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ORGANIZACION

Anlisis
PESTE

Global /
Regin

Anlisis
COMPETIDO
RES C

Pas / Sector

Intereses
Organizacionales
OBJETIV
OS
LARGO
PLAZO

Establecimien
to MISION,

VISION,
VALORES,
CODIGO DE
ETICA

Principios Cardinales

PROCESO
ESTRATEGIC
O

SITUACI
ON
ACTUAL

Entorn
o
Entorn
lejano
o
cercan
o

AUDITORI
A
EXTERNA

Poltico
Econmic
o
Social
Tecnolgi
co
Ecolgico
Factores
Clave de
xito

Estrategi
as
Externas
Estrategi
as
Internas

OBJETIVO
S
CORTO
PLAZO

Estructura
Organizacio
nal
Polticas
Recursos
Motivacin
Medio
Ambiente/E
cologa

AUDITORIA
INTERNA

Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologas (I&D)

Anlisis

Anlisis
AMOFH
IT

Intuicin

EVALUACION / CONTROL

Decisin

SITUACION FUTURA
ESPERADA

IMPLEMENTACION Y
DIRECCION

FORMULACION Y PLANEAMIENTO

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO


TERCERA ETAPA: CONTROL Y EVALUACIN ESTRATGICA
Docente: Mg. Michael Garca Escalante.

TERCERA ETAPA: CONTROL Y EVALUACIN

El proceso estratgico es interactivo porque participa mucha gente, y es iterativo


porque se est retroalimentando permanentemente.

Le evaluacin y control es un proceso que se manifiesta permanentemente,


especialmente porque la intensidad y frecuencia de los cambios en el entorno, la
competencia y la demanda provocan la necesidad de un planeamiento estratgico
dinmico, y aqu se marca la diferencia con los planeamientos estratgicos estticos
que se realizaban antes y tardaban meses en hacerse, tenan validez por 10 aos, y
no pasaba nada, o muy poco, porque no cambiaban ni el entorno ni la competencia
ni la demanda; en cambio hoy los cambios suceden ms rpido y con mayor
frecuencia, lo que lleva ajustar permanentemente lo desarrollado en el planeamiento
estratgico. Sin embargo, es mejor tener algo que deba ajustarse a no tener nada y
gerenciar sin rumbo.

CONTROL Y EVALUACIN

Dos males endmicos se observan en la gestin:

La visin cortoplacista.
La visin no integral de la organizacin

Estos aspectos no ayudan a una buena gestin estratgica, porque la respuesta al


mercado debe ser muy rpida, sino otros ganan.

CONTROL Y EVALUACIN

Esta etapa debe hacerse de forma integral, revisando todo, ya que lo que se formule
es susceptible de ser cambiado y tiene que convertirse en algo realizable.

Se dice que slo el 10% de estrategias son implementadas eficientemente y es


importante considerar que una buena formulacin no asegura una buena
implementacin, esto slo se puede hacer con un elemento de control muy sensible
y confiable.

REVISIN EXTERNA E INTERNA

La eficacia de la estrategia la podemos observar por el logro de objetivos de corto y


de largo plazo; ya que estos se ven afectados por factores internos y externos como
los cambios en el entorno, en la competencia, y en la demanda, surgen otras
preguntas clave que se deben considerar al evaluar las estrategias

REVISIN EXTERNA E INTERNA

La matriz EFI revisada debe enfocarse en los cambios sobre las fortalezas y
debilidades en lo aspectos de gerencia, marketing, finanzas, contabilidad,
produccin/operaciones, investigacin y desarrollo, recursos humanos, sistemas de
informacin, y cultura organizacional.
Preguntas clave que se deben evaluar:
Nuestras fortalezas internar son an fortalezas?
Tenemos nuevas fortalezas internas?
Nuestras debilidades internas son an debilidades?
Tenemos nuevas debilidades internas?
Nuestras oportunidades externas son an oportunidades?
Existen ahora otras oportunidades externas?
Nuestras amenazas externas son an amenazas?
Existen ahora otras amenazas externas?

REVISIN EXTERNA E INTERNA

La matriz EFE revisada debe indicar la eficacia que han tenido las estrategias de la
organizacin para responder a las oportunidades y amenazas clave, este analisis
debe considerar los siguientes cuestionamientos:
Cmo han reaccionado los competidores a nuestras estrategias?
Cmo han cambiado las estrategias de los competidores?
Las fortalezas y debilidades ms importantes de los competidores han cambiado?
Por qu los competidores estn realizando ciertos cambios estratgicos?
Por qu algunas estrategias de los competidores son ms exitosas que otras?
Cun satisfechos estn nuestros competidores con sus posiciones actuales en el
mercado y con sus ganancias?
Cun lejos pueden ser empujados nuestros principales competidores antes de
tomar represalias?
Tres temas son importantes al evaluar una estrategia:
Disuasin
Represalia
Escalamiento

REVISIN EXTERNA E INTERNA

Al ser los ambientes externo e interno dinmicos es importante el preparar diferentes


matrices FODA en el tiempo para ir ajustanto el proceso progresivamente y evaluar
los posibles cambios que podran ocurrir en las estrategias que se estaban
implementando.
Estos cambios en la matriz FODA podra generar cambios en las matrices IE y en la
CPE cambiando las matrices EFE y EFI.

FO

DO

FO

DO

FO

DO

FO

DO

FA

DA

FA

DA

FA

DA

FA

DA

Pasado

Presente

Futuro 1

Futuro 2

Tiempo

EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo debe considerar:

Comparacin de funcionamiento de la organizacin en diversos periodos de tiempo.

Comparacin del funcionamiento de la organizacin con el de los competidores.

Comparacin del funcionamiento de la organizacin con los promedios de la industria.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo se fundamenta en criterios cuantitativos y cualitativos:


Retorno de ventas
Retorno de inversin
Retorno de activos
Retorno en el patrimonio
Margen de ganancias
Participacin en el mercado
Endeudamiento patrimonial
Beneficios por accin
Crecimiento de las ventas
Crecimiento de los activos

PLANES DE CONTINGENCIA

1. Identifique los acontecimientos beneficiosos y desfavorables que podran desbaratar


las estrategias que esta desarrollando.
2. Calcule cuando podra ocurrir los acontecimientos contingentes.
3. Evale el impacto de cada acontecimiento contingente. Estime el beneficio potencial
y el dao de cada acontecimiento contingente.
4. Desarrolle planes de contingencia. Asegrese que sean compatibles con la
estrategia actual y sean econmicamente factibles.
5. Evale el impacto contrario de cada plan de contingencia. Cuantifique el valor
potencial de cada uno.
6. Determine oportunamente las seales de alama temprana de los acontecimientos
contingentes ms importantes.
7. Desarrolle planes de accin anticipados para tomar ventaja del tiempo de anticipo.

INDICADORES - INTRIDUCCIN

Lo que no se puede medir no se puede gestionar.


El 75% de las empresas no tienen estrategia y se limitan a imitar sus competidoras.
Al menos el 10% de las estrategias formuladas eficazmente, son ejecutadas
eficazmente.

INDICADORES - INTRODUCCIN

El desafo: ejecutar la estrategia:

En la mayora de los casos estimamos que en el 70% en problema real no es una


mala estrategia es una mala ejecucin

Por qu?
No pueden describir sus estrategias.
No pueden gestionar sus estrategias.

Las organizaciones que ejecutan con xito su estrategia, crean una ventaja
competitiva que es difcil imitar rpidamente.

INDICADORES - INTRODUCCIN

Falta de comunicacin:

GERENCIA
BRECHA
OPERACIONES

INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores son el medio para visualizar si se est o no cumpliendo los objetivos
estratgicos.

Indicador de gestin es una referencia que permite determinar en que medida la


ejecucin del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en l.

INDICADORES DE GESTIN

Una organizacin se plantea la necesidad de definir indicadores dando respuesta a


las siguientes preguntas:

Qu debemos medir?
Dnde es conveniente medir?
Cundo hay que medir? En qu momento y frecuencia?
Quin debe medir?
Cmo se debe medir?
Cmo se van a difundir los resultados?

TIPOS DE INDICADORES

Indicadores de Efecto:
Propsito
Foco en el resultado del desempeo al
de un periodo de actividad.
Ejemplos:
Ventas a fin de ao
Participacin de mercado
Utilidades
Fortalezas
Generalmente objetivas y fciles de
capturar.
Asuntos
Las medidas de resultado reflejan los
xitos del pasado, no las decisiones y
actividades de hoy.

Indicadores de Causa
Propsito
Mide procesos intermedios, actividades
y comportamientos.
Ejemplos:
Horas pasadas con los clientes
Horas de capacitacin en SCM

Fortalezas
Naturaleza ms predictiva
Permite a la organizacin ajustar su
comportamiento por el desempeo
Asuntos
Basadas en la hiptesis de causa y efecto
estratgicas.

CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES

Objetivo
Cuantificable
Verificable
Que agregue valor al proceso de toma de decisiones.
Comunicados y divulgados.
Establecidos en consenso.
Que reflejen el compromiso de quienes lo establecieron.

TCNICA DEL GRUPO NOMINAL PARA CONSTRUCCIN DE


INDICADORES

Fases:
1. Libre generacin de ideas.
2. Recoleccin de ideas.
3. Clarificacin de ideas.
4. Jerarquizacin de ideas y conteo de puntajes por cada idea recolectada.
5. Identificacin de las ideas que han tenido mayor ponderacin.

EJERCICIO GRUPAL

Escoja una objetivo estratgico de su empresa en estudio, y utilizando la tcnica de


grupo nominal, identificar el o los indicadores que mejor mediran este objetivo.

TABLERO DE CONTROL

Es un medio de comunicacin
empresarial, el cual se basa en una
vista que muestra la informacin ms
importante y necesaria para alcanzar
uno o ms objetivos estratgicos.

Esta informacin est consolidada y es


presentada en una simple pantalla que
puede ser monitoreada de un solo
vistazo y de forma intuitiva

TABLERO DE CONTROL

Todos queremos tener una visin clara


de lo que esta ocurriendo en nuestras
organizaciones.

pero, en realidad los dashboards


nos estan ofreciendo de forma clara
todo lo que necesitamos?

TABLERO DE CONTROL

El diseo de los Dashboard debe estar


soportado en el conocimiento de los
procesos del negocio y en una
comprensin slida de la percepcin
visual.

Es un medio de comunicacin
empresarial, el cual se basa en una
vista que muestra la informacin ms
importante y necesaria para alcanzar
uno o ms objetivos estratgicos.

Es
un
poderoso
medio
de
comunicacin pero slo cuando es
diseado correctamente.

TABLERO DE CONTROL BALANCEADO

Con el tablero se puede ejercer una visin integral, facilita la evaluacin de la


estrategia por medicin y comparacin, lo que sirve para implementacin exitosa de
la estrategia porque se puede ver hacia donde se est yendo y corregir si es
necesario.

Algunas medidas tpicas a usarse para evaluar la consecucin de los objetivos:


Perspectivas financieras
Perspectiva del cliente
Perspectiva interna
Aprendizaje de la organizacin.
Estos indicadores ayudan a conducir el proceso de implementacin y a conocer si
los objetivos se estn alcanzando.

TABLERO DE CONTROL BALANCEADO

El tablero de control es una gran herramienta de control estratgico.


No es una herramienta de planeamiento estratgico.
Con el tablero no se planea, no es un tablero de formulacin.

PRINCIPIOS PARA APLICAR CORRECTAMENTE EL TABLERO DE


CONTROL

Primer principio: Trasladar la estrategia a elementos de medicin en trminos


operacionales.

Segundo principio: Alinear la organizacin a la estrategia para lograr sinergia.

Tercer principio: Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos.

Cuarto principio: hacer de la estrategia un proceso continuo.

Quinto principio: Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los ejecutivos.

BALANCE SCORECARD

El Balance Scorecard es un modelo de gestin que ayuda a las organizaciones a


traducir la estrategia en objetivos operacionales que direccionan el comportamiento y
la performance.

PERSPECTIVAS DEL BSC

Perspectiva Financiera
Creacin de valor
Cuota de mercado
Cash flow

Perspectiva del cliente


Plazos de entrega
Nivel de calidad
Satisfaccin
Precios

Visin
Y
Estrategi
a
Perspectiva procesos
En
que
procesos
debemos concentrarnos
y ser excelentes?
Tiempo de fabricacin

Perspectiva aprendizaje
Cmo debemos
desarrollarnos
Incentivos
ndice de rotacin de
empleados.

MEJORAR LA SATISFACCION DE NUESTROS


CLIENTES, LO CUAL TRAER COMO
CONSECUENCIA

MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS,


LO QUE A LA VEZ

Personas,
cultura y
tecnologa

La
percepcion
de los
clientes

OBTENER MEJORES RESULTADOS FINANCIEROS

Los
procesos de
la empresa

Los
resultados
fnancieros

BALANCEANDO LOS OBJETIVOS EN CUATRO PERSPECTIVAS

MEJORAR NUESTRA ACTITUD INTERNA NOS


PERMITIR

MAPA ESTRATGICO

Finanzas

Mejorar la
rentabilidad

Crecimiento
de ingresos

Clientes
Mejorar
imagen de la
marca

Entrega a
tiempo

Cero
defectos

Procesos
Innovar
productos

Minimizar
costos

Desarrollar cadena
de abastecimiento
con proveedores

Reducir
productos
defectuosos

Optimizar
mantenimiento de
equipos

Aprendizaje
Desarrollar el
cambio de
cultura

Entrenamie
nto superior

Alinear al
personal con la
tecnologa

TABLERO DE CONTROL
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO

INDICADOR

Nro de horas
Desarrollar nuevas
de
habilidades
capacitacin
tcnicas
por mes

Nro de
Desarrollar cultura productos
de innovacin
nuevos por
semestre

Mejorar
motivacin

Indice de
satisfaccin
laboral en el
puesto

META RESPONSABLE

INICIATIVAS

AMD

Plan de capacitacin servicio al cliente


Plan de capacitacin en sistemas de
claidad

10

JMF

Propiciar concurso de ideas innovadoras


una vez al mes.
Crear incentivos por nuevos productos
exitosos.

80%

GBL

Programas de motivacin e integracin

40

TABLERO DE CONTROL

INDICADOR

RANGOS DE SEMAFORIZACION DE
LOS INDICADORES

Nro de horas de capacitacin al


mes

Mayor a 40

Entre 30 y 40 menos de 30

Nro de productos nuevos por


semestre

ms de 12

entre 10 y 12 menos de 10

indice de satisfaccin laboral en el


puesto
80% o ms

entre 70 y
80%

menos de
70%