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GLOBALIZACION
ABATIMIENTO DE BARRERAS A LA IMPORTACION
COMPETENCIA NACIONAL E INTERNACIONAL
MULTIPLE Y AGRESIVA
TENDENCIA A LA FORMACION DE BLOQUES
ECONOMICOS
RAPIDEZ Y AMPLITUD DE LA INFORMACION
CAMBIO RAPIDO Y CONTINUO QUE ABARCA TODOS
LOS AMBITOS DE LA VIDA
CRISIS DE VALORES
TENDENCIAS POLITICAS EN CRISIS
FACTOR RIESGO PAIS FACILMENTE ALTERABLE
AMBIENTE BELICO
CRISIS FINANCIERO BANCARIA Y VOLATILIDAD DE
LOS CAPITALES
MOVIMIENTOS EN LA PARIDAD DE LAS MONEDAS
RESEQUEDAD EN ALGUNOS MERCADOS
DISTRIBUCION INEQUITATIVA DE LA RIQUEZA
MOVIMIENTOS DEMOCRATIZADORES
RECESION MUNDIAL (DEFLACIN)
INSEGURIDAD Y TERRORISMO
CAMBIOS EN EL CLIENTE
CAMBIOS EN LA COMPETENCIA
CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA
CAMBIOS EN EL PERSONAL
PARAMETROS MAS EXIGENTES DE CALIDAD
PARAMETROS MAS EXIGENTES DE
PRODUCTIVIDAD
NUEVAS TENDENCIAS EN ADMINISTRACION
CAMBIOS EN EL PAPEL QUE DESEMPEAN
LOS SINDICATOS
OBSOLESCENCIA MAS RAPIDA DE LA
EXPERIENCIA TECNICA
MAYOR TENDENCIA A LA PARTICIPACION EN
LAS PERSONAS
NECESIDAD DE MEJORA CONTINUA E
INNOVACION
Capital
intelectual
Capital
humano
Capital
estructural
Capital de
los clientes
Desarrollo y
creatividad
Vnculos o relaciones
creadas
Capital
organizativo
Capital de la
innovacin
Procesos internos
y capacidades
Capital del
proceso
Sistemas
amables
Controlar
Planificar
Reaccionar
Verificar
Planificar
Realizar
Este Ciclo fue creado por Walter Stewart en los 30s (Pensamiento Estadstico)
y popularizado por W. Edwards Deming (padre de la Calidad Total) en los 50s.
Es una de las bases conceptuales de TQM (Total Quality Management) y Kaisen
(Mejoramiento Continuo). Se aplico a fines los 80s en Planeamiento
Estratgico en la metodologa Hoshin Kanry. Actualmente es aplicado en
diferentes contextos.
Realizar (R)
Verificar (V)
Reaccionar (R)
Definir la intencin
Ejecutar u operar
Conocer los resultados
Definir acciones y feedback
Realizar (R)
Verificar (V)
Reaccionar (R)
R
V
R
R
V
R
P R
V
R
R V R
R V R
P R V R
.
.
. P.e. Actividades, Tareas, ....
Desde el nivel de Gestin Estratgico hasta el de la Gestin del Tiempo
Personal, el ciclo de Deming puede servir como base par el Control y el
Mejoramiento.
Se puede bajar hasta la Agenda Personal: El tpico planeamiento del da.
Usar el mnimo nmero de niveles buscado maximizar la eficacia (ejecucin
concreta) minimizando los costos en gestin.
P
Anlisis FODA
Matriz
Producto/Merc
ado
Estrategia
Bsica
Matriz
Crecimiento Participacin
Core
Competences
Balanced
Scorecard
Realizar (R)
R
Jerarqua de
Intencionalida
d
Sistemas de
Incentivos
Indicadores
Comits por
Temas Crticos
Gestin de
Proyectos
Verificar (V)
V
Indicadores
Tableros de
Control
Reportes de
Avance
Balanced
Scorecard
Reaccionar (R)
R
Diagrama de
Ishikawa
Brainstorming
Mtodo
DELPHI
Reporte de
Aprendizaje
Balanced
Scorecard
CONTROL DE GESTION
QU ES EL CONTROL DE
GESTIN?
ENFOQUE
CLSICO
SURGE:
FUNCION:
ENFOQUE
MODERNO
Verificacin y
observacin
Anlisis
dinmico
ENFOQUE
MODERNO
META:
Reduccin de
costos y
aumento de la
productividad
VISION:
Orientado a lo
interno y
centrado en
los resultados
financieros
Apoyar lo financiero,
pero nutrirse adems
de otras fuentes para
equilibrar la gestin
Incentivar al
Personal
Presupuesto
Presupuesto
Planeamiento
y
Asignacin
de Capital
Revisaryy
Revisar
Reorientar
Reorientar
Iniciativas
Metas
Aprendizaje
Iniciativas
Metas
Para satisfacer a
nuestros
accionistas y
clientes, En qu
procesos del
negocio
debemos
sobresalir?
Objetivos
Indicadores
Iniciativas
Procesos
Visin yy
Visin
Estrategia
Estrategia
Objetivos
Indicadores
Iniciativas
Para alcanzar
nuestra
visin, Cmo
debemos aparecer
ante nuestros
clientes?
Metas
Clientes
Objetivos
Indicadores
Metas
Finanzas
Objetivos
Indicadores
Balance en Intencionalidad y
Medicin
REQUISITOS DEL
PROCESO
1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
DEFINIDAS
2. COMPROMISO DE TODOS LOS
NIVELES ORGANIZATIVOS
3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL
QUE FAVOREZCA EL TRABAJO
EN EQUIPOS
Cmo sabe si
su empresa
est
avanzando en
la
implementaci
n
de la
9 de cada 10
planes
estratgicos
muy
bien formulados
acaban
fracasando
cuando se
llevan a la
prctica
Dificultades encontradas en
la
Implementacin de
ESTRATEGIA
85% de equipos
directivos dedica
menos de una hora
mensual a discutir
la estrategia
Insuficiente involucramiento gerencial en
la gestin e implementacin estratgica
Dificultades encontradas en la
Implementacin de ESTRATEGIA
60% de las
empresas no
vincula los
presupuestos a la
estrategia
NO HAY
VINCULOS entre
estrategia
y presupuestos
Dificultades encontradas en la
Implementacin de ESTRATEGIA
Slo 5% de los
empleados conoce
y comprende la
estrategia
Insuficiente
COMUNICACIN
DE LA VISIN
Dificultades encontradas en la
Implementacin de ESTRATEGIA
75% de las
empresas no
tienen incentivos
relacionados a la
estrategia
Insuficientes
incentivos
al personal
vinculados
a la estrategia
Dificultades encontradas en la
Implementacin de ESTRATEGIA
No se puede gerenciar
lo que no se puede
medir!
El BSC traduce la Visin
y Objetivos en
Indicadores/Mediciones
del desempeo de la
organizacin.
El BSC traduce la Visin
y Objetivos en
Indicadores/Mediciones
del desempeo de la
Dificultades encontradas en
la
Implementacin
de
Cerca del 50% de las empresas
ESTRATEGIA
listadas
FINALMENTE QUE ES EL
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL?
Es un proceso que traduce la
estrategia y la misin de una
organizacin en un amplio conjunto de
medidas de actuacin que
proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestin y medicin
estratgico.
Mide la actuacin desde cuatro
perspectivas: las finanzas, los clientes,
los procesos internos y la formacin y
crecimiento
Clientes
Cmo deberamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visin?
VISIN Y
ESTRATEGIA
Proceso internos
En qu procesos debemos
ser excelentes para
satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?
Formacin y Crecimiento
Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
visin?
Valores fundamentales
En qu creemos
Visin
Qu queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Iniciativas estratgicas
Qu necesitamos hacer
Objetivos personales
Qu necesito hacer yo
Resultados estratgicos
Accionistas
satisfechos
Clientes
encantados
Procesos
efectivos
Plantilla motivada y
preparada
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
(ESTRATEGICOS)
INDICADORES y
METAS
INICIATIVAS
(ESTRATEGICAS)
CMI vs Estrategia
Los tres principios que garantizan la
vinculacin del CMI con la Estrategia de
la Organizacin son:
Las relaciones causa efecto
Los inductores de la actuacin
La vinculacin con las finanzas
EL BSC
Clarificaytraducela
visinyestrategia
FeebackEstratgicoy
Aprendizaje
Comunicaciny
Relacin
ComunicayEduca
Relacionarecompensas
conmedidasde
desempeo
BSC
Planificaciny
Establecimientode
Metas
Establecemetas
Alineainiciativas
estratgicas
Distribuyerecursos
Articulalavisin
compartida
Proveefeedback
estratgico
Facilitalarevisindela
estrategiayaprendizaje
Las Cuatro
Perspectivas
Clientes
Gastos
Operativos
Fidelizar e
Incrementar el
N Clientes
Percepcin
de Calidad
Rentabilidad
por Cliente
Aumentar la
Venta Cruzada
Procesos
Mejorar
Procesos
Claves
Aprendizaje
Lder en
e-Business
Reducir el
Costo
Unitario
Campaas y
Comerciales
constantes
Lder en
Personal
Motivado
Lder
en
Innovacin
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
CLIENTES
Valor para clientes
Excelencia Operativa,
Intimidad con Clientes,
Liderazgo del Producto
Propuesta de Valor
La Perspectiva del
Cliente
Perspectiva del
Cliente
Medidas
Centrales
Participacinde
Mercado
Adquisicinde
Clientes
Rentabilidaddel
cliente
Satisfaccindel
cliente
Retencindelos
clientes
Proposiciones de
Valor
Las proposiciones
de valor representan
los atributos que la
empresa provee, a
travs de sus
servicios o
productos para
crear lealtad y
satisfaccin en los
segmentos
seleccionados.
La proposicin de Valor
Modelo
Funcionalidad
Tiempo
Tiempos de entrega
Tiempo de respuesta
al mercado
Variabilidad en los
tiempos de entrega
Retrasos en las
entregas
Medidas de las
Proposiciones de valor
Nmero de defectos
(productos
manufacturados)
Devoluciones
Requerimientos de
servicios
Garanta
Perspectiva de los
Procesos Internos
La cadena de valor
Cada empresa tiene un set de
procesos diferentes para la
creacin de valor para los
consumidores y para lograr los
resultados financieros. Sin
embargo, hay un patrn, un
modelo de cadena de valor que
nos brinda un marco referencial.
3 procesos principales:
Innovacin, Operaciones,
Servicio Post-Venta
Cadena de
Valor
Cadena de Valor
Cadena de Valor
Desagregada
Identificacin
dela
Necesidaddel
Consumidor
Identificacin
CreacindelProducto
demercado
oServicio
Proceso de Innovacin
Proceso de Operaciones
ConstruccindeproductosoEntregadeProductoso
servicios
servicios
Servicio Post
venta
Satisfaccin
dela
Servicioal Necesidad
Consumidor
del
Consumidor
Indicadores de Desarrollo
del Producto
Nmero de veces
que se ha
modificado el
producto
Tiempo de
desarrollo del
producto hasta el
retorno de la
inversin
Proceso de
Operaciones
Comienza con la
recepcin del pedido y
termina con la entrega
del producto o
servicio. Este proceso
enfatiza, eficiencia,
consistencia y entrega
a tiempo.
Ejemplos de
indicadores: Calidad
del proceso, tiempo
del ciclo y costo.
Indicadores del
Proceso Operativo
TIEMPO
Indicadores de Calidad
del Proceso
Indicadores de Calidad
del Proceso (Servicios)
Tiempos de espera
Calidad de informacin (inexacta,
o errnea)
Solicitud o transaccin no
realizada
Prdida financiera para el cliente
Atencin al cliente defectuosa
Comunicacin ineficaz
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Tres Categoras
Capacidades de los
Empleados
Sistemas de
Informacin
Motivacin,
empowerment y
alineamiento
La estructura de los
indicadores de crecimiento y
aprendizaje
Resultado
Productividad
delempelado
Rentecindel
empleado
Satisfaccindel
empleado
Competencias
delpersonal
Infraestructura
Tecnolgica
Clima
Laboral
La Retencin de los
empleados
La medicin de la
productividad de los
empleados
Indicador global de
haber incrementado las
capacidades de los
empleados
El indicador es el de
utilidades por empleado.
3 formas de incrementar
el indicador:
Aumentando el output,
Disminuyendo personal o
subcontratando
Motivacin y
Empowerment
Indicadores de las
sugerencias realizadas y de
las que se han puesto en
prctica.
Ejemplo:
Publicacin de las
sugerencias
Mejoras obtenidas a partir
de las sugerencias
Estructura de
recompensas por aquellas
sugerencias que hubieran
tenido xito
Finanzas
Fidelidad
del Cliente
Clientes
Entrega
puntual de
pedidos
Proceso
internos
Formacin y
Crecimiento
Calidad
del
proceso
Ciclo
temporal del
proceso
Habilidad de
los
trabajadores
Financiera
Estrategia de crecimiento
Estrategia de productividad
Procesos
Internos
Clientes
Incrementar Ingresos
Aumentar lala
Aumentar
satisfaccin de
satisfaccin
delos
los
clientes
clientes
Mayor cuota
cuota de
Mayor
de
mercado dentro de
mercado
dentro de
cupet
cupet
Investigacin de nuevos
mercados y mejora del
posicionamiento dentro
de Cupet
Aumentar la productividad
Ofrecer servicios
de mayor valor
para los clientes
Crear relaciones
duraderas con clientes.
Certificar la gestin
por las normas ISO
Nuevos Mercados y
clientes
Mejores Negocios
Eficiencia Operativa
Mayor Calidad en el
servicio
Ser objetivo de
mxima seguridad.
Mxima seguridad y
proteccin de la
empresa
Aprendizaje y
crecimiento