EL ESTUDIO

CIENTFICO DEL
LIDERAZGO

OBJETIVOS
Que los participantes sigan el
camino
de
la
humanidad
preocupada por comprender el
liderazgo, pero al mismo tiempo
inhibida y bloqueada en este
empeo por diversos factores
culturales.
Que
mencionen
las
contribuciones de los estudiosos
norteamericanos del liderazgo en
el siglo XX, as como las

Factores culturales que dificultaron

este estudio
ANTIGEDAD CLSICA

 EDAD MEDIA

Nicols Maquiavelo (1469 a 1527), se atreve a publicar un

libro polmico y desafiante , El Prncipe, que no solo describe
los caminos tortuosos del poder, sino tambin las conductas
del gobernante que quiere afirmarse y defender su status a
toda costa.

No se daban las condiciones mnimas para una investigacin

cientfica

 Revolucin Francesa 100 aos despus , a fines del siglo

XIX pudo existir el clima propicio para emprender la
tarea, teniendo como objetivo tres instituciones
tradicionales, la nobleza, la iglesia y el ejercito, porque
en ese tiempo no se desembarazaba por completo de
las concepciones sacrales tradicionales y conservaba
rescoldos del tab

 Fue entonces una cuarta institucin la que

se presto al estudio del liderazgo: la
empresa en cuanto mas profana y laica;
all la relacin de poder no naca si el
individuo no la aceptaba con libertad y fue
E.U.A un pas moderno y liberal, la cuna
de estas investigaciones.

TEORAS
FREDERICK TAYLOR: Al dirigente
le
corresponde
satisfacer
las
necesidades de la organizacin y
no las de los individuos, su
principal
compromiso
es
el
rendimiento del personal para
alcanzar
las
metas
de
la
organizacin

Tiempo y Movimiento

 ELTON MAYO: Sus estudios sobre el personal de la

Western
Electric
de
Hawthorne
(1927-1938)
demostraron la importancia de los factores psicolgicos
y sociales y la consecuente necesidad de que los
directivos se ocupen de los problemas
humanos.
La funcin de
dirigente es facilitar
el trabajo de sus subalternos y
crearles
oportunidades
de
crecimiento y desarrollo personal.
El trabajador no es una maquina
Escuela
Humanas

de

las

Relaciones

 DOUGLAS MACGREGOR: Para el , las conductas de los

directivos pueden clasificarse con base en una de dos
Filosofas llamadas en forma de arbitraria teora X y
teora Y.

 DOUGLAS MACGREGOR: Para el , las conductas de los

directivos pueden clasificarse con base en una de dos
Filosofas llamadas en forma de arbitraria teora X y
teora Y.

 Para MacGregor que no es

necesario hacerse consciente
de estas teoras para ponerlas
en practica y observamos que
al lado de las teoras X y Y
tambin esta la teora Z

Rensis Likert
Elev a cuatro las teoras, las llama:
Sistema 1: Es autoritario y altamente estructurado.
Sistema 2 y 3: Son concebidos como sistemas
intermedios y de transicin hacia el sistema 4.
Sistema 4: Democrtico y flexible.

Relacin lder - seguidor

Sistema 1

Sistema 2

Sistema 3

Sistema 4

Actitud bsica
del dirigente

No hay confianza Cierta

en los empleados condescendencia
, algo
paternalista

Confianza, pero
sin permitir
decisiones
importantes

Confianza

Motivadores de
los empleados

El temor; las
amenazas el
dinero

Las recompensas
en general, ms
que los castigos

Las recompensas
y castigos, pero
tambin la
participacin que
implica el propio
puesto

La participacin;
el inters por el
trabajo mismo

Interaccin de
directivos y
empleados

Muy escasa

Escasa: clima de
cautela por
ambas partes

Moderada,
Intensa y abierta
intentos de
mutua apertura
por ambas partes

Robert Tannenbaum y Warren

Schmidt

Robert Blake y Jane

Mouton
Afirman que la conducta de
liderazgo consta de:
- CONDUCTA DE TAREA
- CONDUCTA DE RELACIN
NO NECESARIAMENTE EL
AUMENTO DE UN TIPO DE
CONDUCTA IMPLICA LA
DISMINUCION DE LA OTRA

La direccin implica el logro de objetivos (metis) por medio de personas, un

dirigente debe interesarse por el trabajo (tareas) y por las relaciones humanas.
E

RELACIONES HUMANAS

CONDUCTA ORIENTADA AL EMPLEADO

LIDER A: deficiente en la
tarea y en las relaciones
LIDER B: eficiente en la
tarea deficiente en las
relaciones
LIDER C: eficiente en las
relaciones y deficiente en la
tarea
LIDER D: El mediocre
LIDER E: Eficiente en la
tarea y en las relaciones

TERCER VARIABLE: MADUREZ

Los seguidores son muy importantes porque con sus reacciones determinan,
en realidad, el poder que el lder tiene sobre ellos.

Baja
Tare
a

Alta
Tare
a

Combinando
ambos
esquemas

Alta
Relacin
Baja
Relacin
Baja
Tarea,
Alta
Relaci
n.

Alta
Tarea,
Alta
Relaci
n.

Baja
Tarea,
Baja
Relaci
n.

Alta
Tarea,
Baja
Relaci
n.

LIDERAZGO SITUACIONAL

El lder debe aplicar un estilo de liderazgo en funcin de las

circunstancias, cambiando el mismo, si es necesario, o utilizando
combinaciones en los casos prudentes.

Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la tarea. El lder

define l

as funciones y tareas; seala qu, cundo y cmo realizarlas y controla

los resultados.

Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo. El lder

fomenta la participacin y da cohesin; apoya y motiva a los miembros
del grupo.

PRACTICAS

Encarga trabajo

Dirige

Conversa sobre el tema

Aporta

Precisa fallas y limitaciones

Socializa