CASO NIKE

ALUMNO: BEJARANO HIGA, DAVID

MIGUEL

NIKE depende del control estricto de la

cadena de suministro de calzado
deportivo

ACONTECIMIENTOS
IMPORTANTES:

Roland Wolfram: vicepresidente de operaciones globales y

tecnologa, director general de Asia y Pacifico.

Problema i2:

Falla de software

$100millones perdidas en ventas

-20% precio de la accin.

Junio

2000: el sistema arrojo miles mas

pedidos de zapatos Air Garnett y miles
menos de Air Jordan de lo requerido.

Leccion del fracaso: plan de negocio que todos los niveles de la

empresa entendan y aceptaban por completo.

Falla del i2: obstculo en el camino

Consecuencias del fallo del i2

Problema de
pedidos de
fabrica

Problema de
entrega de
producto

Balance General
(perdidas
significantes que
debieron revelar)

Fallo del i2

El fallo es:

Tactico?: reparable

Estrategico? : Nike nunca debio comprar el software, no obtuvo

ningn valor de el.

Nike lo tomo como un fallo tctico:

Demasiado lento

No se integraba bien

Tenia errores

Personal de planeacin no estaba capacitado suficientemente.

Se arreglo en otoo del mismo ao.

Fallo del i2

Fallo estratgico: software diseado para predecir la demanda.

Incluir ventas histricas y que arroje el programa un resultado de la

demanda (algoritmo).

No apoyo el modelo de negocio de Nike.

Wolfram: Es mejor hablar con vendedores al detalle que consultar al

sistema.

Nike:

Sist. Planeacion de demanda i2 : ropa NIKE

Planeacion corto y mediano plazo: zapatos deportivos (ERP SAP)

La planeacin de demanda de i2 fue una pequea parte para la

estrategia de integrar el software ERP, software de planeacin de
cadena de suministro y software CRM.

NIKE nunca dejo de lado la estrategia del sitema i2:

Stelle (director de informacin)

Jhelley Dewey(directora de negocios y viceprecidenta de cadena de

suministro de NIKE)

Salvamento: caso de negocio definido para todo el proyecto de

cadena de suministro.

Redujo el ciclo de manufactura de un zapato deportivo de 9 a 6

meses.

Esto concuerda con la programacin de pedidos: NIKE fabricara

zapatos por pedidos

Factores del Fallo del i2

NIKE se apresuro en la implantacin de la primera parte de su

estrategia de cadena de suministro: las aplicaciones del software
de planeacin de oferta y demanda del i2, mientras usaba sus
antiguos sistemas institucionales.

Usaban diferentes regla de negocio y almacenaron datos en

distintos formatos, difcil de integrar las aplicaciones.

El fallo mas significativo: Fallo de pedido de fabrica: el sistema

ignoro varios pedidos, los borraba del sistema despus de un
tiempo.

Las dificultades haban desaparecido para noviembre pero el

dao ya estaba hecho.

La planeacin de corto y mediano plazo fue transferida a SAP

apenas llego el sistema.

Por qu salio tan mal?

Wolfram: NIKE se confio en un falso sentido de seguridad en

cuanto a la instalacin de i2 porque, en comparacin con el plan
de SAP, era un proyecto mucho menor. Pero resulto ser algo muy
complicado.

IMPLEMENTACION DEL SAP

No hubo prisas con la instalacin de SAP.

Introduccion del SAP en etapas, basada geogrficamente.

Crear una plantilla global para los procesos SAP, en la que todas
las regiones acordaran los detalles de negocio.

Qu han logrado 6 aos y $500

millones?

Reduccion del monto de la prefabricacin de zapatos del 30 al

3% (Lejano Oriente)

Plazo de entrega de los zapatos ha disminuido de 9 a 6 meses.

Disminucion de los niveles de inventario (intervalo de tiempo de

pedido de un mes a una semana)

Nike se encuentra por detrs de sus rivales en la integracin

directa de punto de venta POS

Mejor visibilidad financiera, administracin del flujo de efectivo,

pronostico de ingresos y la habilidad para manejar las reservas
de efectivo de NIKE en diferentes divisas.

A FUTURO.

NIKE lograra reducir el plazo de entrega de 6 a 3 meses. Pero eso

requerir cambios significativos de parte de nuestros socios
detallistas y proveedores, as como en los procesos de NIKE.

A los detallistas no les gusta tener que ordenar productos 6

meses por adelantado cuando la moda cambia en un instante.