TEORIAS NEOCLSICAS

Las organizaciones como conjuntos

decisorios

Mientras que los clsicos:

Aplicaban la racionalidad instrumental, cuyo significado
fuera tan subrayado por Weber, Taylor y Barnard.
Vean la organizacin como un sistema simple: una
mquina, con palancas y engranajes para que su marcha
sea uniforme.
En donde el lder el ejecutivo, en los trminos de
Barnard es visto como el centro de autoridad y poder,
as como el portador de significados y propsitos de la
organizacin.
Pensaban en la organizacin como encarnacin de un
propsito; el mecanismo mediante el cual los seres
humanos se unen para lograr lo que no puede hacerse
en forma individual.

La "teora neoclsica de la
organizacin, considera que la
organizacin es un conjunto
decisorio, es decir, una serie de
elecciones
y
decisiones
resultantes que se vinculan en
forma racional y que estn
limitadas por los propsitos de
la organizacin misma.

Caractersticas de las teoras neoclsicas:

1. La toma de decisiones es el punto ms
importante de la administracin.
Por lo tanto, la accin administrativa consiste en primer
lugar (para efectos de anlisis) en las actividades que
rodean a la toma de decisiones, como el anlisis de la
informacin, la ponderacin de prioridades y la
comunicacin de decisiones.
2.
El
modo
central
de
operacin
de
la
administracin es la racionalidad instrumental.
Por tanto, el acento recae en encontrar los medios
apropiados para alcanzar cierto fin.
3. La eficiencia es la principal medida de la capacidad y
la actividad organizacional y administrativa.
4. En esta corriente se insiste en las funciones
organizacionales mas que en los individuos, en tanto
que aqullas se relacionan con el proceso de toma de
decisiones.

Teora de las
Decisiones
Herbert Alexander Simn

Modelo
Racional

Modelo no
Racional
Teora de las
decisiones

Implicacione
s

Proceso
Decisori
o

Propuestas

Organizacin
como
sistema de
decisiones

Etapas del
proceso de
decisin

HERBERT ALEXANDER SIMON

Nace en Milwaukee el 16 de Junio de 1916
Muere en Pittsburg el 09 de Febrero de 2001
1936 - Se Grada de Licenciado en Ciencias Polticas
1943 - Obtiene el Doctorado en la misma rea
Consultor, Presidente del Consejo de los Estados
Unidos para las Investigaciones y Ciencias Sociales y
del Departamento de Ciencia del Comportamiento
para la Investigacin Nacional

1947 Comportamiento Administrativo

1972 Soluciones del Problema Humano
1982 Modelos de Racionalidad Limitada

1975 Premio Alan Turing

1978 Premio Nobel de
Economa
1986 Medalla Nacional de
la Ciencia
1994 Admitido en la
Academia China de
Ciencias

Su teora:
Principales temas

La decisin es el acto central de la

organizacin.
La razn instrumental es fundamental
para la toma de decisiones
administrativas y para la comprensin
organizacional.
La satisfaccin u observancia un
lmite significativo sobre la racionalidad
y sus efectos en la conducta
organizacional- es la condicin principal
en la toma de decisiones,

Su teora
Laracionalidad
acotadaoracionalidad
limitadaes un modelo de
racionalidad humana propuesta
para modelizar enciencias
sociales, especialmente en
economa, la forma concreta de
actuacin de los agentes sociales
en el marco de lateora de la
eleccin racional.

 Simon seala que la mayora de las

personas son slo parcialmente racionales
y que, de hecho, actan segn impulsos
emocionales no totalmente racionales en
muchas de sus acciones.
Tambin apunta que la racionalidad
personal est de hecho limitada por tres
dimensiones: 1) la informacin disponible,
2) la limitacin cognoscitiva de la mente
individual y 3) el tiempo disponible para
tomar la decisin.

Qu es racionalidad
administrativamente hablando?
La racionalidad se ocupa de la eleccin
de alternativas preferidas
La racionalidad puede tener varios
sentidos, segn si las acciones se
realizan consciente o
inconscientemente; con o sin la
informacin necesaria y si esas
acciones sirven a la persona o a la
organizacin.

En los contextos tos administrativos, es realmente

una "racionalidad limitada. Y est limitada en tres
formas:
1. La racionalidad requiere un conocimiento y una
previsin cabales de las consecuencias que
resultarn de cada eleccin. En realidad, el
conocimiento de las consecuencias es siempre
fragmentario.
2. Ya que estas consecuencias se sitan en el
futuro, la imaginacin debe suplir la falta de
sensacin experimentada al atribuirles algn valor.
Pero los valores slo pueden anticiparse de manera
imperfecta.
3. La racionalidad exige una eleccin entre todas
las conductas alternativas posibles. En el
comportamiento real, slo unas cuantas de ellas
vienen a la mente.

Decisiones racionales.
Objetivamente racional, si es en realidad el
comportamiento correcto para maximizar unos valores
dado en una situacin dada
Subjetivamente racional, si maximiza la consecuencia
relativa teniendo en cuenta el conocimiento limitado que
tiene la persona
Conscientemente racional, en la medida en que el
ajuste de los medios a los fines sea un proceso consciente
Deliberadamente racional, en la medida en que el
ajuste de los medios a los fines haya sido realizado
deliberadamente (intencionalmente, premeditadamente)
por el individuo o la organizacin
Organizativamente racional, si se orienta hacia las
finalidades de la organizacin
Personalmente racional, si se orienta hacia las
finalidades particulares del individuo

Lmites a la racionalidad
La racionalidad objetiva implicara
que la persona amoldase todo su
comportamiento integrado a un
modelo integrado por la visin total
de las alternativas de
comportamiento.
O sea, que sepa absolutamente
todas las opciones con todas las
variables y que a partir de all tome
una decisin. Esto es imposible.

El comportamiento real no alcanza

la racionalidad objetiva por lo
menos por tres razones
1. La racionalidad exige un conocimiento
completo de las consecuencias que
seguirn a cada eleccin; y en la realidad el
conocimiento de las consecuencias es siempre
segmentario
2. Dado que estas consecuencias pertenecen al
futuro, la imaginacin debe suplir la falta
de experiencia, es decir que slo es posible
anticipar de manera imperfecta
3. La racionalidad exige una eleccin entre
todos los posibles comportamientos
alternativos, y en realidad slo se nos ocurren

Tipos de decisiones
Los acontecimientos reales estn
determinados por la eleccin entre las
alternativas que tenemos a mano para
el comportamiento inmediato.
Una decisin puede influir en el futuro
slo de dos maneras: el
comportamiento presente
determinado por esta decisin,
puede limitar las posibilidades futuras, y
las decisiones futuras pueden ser
guiadas, en mayor o menor grado

 Cuando el problema ha sido

planteado y se ha llegado a
una solucin, hemos tomado
una decisin que nos servir
de gua en todas las dems
decisiones sobre este tema.
Esto puede hacerse de tres
formas:

1.Seleccionando
determinados
valores como criterios para
decisiones posteriores.
La especializacin de las funciones
administrativas, dirige cada parte
de la organizacin hacia la
realizacin de una serie restringida
de valores.

2. Determinando conocimientos
empricos relacionados con las
decisiones posteriores.
En muchas esferas se toman
decisiones generales relativas a
hechos que deberan ser
tenidos en consideracin al
tomar cualquier decisin
secundaria.

3. Determinando alternativas de
comportamiento que sean las nicas
que necesitan ser estudiadas en
posteriores elecciones.
Hay muchos campos en que las
decisiones generales determinan las
alternativas de comportamiento que
deben ser consideradas cuando hay que
enfrentarse con una eleccin especfica.

La funcin de la
organizacin social.
Las influencias de la organizacin sobre el individuo
pertenecen a dos clases principales:
1. Las organizaciones e instituciones permitan que cada
individuo del grupo forme slidas expectativas
en cuanto al comportamiento de los dems
miembros en determinadas condiciones. Esa clase
de expectativas resultan una precondicin esencial
para considerar racionalmente las consecuencias de la
accin en un grupo social.
2. Las organizaciones proporcionan los estmulos
generales y las directrices de la atencin que
canalizan los comportamientos de los miembros
del grupo, y ofrecen a esos miembros los objetivos
intermedios que estimulen la accin.

 Los modelos de comportamiento que nosotros

llamamos organizaciones son, pues, fundamentales
para el logro de la racionalidad humana.
El individuo racional es y debe ser un individuo
organizado e institucionalizado.
El individuo debe estar sujeto, en sus decisiones, a la
influencia del grupo organizado del que forma parte.
Sus decisiones no deben ser slo el producto de sus
propios procesos metales, deben tambin reflejar
consideraciones ms amplias a las que el grupo
organizado debe dar fuerza.

 La organizacin divide el trabajo entre

sus miembros. Dando a cumplir a cada uno
una tarea determinada, dirige y limita su
atencin a esta tarea.
La organizacin establece prcticastipo. Al decidir de una vez para siempre, o
por lo menos para un perodo de tiempo, que
una tarea determinada se haga de una
manera especfica (estandarizacin). Esto
libra al individuo que la realiza
efectivamente de la necesidad de decidir en
cada momento de qu manera deber
hacerse.

 La organizacin transmite las

decisiones hacia abajo (y lateralmente
e, incluso hacia arriba) a travs de sus
filas, estableciendo sistemas de autoridad
e influencia.
La forma ms corriente que esto
toma es la jerarqua de autoridad
formal, pero es de igual importancia la
asignacin a determinados individuos de
la funcin normal de consejo, as como el
crecimiento de un sistema no formal de
influencia.

La organizacin proporciona canales de

comunicacin que corren en todas las
direcciones y a travs de los cuales fluye la
informacin para la toma de decisiones.
Estos canales son formales y no
formales. Los formales pueden separarse
en parte de las lneas de autoridad formal, y
los canales no formas se hallan
estrechamente relacionados con la
organizacin social informal.

La organizacin entrena y adoctrina

a sus miembros.
Es la interiorizacin de la influencia, porque
inyecta en las personas los criterios de
decisin que la organizacin desea
emplear. El miembro de la organizacin
adquiere conocimiento, habilidad e
identificaciones o lealtades que le permitan
tomar decisiones por s mismo, tal como a
la organizacin le agradara.

 El objetivo de una organizacin no es una cosa

esttica.
La organizacin para sobrevivir tiene que tener un
objetivo que atraiga a sus clientes, de manera que
hagan las aportaciones necesarias para sostenerla.
Por eso tienden constantemente a adaptarse a los
valores cambiantes de los clientes.
La modificacin del objetivo de la organizacin
representa generalmente una transaccin entre
los intereses de varios grupos de posibles
participantes.
Pero el objetivo de la organizacin rara vez
coincidir exactamente con los objetivos
personales, incluso de aquellos participantes cuyo
inters en la organizacin radica en las consecucin de

La autoridad en la
organizacin
Puede definirse como el poder de tomar
decisiones que guen las acciones de
otros.
Es una relacin entre dos individuos,
superior y subordinado.
El superior da forma y transmite las
decisiones, con la expectativa de que
sean aceptadas por el subordinado.
El subordinado espera tales decisiones y
su conducta est determinada por ellas.

Conceptos importantes
La relacin de autoridad no abarca todas las
situaciones en que las palabras de una persona
influyen en el comportamiento de otras.
Los verbos persuadir, sugerir, etc., describen
varias clases de influencia que no entraan
necesariamente una relacin de autoridad.
La caracterstica que distingue una relacin de
autoridad de otras clases de influencia es la ya
mencionada de que un subordinado mantiene
en suspenso sus propias facultades crticas de
eleccin y emplea el criterio formal de
recepcin de una mandato o seal como base
de su eleccin.

Tres funciones de la autoridad

resultan importantes

Impone responsabilidad del

individuo ante aquellos que poseen la
autoridad
Asegura la pericia en la toma de
decisiones
Permite la coordinacin de la
actividad

Unidades de mando
Se entiende como unidad de mando el
hecho de que cualquier individuo de
una organizacin administrativa acepte
la autoridad de un sola persona de la
organizacin.
Se hizo la crtica de la validez de este
principio basndose en que no da
ninguna razn del porqu un individuo
no puede aceptar determinadas
premisas de decisin de un superior y
otras premisas, que no estn en pugna,
de otro.

Existen cuatro mtodos para impedir

o resolver los conflictos sobre
unidades de mando
La unidad de mando en su sentido tradicional: cada
individuo recibe rdenes de un superior y solo de uno.
La unidad de mando en un sentido estricto: un individuo
puede recibir rdenes de varios superiores, pero en caso de
conflicto, existe uno y solo uno al que se supone debe obedecer.
La divisin de autoridad: se seala a cada unidad de la
organizacin un rea especfica sobre la que tiene autoridad
exclusiva, y estn sujetas a esa autoridad las premisas de
decisin de todo individuo que quede dentro de dicha rea.
Un sistema de categoras: un individuo queda sujeto a la
autoridad de todos los individuos de cierto rango. Si recibe
rdenes contradictorias, sigue la ltima recibida, pero queda
obligado a llamar la atencin de la persona que da la orden
acerca del conflicto.

Empleados: Incentivos para

participar de la organizacin
Un salario es el incentivo personal
que la organizacin ofrece a un
empleado de una organizacin no
voluntaria.
Una caracterstica importante de su
relacin con la organizacin es que l
ofrece en pago de este aliciente, no
un servicio especfico, sino su tiempo
y esfuerzo indiferenciados.

Qu otro incentivo hay

adems del salario?
El empleado puede valorar, adems del salario, el status o
prestigio de le proporcione la posicin dentro de la
organizacin, etc.
La organizacin al establecer el trabajo del empleado, debe
tomar en consideracin el efecto que sus rdenes pueden
tener sobre la realizacin de estos valores por l.
A los empleados se les suele ofrecer una variedad de
incentivos materiales y no materiales que generalmente no
estn directamente relacionados con el logro del objetivo
de la organizacin ni con el tamao y crecimiento de la
misma, a cambio de una buena disposicin para aceptar las
decisiones como base de su propio comportamiento.

Conclusiones
El individuo o la organizacin toma amplias decisiones relativas a los
valores a los que va a dedicar sus actividades, a los mtodos generales
que va a emplear para alcanzar esos valores y a los conocimientos
disponibles, habilidades e informacin que necesitar para tomar
determinadas decisiones, dentro de los lmites de la poltica establecida
para cumplir lo que se ha propuesto, con las limitaciones pertinentes de
la racionalidad.
El individuo disea y estableces los mecanismos que dirigirn su
atencin, canalizarn la informacin y los conocimientos, etc., de manera
que hagan que las decisiones especficas diarias se acomoden al plan
esencial del primer item.
El individuo ejecuta el plan a travs de decisiones y actividades diarias
que encajan en el marco suministrado por las etapas anteriores. Con
incentivos alicientes, y ciertas normas que son relativas a la organizacin,
como por ejemplo la tica de trabajo y el concepto de autoridad.

MODELOS RACIONALES DE
LA TOMA DE DECISIONES

Una decisin racional permite el logro mximo

de metas dentro de las limitaciones de la
situacin.
Se refiere a la racionalidad de los medios
(como alcanzar una mejor meta), no de los
fines ( es decir, las metas).

DEFINICIN Y DIAGNOSTICO
DEL PROBLEMA

 Percepcin:
identificacin
y
monitoreo de fuerzas externas e
internas as como la conclusin que
contribuyen al problema.
Interpretacin: Evaluacin de las
fuerzas percibidas y la determinacin
de las causas, del problema real.
Incorporacin:
Implica
la
vinculacin de esas interpretaciones
con las metas vigentes o deseables.

ESTABLECIMIENTO DE
METAS

Se debe identificar metas alternativas, compararlas,

evaluarlas y despus realizar una seleccin entre ellas.

BSQUEDA DE
SOLUCIONES
Los individuos o equipos deben buscar medios
ALTERNATIVAS
alternativos para el logro de una meta.

COMPARACIN Y EVALUACIN
DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS

La Toma de Decisiones suele

realizacin de una eleccin final.

asociarse

con

la

La eleccin de una solucin, es solo uno ms de los

pasos del proceso de toma de decisiones racionales.

IMPLEMENTACIN DE
LA SOLUCIN
El hecho de que la seleccin
SELECCIONADA
de una solucin
se haya
realizado en forma correcta
no significa necesariamente
que su ejecucin vaya a ser
exitosa.

Los
MODELOS
NO
RACIONALES
proporcionan estrategias alternativas:
La Racionalidad Acotada o Limitada es un
Modelo de Racionalidad Humana propuesta
para
modelizar
en
ciencias
sociales,
especialmente en economa.

MODELO
DE
RACIONALI
DAD
LIMITADA
Elaborado por

PROCESO
DECISORIO

Herbert Alexander Simn utilizo la teora de las decisiones

como base para explicar el comportamiento humano en
las organizaciones.

La Teora del Comportamiento

concibe la Organizacin como:

TEORA DEL COMPORTAMIENTO

T
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A
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S

El Proceso Decisorio se Desarrolla en 7

Etapas:

COMO TOMAR UNA DECISIN

Se debe escoger la mejor
alternativa de entre las
posibles, para esto se
necesita la informacin sobre
cada una de las alternativas
y sus consecuencias respecto
al objetivo de la empresa.

Identificacin
del Problema

Asignacin de
Pesos
(Ponderacione
s) a
los Criterios

Identificacin
de los
Criterios de
Decisin

Desarrollo de
Alternativas
Evaluacin de la
Eficacia de
la Decisin

Implantacin de la
Alternativa

Anlisis de
Alternativas
Seleccin de
una
Alternativa