ABORDAGEM

COMPORTAMENTA
L DA
ADMINISTRAO

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A Teoria Comportamental ou Behaviorista da Administrao
surgiu na dcada de 40, a partir da dissidncia da Teoria das Relaes
Humanas,
Humanas que recusava o fato de que a satisfao do trabalhador
gerava de forma intrnseca a eficincia no trabalho.
trabalho

Essa teoria aprofundou os estudos sobre a MOTIVAO HUMANA

(suas necessidades bsicas) e os ESTILOS DE ADMINISTRAO,
ADMINISTRAO
caracterizando as organizaes como sistemas sociais cooperativos e
como sistemas de deciso.

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MOTIVAO HUMANA SEGUNDO OS BEHAVIORISTAS

Para eles o homem um ser complexo e dotado de

necessidades diferenciadas.

O administrador precisa conhecer as necessidades

humanas a fim de melhor compreender o
comportamento humano,
humano utilizando a motivao
humana como poderoso meio para melhorar a
qualidade de vida nas organizaes.
organizaes (CHIAVENATTO,
2008).

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TEORIAS SOBRE AS NECESSIDADES HUMANAS:

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE

MASLOW
DOIS FATORES DE HERZBRG.

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Abraham H. Maslow o autor desta Teoria.

NECESSIDADES
SECUNDRIAS
NECESSIDADES
PRIMRIAS

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Abraham H. Maslow o autor desta Teoria.
AUTOREALIZAO
Trabalho criativo e
desafiante
Diversidade e
autonomia
Participao nas
decises

SEGURANA
Condies seguras de
trabalho
Remunerao e
benefcios
Estabilidade no emprego

ESTIMA
Responsabilidade por
resultados
Orgulho e
reconhecimento
Promoes

SOCIAL
Amizade dos colegas
Interao com clientes
Chefe amigvel

FISIOLGICA
Intervalos de
descanso
Conforto fsico
Horrio de
trabalho razovel

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A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
AUTOREALIZAO
ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANA
FISIOLGICAS

Alimento
Repouso
Abrigo
Sexo

Segurana
Proteo
contra:
Perigo,doena,
Incerteza,
Desemprego,
Roubo,etc

Relacionamento
Aceitao
Amizade
Compreenso
Considerao

Necessidades
do ego:
Orgulho,
Auto-respeito,
Progresso,
Confiana,
Necessidades
De status,
Reconhecimento,
Apreciao e
Admirao
pelos outros

Auto
realizao
Auto
desenvolvimento
Auto
satisfao.

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Para Maslow, as necessidades humanas esto

organizadas em uma hierarquia de valor ou
premncia (urgncia), ou seja, em uma
pirmide, onde uma necessidade surge aps
a satisfao prvia de outra mais importante
ou premente, que monopoliza as atenes do
indivduo, enquanto as demais, menos
prementes, tendem a ficar reduzidas ao
mnimo ou simplesmente negadas.

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TEORIA DE DOIS FATORES
Frederick Herzberg desenvolveu esta teoria
descrita em sua obra Work and Nature of man em
1966. Para ele a motivao humana ocorre a
partir de dois tipos de fatores: OS FATORES
MOTIVACIONAIS E OS FATORES HIGINICOS.
FATORES

CARACTERSTICAS

Motivacionais (satisfacientes)

Aqueles relacionados ao
CARGO.
Esto inclusos: o trabalho, as
rotinas, a auto realizao no
trabalho, o reconhecimento
(prestgio), o progresso na
carreira e a responsabilidade.

Higinicos

RELACIONADOS EMPRESA,
como: condies de trabalho,
adm da empresa, salrio,
relaes com o supervisor e

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Os dois fatores no so vistos em um mesmo continuum, pois so
fatores de dimenses diferentes.
A ALTA SATISFAO no se traduz pela ausncia de fatores de
INSATISFAO.
O oposto da satisfao no a insatisfao, e sim a no-satisfao.
Da mesma forma, o oposto da INSATISFAO no a satisfao, e
sim a NO-INSATISFAO.

Nosatisfao

(-) Fatores motivacionais (+)

Satisfao

insatisfao

(-) Fatores higinicos (+)

Noinsatisfao

Os fatores motivacionais geram NO-SATISFAO OU

SATISFAO.
Os fatores higinicos geram INSATISFAO ou NOSATISFAAO.
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A partir destes princpios deve-se buscar o enriquecimento de
cargos como principal mecanismo de motivao, j que so
fatores motivacionais, (referentes ao cargo) que trazem
satisfao para o indivduo.
Enriquecimento de tarefas consiste em constante substituio
de tarefas mais simples e elementares do cargo por cada
empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de
satisfao profissional no cargo.
Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos
altamente desejveis, como o aumento da motivao,
aumento de produtividade, reduo do absentesmo e reduo
da rotatividade de pessoal.
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E os estilos de ADMINISTRAO?
A Teoria Comportamental procurou demonstrar a variedade de
estilos de administrao possveis de serem praticados pelo
administrador (CHIAVENATTO, 2008).
Os estilos de administrao dependem substancialmente das
convices que os administradores tm a respeito da natureza
humana nas organizaes. Essas convices moldam no
apenas a maneira pela qual o trabalho dividido, e as
atividades so planejadas e organizadas.
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Douglas McGregor preocupou-se em comparar dois
estilos opostos e antagnicos de administrao, os
quais determinou de Teoria X e Teoria Y.
TEORIA X

TEORIA Y

As pessoas...

As pessoas...

So preguiosas e
indolentes;

So esforadas e gstam
de ter o que fazer;

Evitam o trabalho;

Entendem que o
trabalho uma
atividade to natural
quanto brincar ou
descansar;

Evitam a
responsabilidade a fim
de se sentirem mais
seguras;

Procuram e aceitam
responsabilidades e
desafios;
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TEORIA Y
A teoria Y corresponde a um ESTILO de ADMINISTRAO
aberto, dinmico e demogrfico,
demogrfico por meio do qual
administrar um processo de criar oportunidades, liberar
potenciais, remover obstculos, encorajar o
crescimento individual e proporcionar orientao
quanto a objetivos.
objetivos
MacGregor diz que a teoria Y geralmente aplicada nas
empresas por um estilo de direo baseado em uma srie de
medidas inovadoras e humanistas, tais como:
a)Descentralizao das decises e delegao de
responsabilidades;
b)Ampliao dos cargos para maior significado do trabalho;

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TEORIA X
A teoria X retrata um ESTILO DE ADMINISTRAO altamente
autocrtico e ditatorial.
Os administradores partem do pressuposto que as PESSOAS
so IRRESPONSVEIS E AVESSAS AO TRABALHO. E devem
ser tratadas como tal.

Concluso:
Quanto mais seu chefe o CONTROLA mais ele se aproxima da
TEORIA X.
Quanto mais democrtico ele , mais ele se aproxima das
caractersticas da TEORIA Y.

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TIPOS DE LIDERANA
Autocrtica
As decises so centralizadas no lder sem qualquer participao dos
colaboradores. Este tipo de liderana egocentrada e costuma
oprimir seus subordinados. Sua presena causa desconforto, pois
no valoriza as competncias, conhecimentos, habilidades e os
resultados dos colaboradores.
Na maioria das vezes este lder autoritrio enxerga os colaboradores
mais talentosos como concorrentes ao seu posto, e mantm uma
postura de defesa em relao a estes. Assim, cria um ambiente de
trabalho onde os profissionais so cobrados excessivamente, e tem
que assumir um comportamento submisso.

Participativa ou Democrtica
Esta liderana sabe criar um ambiente onde as decises so
compartilhadas, ou seja, os colaboradores tambm so ouvidos e
suas opinies, conhecimentos levados em considerao. O lder com
esse perfil sabe conduzir, ensinar, delegar e acompanhar o trabalho
de seus colaboradores, e em muito se assemelha com a Liderana

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TIPOS DE LIDERANA
Liberal
Neste tipo, os colaboradores tm liberdade para fazer suas funes
com menos interferncias diretas das lideranas, e por si s so
responsveis por gerenciar os resultados de seu trabalho. Ainda
assim, o lder liberal precisa estar atento para que os colaboradores
no fiquem sem conduo, cometam erros sem correo e com isso
culmine em menor desempenho e queda de produo para a
empresa.

Liderana Coaching (Leader Coach)

Nesta liderana as competncias so estimuladas, os projetos
conduzidos em parceria, as habilidades desenvolvidas, as opinies
ouvidas e levadas em conta, os colaboradores tm a confiana em
seu trabalho. Este tipo de lder sabe delegar com assertividade, uma
vez que identifica as capacidades individuais de cada um de seus
liderados e as utiliza para potencializar seus resultados.
Este tipo de liderana apresenta desafios e novidades motivadoras,

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Likert, autor da TEORIA COMPORTAMENTAL DA
ADMINISTRAO prope uma classificao de
SISTEMAS DE ADMINISTRAO, definindo quatro
perfis organizacionais (autoritrio-coercitivo,
autoritrio-benevolente, consultivo e participativo)
participativo
caracterizados atravs de quatro variveis
(processo decisorial, sistema de comunicao,
relacionamento interpessoal e sistema de
recompensa e punio).
punio

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PERFIS ORGANIZACIONAIS
Processo
Decisorial

Como so tomadas as decises da

empresa e quem as toma.

Sistema de Como as informaes so transmitidas e

Comunicae quem as toma.
s
Relacioname Define como as pessoas se relacionam
nto
entre si e qual o grau de liberdade.
Interpessoal
Sistemas de Como a empresa motiva os colaboradores.
recompensas Se a motivao incentivadora e positiva
e punies
ou restritiva e inibidora.

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VARIVEIS
AUTORITRIO
-COERCITIVO

geralmente encontrado em empresas que no utilizam

mo-de-obra intensiva e adoo de tecnologia
rudimentar, onde o pessoal empregado de nvel
extremamente baixo e de baixa qualificao
profissional. o sistema empregado na rea de
construo civil ou de construo industrial.

AUTORITRIO
-BENEVOLENTE

frequentemente encontrado em empresas industriais

que usam a tecnologia mais apurada e mo-de-obra
mais especializada, mas mantendo ainda alguma forma
de coero para no perder o controle sobre o
comportamento das pessoas. o caso da rea de
produo e de montagens da maioria das empresas
industriais e dos escritrios de certas fbricas.

CONSULTIVO

usualmente empregado em empresas de servios,

como nos bancos e financeiras ou em empresas
industriais com tecnologias avanadas e com
polticas de pessoal mais abertas.

PARTICIPATIVO

ainda pouco encontrado na prtica, predominando

em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e
onde o pessoal extremamente especializado e
desenvolvido, como nas empresas de propaganda, de

Fonte: Dias e Evangelista, 2007

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NOVAS PROPOSIES SOBRE
LIDERANA
Estilos de liderana segundo
Likert:
Autoritrio explorador.
Autoritrio benevolente.
Consultivo.
Participativo.

Quatro competncias do lder

segundo Bennis:
Gerncia da ateno.
Gerncia do significado.
Gerncia da confiana.
Gerncia de si prprio.

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Warren Bennis, aps vrios anos de estudos e observao de grupos de
lderes definiu quatro competncias presentes em todos os lderes
analisados:
Gerenciamento da ateno: Lderes atraem para si prprios a ateno de
outras pessoas porque criam um foco de comprometimento. A primeira
competncia a habilidade de catalisar as atenes dos colaboradores por meio
de uma viso inspiradora.

Gerenciamento do significado: A segunda competncia bsica da liderana a

habilidade de comunicar a viso de forma a torna-la significativa para os
colaboradores.

Gerenciamento da confiana: A terceira competncia bsica da liderana a

habilidade de construir confiana entre os colaboradores por meio de coerncia
com a viso. essencial, em processos de mudana, que o lder seja consistente. E
exatamente essa coerncia que traz confiabilidade.

Gerenciamento de si prprio: A Quarta competncia a habilidade de

conhecer-se e conhecer os colaboradores em profundidade visando desenvolver e
utilizar as habilidades de cada um de forma a contribuir ainda mais para
realizao da viso.
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Os efeitos agregados das quatro competncias citadas acima, fazem com que as

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A TEORIA COMPORTAMENTALISTA idealiza a organizao
como sistemas:
a)Cooperativos: onde as organizaes so vistas como
Sistemas Sociais Cooperativos,
Cooperativos ou seja, as organizaes so
sistemas sociais baseados na cooperao entre as pessoas.
Uma organizao existe quando h:
1) Interao entre duas ou mais pessoas;
2) Desejo e disposio para a cooperao; e
3) Finalidade de alcanar um objetivo comum.
A organizao oferece incentivos como: salrios, benefcios
sociais, oportunidades de crescimento, de considerao, de
prestgio ou poder pessoal e condies fsicas adequadas de
trabalho. Isto para obter a cooperao das pessoas em todos os
nveis hierrquicos.

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b) De decises: a TC concebe a organizao como um sistema
de decises, ou seja, todas as pessoas dentro de uma
organizao, em todas as reas de atividades, em todos os
nveis hierrquicos e em todas as situaes esto continuamente
tomando decises relacionadas ou no com o seu trabalho.
O processo decisorial complexo e depende tanto das
caractersticas pessoais do tomador de decises quanto da
situao em que est envolvido e da maneira como percebe a
situao.

Deciso o processo de anlise e escolha, dentre vrias

alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa
dever seguir.

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TEORIA DAS DECISES
ETAPAS DO PROCESSO
DECISORIAL
1.Percepo da situao que envolve
algum problema.
2.Anlise e definio do problema.
3.Definio de objetivos.
4.Procura por alternativas de soluo ou
de cursos de ao.
5.Escolha (seleo) da alternativa mais
adequada ao alcance dos objetivos.
6.Avaliao e comparao dessas
alternativas.

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TEORIA DAS DECISES
ELEMENTOS DO PROCESSO
DECISRIO
1. Tomador de deciso.
2. Objetivos a alcanar.
3. Preferncias pessoais.
4. Estratgia.
5. Situao.
6. Resultado.
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Herbert Simon salienta que as decises humanas esto sujeitas
subjetividade oriunda de diversos aspectos, fazendo com que elas no
sejam puramente racionais. Alguns aspectos:
1.Racionalidade limitada: o indivduo que tomar as decises
raramente possui todas as informaes necessrias para tomar a
melhor deciso. Pode-se afirmar que a deciso foi, no mximo,
satisfatrias;
2.Imperfeio nas decises: no existem decises perfeitas. Elas
dependem do contexto em que so tomadas, da cultura, da histria de
vida e da percepo do tomador de deciso.
3.Relatividade das decises: quando se escolhe uma alternativa de
deciso se elimina todas as outras possibilidades. O nvel de realizao
satisfatrio e no timo.
4.Hierarquia das decises: sempre que se atinge um objetivo, esse
passa a ser um meio para o alcance de novos objetivos, levando ao que
se chama de rvore das decises;
5.Racionalidade administrativa: o comportamento dos indivduos
nas organizaes planejado, isto , orientado no sentido de alcanar
objetivos;
6.Influncia organizacional: a organizao retira de seus
participantes a possibilidade de decidir independentemente sobre

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COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL

O ESTUDO DO FUNCIONAMENTO E DA DINMICA DAS

ORGANIZAES E DE COMO OS GRUPOS E OS INDIVDUOS SE
COMPORTAM DENTRO DELAS.
Para compreender como as organizaes se comportam necessrio
compreender como as pessoas se comportam dentro das
organizaes.
Dai surge a interao entre as pessoas e a organizao, onde a
organizao espera que as pessoas realizem suas tarefas e
concede-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas
oferecem suas atividades e trabalho esperando certas satisfaes
pessoais.

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COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL

A deciso de participar a parte essencial da TEORIA DO EQUILBRO

ORGANIZACIONAL.
ORGANIZACIONAL
O equilbrio reflete o xito da organizao em remunerar seus
participantes com quantias adequadas e motiv-los a continuarem
fazendo parte da organizao, garantindo com isto sua sobrevivncia
TEORIA DO EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
(CHIAVENATTO, 2003).

CONCEITOS
BSICOS
Incentivos.
Utilidade dos
incentivos.
Contribuies.
Utilidade das
contribuies.

1. A organizao um sistema de
comportamentos sociais interrelacionados dos
participantes.
2. Cada participante recebe incentivos em Troca
dos quais faz contribuies organizao.
3. O participante mantm sua participao
enquanto os incentivos que recebe forem iguais
ou maiores do que as contribuies.
4. As contribuies dos participantes so a fonte
na qual a organizao se alimenta para dar
novos incentivos.
5. A organizao ser solvente enquanto as
contribuies forem suficientes para

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CONFLITOS ENTE OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS E OBJETIVOS
INDIVIDUAIS
O importante que o alcance do objetivo de uma das partes
nunca venha a prejudicar ou a impedir o alcance do objetivo de
outra. Ambas as partes devem contribuir deve contribuir par o
alcance de seus respectivos objetivos.
1. possvel a integrao das necessidades individuais de auto
expresso com os requisitos de produo da organizao.
2. As organizaes que apresentam alto grau de integrao
entre objetivos individuais e organizacionais so mais produtivas
do que as demais.
3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do
indivduo, as organizaes podem contribuir para sua melhoria e

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NEGOCIAO
1. Envolve pelo menos duas partes.
2. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses.
3. As partes esto temporariamente unidas em um tipo de
relacionamento voluntrio.
4. Esse relacionamento est voltado para a diviso ou troca de
recursos especficos ou resoluo de assuntos entre as partes.
5. A negociao envolve a apresentao de demandas ou
propostas de uma parte e, em seguida, as concesses e as
contrapropostas.
6. A negociao um processo, uma atividade sequencial e nosimultnea.
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CRTICAS TEORIA
COMPORTAMENTALISTA
A principal o fato de enxergar a prtica administrativa a partir
dos objetivos dos dirigentes da organizao, onde o
conhecimento da natureza humana muitas vezes usada para
condicionar as pessoas a buscarem o objetivos das
organizaes.
A Teoria Behaviorista revela as crenas e a realidade das
empresas da dcada de 50. Suas proposies contriburam para
a EVOLUO DA CINCIA DA ADMINISTRAO servindo de
ALICERCE para o surgimento de novas teorias.

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CRTICAS TEORIA
COMPORTAMENTALISTA
1.nfase nas pessoas.
2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.
3. Profunda reformulao na filosofia administrativa.
4. Dimenses bipolares da Teoria Comportamental.
5. A relatividade das Teorias de Motivao.
6. Influncia das cincias do comportamento sobre a
Administrao.
7. A organizao como um sistema de decises.
8. Viso tendenciosa.
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