ADMINISTRACION

ESTRATEGICA
Charles W. Hill

INTRODUCCION AL MODELO DE PROCESO DE

ADMINISTRACIN ESTRATEGICA
SEGN CHARLES W. HILL
Novena Edicin
El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en
cinco componentes diferentes, los cuales son:
Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas.
Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin
para identificar oportunidades y amenazas ;
Anlisis del ambiente operativo interno para identificar
fortalezas y debilidades de la organizacin;
Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas
de la organizacin y que corrijan sus debilidades, con el fin de
tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las
amenazas externas;
Implementacin de las estrategias.
Retroalimentacin.

1.

Misin y metas principales:

La misin expone el por qu de la existencia de la
organizacin y el qu debe hacer. Por ejemplo, la misin
de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer las
necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a
transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales
centros del pas.
Las metas principales especifican lo que la
organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo.
En general las organizaciones con nimo de lucro operan en
base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la
maximizacin de la ganancia del accionista. Otras operan
con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo
lugar en el mercado donde se compite (General Electric).
Otra organizacin puede considerar importante colocar su
producto al alcance de cualquier consumidor en el
mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de lucro de
manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas.

2. Anlisis externo:
El segundo componente del proceso de administracin
estratgica es el anlisis del ambiente operativo externo. Su
objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas.
En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados:
El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin,
El ambiente nacional, y El macro ambiente.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la
estructura competitiva industrial de la organizacin, que
incluye la posicin competitiva de la organizacin central y
sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo
industrial.
Debido a que muchos mercados ahora son mundiales,
examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto
de la globalizacin en la competencia dentro de la industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el

contexto nacional dentro del cual opera una compaa
facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar
el desplazamiento de una parte significativa de sus
operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el
logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores
macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales,
internacionales y tecnolgicos que puedan afectar la
organizacin.

3. Anlisis interno:
El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las
fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis
comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin.
En esta parte se observa cmo las compaas logran
una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las
habilidades distintivas (nicas fortalezas de una
empresa), los recursos y capacidades en la formacin y
sostenimiento de la venta competitiva de la firma.
Para una compaa la generacin y mantenimiento de
una ventaja competitiva requiere lograr superior
eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de
conformidad por parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas
reas, mientras que las debilidades se traducen en
desempeo inferior.

4. Seleccin estratgica:
El siguiente componente involucra la generacin de una
serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y
debilidades internas de la compaas, junto con sus
oportunidades y amenazas externas.
El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por
un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con
el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y
corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por
un anlisis FODA, la organizacin debe evaluarlas
confrontndolas entre s con respecto a su capacidad para
lograr metas importantes.
Las alternativas estratgicas generadas pueden contener
estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y
global. El proceso de
seleccin estratgica requiere
identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor

4.1

Estrategia a nivel funcional:

La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una

compaa para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad,
innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes
a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de
la empresa, tales como: fabricacin, marketing, manejo de
materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones
humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo,
la administracin de calidad total, sistemas flexibles de
fabricacin, sistemas de inventarios justo a tiempo y tcnicas
para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

4.2

Estrategia a nivel de negocios:

Esta estrategia comprende el tema competitivo general

seleccionado por una empresa para hacerle nfasis a la forma
como sta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja
competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento
que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.
Se revisan los pros y los contras de tres estrategias
genricas a nivel de negocios:
De liderazgo en costos,
De diferenciacin,
En enfoque a un nicho particular de mercado.

4.3

Estrategias globales:

En el mundo actual de mercados y competencia

globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el
desempeo exige cada vez ms que una empresa expanda sus
operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma
debe considerar las diversas estrategias globales que pueda
seguir.
Se pueden evaluar los beneficios y costos de la
expansin global, y se examinan cuatro estrategias diferentes:
multidomstica, internacional, global y transnacional. Tambin
se deben considerar aqu la exploracin de los beneficios y
costos de las alianzas estratgicas entre competidores
mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden
utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol
de las polticas de gobiernos anfitriones al influir en la seleccin
de la estrategia global de una compaa.

4.4

Estrategia a nivel corporativo:

Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver

esta pregunta: en qu negocios debemos ubicarnos para
maximizar la utilidad de largo plazo de la organizacin?. Para la
mayora de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia
involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la
produccin de insumos para la principal operacin de la compaa
o hacia delante dentro de la distribucin de productos de la
operacin.
Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen
xito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden
encontrar que estn generando recursos en exceso con relacin a
sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para
tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede
ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de
negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los
costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificacin.

Adems se debe estudiar el rol de las alianzas

estratgicas como alternativas para la diversificacin y la
integracin vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos
utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la
diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas
operaciones. Tambin se considera cmo las compaas
diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el
fin de mejorar su desempeo.
5.

Implementacin de la estrategia:

El tema de la implementacin estratgica se divide en

cuatro componentes principales:
Diseo de estructuras organizacionales apropiadas,
Diseo de sistemas de control,
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles,
Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.

5.1

Diseo de la estructura organizacional:

Para lograr el funcionamiento de una estrategia,

independientemente de si sta es intentada o emergente, la
organizacin necesita adoptar la estructura correcta.
Disear una estructura implica asignar responsabilidad de
tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una
organizacin. Los aspectos contemplados incluyen:
cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,
cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles
jerrquicos,
y cmo lograr la integracin entre subunidades.
Las opciones a analizar deben cuestionar si una
organizacin debe funcionar con una estructura plana o alta; el
grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la
toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin
en subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y
los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas
subunidades.

5.2

Manejo del conflicto, las polticas y el cambio:

Aunque en teora el proceso de administracin estratgica

se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica
la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica es
endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos
(departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen
sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos.
Por tanto, los departamentos pueden competir entre s por
una mayor participacin en los recursos escasos y finitos de la
organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la
distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a
travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De
manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan
en discusiones entre s acerca de las decisiones polticas correctas.
Las luchas de poder y la formacin de coaliciones se
constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y
forman, en realidad, parte en la administracin estratgica.

El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues

por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la
distribucin de poder dentro de la organizacin. Por ello es que se
deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y
estudiar cmo esos factores pueden causar inercia organizacional,
la cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. Por ltimo se
debe examinar cmo puede una organizacin manejar los
conflictos para cumplir su misin estratgica e implementar el
cambio.
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles:
Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste
entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que
diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias
en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de
control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en
costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de
manera de reducir costos) y que los controles hagan nfasis en la
eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de
diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas
nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor

Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del

producto, por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la
necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo
tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la
creatividad tcnica.
5.3

Diseo de sistemas de control:

Adems de seleccionar una estructura, una empresa

tambin debe establecer sistemas apropiados de control
organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor
manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades.
Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de
produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs
de la cultura organizacional.

6.

El ciclo de la retroalimentacin:

El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin

estratgica es un proceso permanente. Una vez implementada la
estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecucin con el fin de
determinar hasta qu punto se logran realmente los objetivos
estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel corporativo a
travs de ciclos de retroalimentacin. En este
nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y
formulacin de estrategias. sta sirve bien sea para reafirmar las
metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir
cambios.

DEFINICION DEL NEGOCIO:

Un primer paso importante en el proceso de formular una Misin es

definir de manera clara el negocio de la organizacin. En esencia, la
definicin responde a estas preguntas: Cual es nuestro negocio?
Cual ser? Cual debe ser?

Un primer paso importante en el proceso de formular una

Misin es definir de manera clara el negocio de la organizacin. En
esencia, la definicin responde a estas preguntas: Cual es nuestro
negocio? Cual ser? Cual debe ser?

Las respuestas orientan la formulacin de la misin. Para

responder la primera pregunta, la compaa debe definir su negocio
en trminos de tres dimensiones: a quien se debe satisfacer (grupos
de clientes), que se satisface (que necesita el cliente), y como se
satisfacen las necesidades de los clientes (a travs de que
habilidades, conocimientos o competencias distintivas.
Sin embargo, a menudo se ha ignorado la necesidad de
adoptar una perspectiva orientada al cliente en el negocio de una
compaa. Como consecuencia, la historia est saturada de restos de
corporaciones, alguna vez
importantes, que no definieron su actividad o la definieron de manera
incorrecta. Estas empresas no lograron proyectar lo que sera su
negocio, y finalmente entraron en decadencia.

EL MODELO DE CINCO FUERZAS DE PORTER:

Una industria se define como un grupo de
compaas oferentes de productos o servicios que son
sustitutos cercanos entre s. Los sustitutos cercanos son
productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades
bsicas del consumidor.
1.Competidores potenciales
2.Rivalidad entre compaas establecidas
3.El poder de negociacin de los compradores
4.El poder de negociacin de los proveedores
5.La amenaza de los productos sustitutos

LOS BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE LA VENTAJA

COMPETITIVA
Los cuatro factores constituyen la ventaja competitiva:
eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.
stos son los bloques genricos de formacin de la ventaja
competitiva.
Estos factores son genricos en el sentido que representan
cuatro formas bsicas de reduccin de costos y de logro de
diferenciacin
que
cualquier
compaa
puede
adoptar,
independientemente de su industria o de los productos o servicios
que ofrezca.
Aunque estos factores se analizan en forma separada, se
debe tener en cuenta que todos se encuentran muy
interrelacionados. As, por ejemplo, la calidad superior puede llevar a
una eficiencia superior, mientras la innovacin puede aumentar la
eficiencia, calidad y capacidad de satisfaccin al cliente.