

negocio, a la vez que seguimos
experimentando.

EMPRENDER
3.- Innovar, innovar, .

y seguir
innovando en todo, hasta conseguir una
propuesta valiosa y un modelo de negocio
que la haga llegar al mercado, y que
deberemos revisar continuamente en
conexin con nuestro entorno: clientes,
no clientes, empleados, proveedores,.

EMPRENDER
4.- Agilidad y flexibilidad, aunque
debemos mantener unos principios o
valores, deberemos tener la suficiente
agilidad para adaptarnos a un entorno
en continuo cambio, ya que en caso
contrario estaramos firmando nuestro
final

EMPRENDER
5.- Que los problemas financieros no nos

impidan dedicarnos a nuestro principal

objetivo que no es otro que innovar, para
ello es preciso poner en marcha el
proyecto con el mnimo de inversiones,
stocks y costes fijos, adems conviene
vigilar de cerca la tesorera.

EMPRENDER
6.- Que los que nos financian no nos

ahoguen,
cuidado
con
los
inversores que exigen elevados y
rpidos retornos, van en contra de la
sostenibilidad
econmica
del
proyecto.

EMPRENDER

7.- Cuidado con el crecimiento,

mientras somos pequeos es
fcil ser gil, cuando crecemos
ampla la estructura, es mucho
complejo

ms
y se
ms

CRISIS
Cuando empieza a soplar el viento
unos corren a esconderse, mientras
otros construyen molinos de viento
(refrn popular asitico)
Solo las empresas innovadoras en valor
podrn ser competitivas en el mundo
que viene, en el que hacer ms de lo
mismo no conducir a ninguna parte.

xito
Entre muchos importantes pecados, nuestra

sociedad se caracteriza por el culto a lo trivialinmediato, por el encumbramiento del xito

personal instantneo, por la operacin triunfo. Pero
cuando uno va hacia el pasado y descubre a
quienes debemos estar hoy donde estamos, lo que
vemos es un montn de historias de resistencia, de
perseverancia, de tozudez, con frecuencia ms all
de los lmites humanos. Tenemos que aprender de
esas historias. Quizs as entendamos que el truco,
al final, es ser autntico. Creer en lo que haces y
reducir tu nivel de necesidades a lo humanamente
normal. Quizs las mentes brillantes puedan acabar
millonarias, pero uno acaba pensando que el
verdadero xito puede que sea tan simple como
conseguir mirarse cada maana en el espejo y
reconocerse en l. Alfons Cornell en Visionomics

Innovacin

Innove o desaparezca
Tom Peters