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LA MEDICIN Y EL

BENCHMARKING EN RRHH

POLITECNICO GRAN COLOMBIANO

EDUCACION

DE LA GESTION
DE RRHH
MEDICION

POLITECNICO GRAN COLOMBIANO

EDUCACION

DE LA GESTION
DE RRHH
MEDICION

MEDICIN Y BENCHMARKING
1. COMPARACIN EXTERNA
2. EL "BENCHMARKING CUALITATIVO

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El benchmarking es el arte de
descubrir cmo y por qu
algunas
empresas
pueden
desempear ms tareas, y
mucho
mejor,
que
otras
empresa.
El
benchmarking
permite
comparar las diferencias en
trminos de calidad, velocidad y
desempeo en costos de una
empresa con otras de clase
mundial. El propsito de aplicar
el benchmarking es mejorar o
tratar de imitar el desempeo
de las empresas exitosas.
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Empresas como IBM, Kodak,


Dupont, Motorola, y AT&T utilizan
el
benchmarking
como
una
herramienta administrativa para
medir y comparar su desempeo
en relacin con las mejores
empresas
de
sus
sectores
industriales.
Otras
prefieren
utilizarlo
para
evaluarse
en
relacin con las mejores empresas
del mundo.
As, el benchmarking va ms all
del
anlisis
comparativo
del
patrn.
Motorola
inicia
cada
proyecto de benchmarking con
una bsqueda de las mejores
prcticas mundiales, porque, como
explica uno de sus dirigentes:
cuanto ms nos comparemos con
otras empresas del mercado, tanto
ms felices quedamos, porque
procuramos
una
superioridad
competitiva y no slo POLITECNICO
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Con respecto a la Gestin de


los Recursos Humanos afirma
Luis Mara Cravino Nuestros
colegas
de
otras
reas
funcionales
creen
que
la
medicin de nuestros logros es
tan subjetiva que cuanto
mucho se puede hablar de
"vagas sensaciones trmicas"
tales como: "la gente est
contenta
con
el
nuevo
programa de capacitacin..." o
"a los vendedores no les cay
bien el nuevo sistema de
remuneracin variable...".

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Jac Fitz-enz, el padre de la medicin y


del benchmarking en la GRH, cree
que los profesionales de RRHH
adhieren al principio de que la
medicin es posible, pero en muchos
casos no hacen lo suficiente en
trminos de medir efectivamente su
contribucin y valor agregado, por lo
que sus actos o ms precisamente la
ausencia de los mismos, transmiten
un mensaje claro al resto de la
organizacin, y por consiguiente los
colegas funcionales piensan: "Nunca
podremos descubrir cul es el valor
agregado de la gestin de RR.HH. al
negocio,
por
lo
tanto,
nunca
podremos valorar realmente a esa
gestin".

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Que
"el
alfabeto
de
las
organizaciones son los nmeros y
que su lenguaje, nos guste o no, es
el dinero". En ese sentido nuestro
propsito es contribuir a la tesis de
que es posible medir la contribucin,
el logro o el valor agregado de la
GRH, y que para ello es necesario
estar alineado con el alfabeto y el
lenguaje organizacional.
Tambin es cierto que no todas las
mediciones deben ser realizadas
utilizando nmeros o expresiones
econmicas, sin duda los aspectos
cualitativos son parte esencial de la
gestin,
pero
renunciar
a
lo
cuantitativo reduce sensiblemente
las posibilidades de involucracin y
crecimiento estratgico del rea.
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Otro aspecto fundamental,


adems de la medicin, es el
de la comparacin a partir de
referentes y el proceso de
aprendizaje que surge del
explorar el "afuera" de la
organizacin. Este concepto
es el que se denomina
"Benchmarking".
Medir es observar, definir o
caracterizar un fenmeno
utilizando un instrumento y
teniendo como marco un
sistema
predefinido
de
medicin.

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Por otro lado, para ocuparnos de


los RR.HH., imaginemos que una
empresa
mide
su
rotacin
voluntaria (la suma de las
personas
que
renunciaron
voluntariamente en el ao en
relacin a la dotacin promedio
de ese ao). Esa medicin (dato)
arroja
un
valor
de
11%.
Inmediatamente
todos
preguntaran: "ese valor es alto,
normal o bajo?". En este caso s o
si necesitamos apelar a la
comparacin.

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Esquemticamente
podemos
distinguir
dos
formas
de
comparacin. La primera forma
es interna. La que surge de la
comparacin histrica. Siguiendo
con el ejemplo supongamos que
sta empresa realiz la misma
medicin el ao anterior y la
cifra fue del 12 %. Por lo tanto,
podemos formular un primer
juicio: "el ndice de rotacin
voluntaria ha mejorado con
relacin al ao anterior". La
comparacin histrica es valiosa
y necesaria, pero no suficiente
para asegurar e incrementar la
competitividad organizacional.

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1. COMPARACIN EXTERNA

El segundo tipo de comparacin


es la comparacin externa que
da origen a la herramienta de
management
denominada
Benchmarking"".
Imaginemos
que esa empresa que tiene 11%
de rotacin se compara con un
grupo de empresas de su
misma zona, industria, tamao,
etc., que utilizan exactamente
los
mismos
criterios
para
calcular el ratio de rotacin
voluntaria y descubre que para
la misma medicin, por ejemplo
en el grupo de empresas de su
misma
industria,
el
valor
promedio es de solo 5%.
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Ahora nuestro dato objetivo de


11% de rotacin voluntaria
comparado
con
el
dato
objetivo de 5% del mercado de
empresas
de
su
misma
industria
nos
permite
de
manera contundente formular
un
juicio:
"La
rotacin
voluntaria de la empresa que
estamos analizando es alta o
muy alta".
La empresa que usamos de
caso y que posee esa rotacin
excesiva
debe
descubrir
rpidamente la o las causas
que la producen.
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Supongamos que el Director de


RR.HH de esta empresa al
tomar
conciencia
de
la
gravedad del tema analiza, por
ejemplo, cientos de entrevistas
de
egreso...,
realiza
una
encuesta de clima, o lo que
fuese para entender el origen
del problema..., hasta que llega
a una conclusin fundamentada
e
inapelable:
"la
rotacin
voluntaria
excesiva
es
consecuencia
del
estilo
autoritario generalizado en los
mandos medios". Desde el
punto de vista conceptual esto
es lo que se denomina un
"conocimiento organizacional".
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Recordemos que el dato es 11%


de rotacin voluntaria, el juicio
valorativo
producto
de
la
comparacin con la industria es
que la rotacin es alta y el
conocimiento
que
se
ha
desarrollado es que el estilo
autoritario
de
los
mandos
medios produce este exceso de
rotacin voluntaria: (es posible
que este atributo de la cultura
organizacional
tambin
produzca otros inconvenientes u
obstculos a la competitividad
de la empresa).

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Se
evidencia
en
el
razonamiento que venimos
haciendo, la suposicin de que
la medicin es absolutamente
necesaria para tener datos; y
sabemos tambin que los
datos se pueden comparar con
muestras o poblaciones que
utilizan los mismos e idnticos
procesos de clculo, lo que
denominamos "Benchmarking
Cuantitativo" para, de ese
modo, formular juicios de
carcter valorativo.

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Adaptando una definicin de


Michael Spendolini podemos
decir que el "Benchmarking"
es " el proceso sistemtico y
continuo
para
conocer,
comparar, analizar y evaluar
los
productos,
servicios,
procesos
de
trabajo,
indicadores y resultados de las
organizaciones
que
son
reconocidas
como
representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de
realizar
mejoras
organizacionales"
Luis Mara Cravino
Men
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2. EL "BENCHMARKING
CUALITATIVO"
Interpretando la definicin
podemos
llegar
a
la
conclusin sobre que el
"Benchmarking" puede ser
cuantitativo, sin duda una
gran base para entender la
problemtica organizacional,
pero tambin puede ser
cualitativo. La sumatoria de
estas dos perspectivas es
crucial
para
la
implementacin exitosa de
esta
herramienta
del
management actual.
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El "Benchmarking Cualitativo"
est basado en la indagacin
y comparacin de prcticas
(productos,
servicios,
procesos, acciones , etc.)
especialmente de aquellas
que
producen
resultados
superiores
para
permitir
mediante un proceso de
intercambio e interpretacin
la generacin y consecuente
generalizacin de nuevos o
"reciclados" conocimientos.

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Cuando una prctica es


exitosa en una empresa se
denomina "Best Practice
En
muchos
casos
el
"Benchmarking Cuantitativo"
tambin nos ayuda para
certificar que una prctica es
realmente
"Best"
o
"Effective"; y no producto de
la exageracin de alguien
que
desea

hacer
marketing" con un xito que
no es tal.

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Para la empresa de alta


rotacin
que
venimos
siguiendo
descubrir
y
entender
como
otras
organizaciones de manera
efectiva
redujeron
ese
problema,
o
ms
especficamente, a travs de
que prcticas atacaron el
estilo autoritario de los
supervisores para provocar
un
incremento
de
la
retencin laboral, nos lleva
definitivamente a pensar
que ese conocimiento (esa
capacidad para actuar) es
como "oro en polvo".
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El
benchmarking
es
un
proceso que incluye siete
etapas:
Determinar
en
cules
funciones se debe aplicar;
Identificar
las
principales
variables, del desempeo que
se medirn;
Identificar
las
mejores
empresas del sector;
Medir el desempeo de esas
mejores empresas;
Medir el desempeo de la
empresa en cuestin;
Especificar
programas
y
acciones para eliminar las
discrepancias y,
Evaluar y monitorear los
resultados.

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La empresa se debe enfocar


en las tareas crticas que
afectan la satisfaccin del
cliente, sus costos y donde la
competencia las desempea
mejor. Para identificar a las
empresas que tiene las
Mejores prcticas, un punto
de partida es preguntar a los
consumidores, proveedores,
distribuidores, y despachos
de
consultora
cules
empresas consideran estn
haciendo el mejor trabajo. Lo
importante
es
que
el
benchmarking es una tcnica
abierta que no tiene nada de
espionaje industrial.
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Actualmente, los cientficos e


investigadores denominan a
nuestra
sociedad
como:
"Sociedad del Conocimiento".
En
ese
sentido
el
"Benchmarking"
se
ajusta
perfectamente a este modelo
de sociedad porque convierte a
todos los que participen en
estos procesos en miembros
virtuales de una comunidad que
tiene el propsito de medir y
comparar nmeros y prcticas
efectivas.

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Pero en una segunda instancia sus


miembros
se
transforman
en
protagonistas
activos
de
la
sociedad del conocimiento, ya que
pueden
integrarse
en
una
verdadera
"Comunidad
de
Aprendizaje" que tiene un propsito
final de generar y generalizar
conocimientos.
Las claves de esa comunidad estn
en
las
sistemticas
acciones
proactivas
para
compartir
e
interpretar
las
prcticas
y
resultados
con
el
fin
de
incrementan de manera efectiva la
capacidad de actuar de sus
miembros.
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Finalmente,
somos
conscientes de que no todo
ser tan sencillo como este
ejemplo, pero sin dudas,
medir, comparar, compartir,
aprender, actuar, volver a
medir y volver a aprender
son verbos que deben ser
conjugados
ms
frecuentemente en el rea
de Recursos Humanos para
que la expresin socio del
negocio, sea aplicable.
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