BALANCED

SCORECARD

El Balanced Scoredcard (BSC), es una

herramienta muy til en el proceso de
planeacin estratgica que permite describir y
comunicar una estrategia de forma coherente
y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen
que el BSC tiene como objetivo fundamental
convertir la estrategia de una empresa en
accin y resultado, a travs de alineacin de
los objetivos de todas las perspectivas;
financiera, clientes, procesos internos as
como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el
BSC se concibe como un proceso descendente
que consiste en traducir la misin y la
estrategia global de la empresa en objetivos y
El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un
medidas ms concretos que puedan inducir a
amplio marco que traduce la visin y estrategia de una
la accin
oportuna
relevantede
empresa,
en empresarial
un conjunto coherente
de y
indicadores
actuacin

Beneficios del Balanced Scoredcard

(BSC)

1)Alineacin de los empleados hacia la visin

de la empresa.
2)Mejora de la comunicacin hacia todo el
personal de los objetivos y su cumplimiento.
3)Redefinicin de la estrategia en base a
resultados.
4)Traduccin de la visin y de la estrategia
en accin.
5)Orientacin hacia la creacin de valor.
6)Integracin de la informacin de las
diversas reas de negocio.
7)Mejora de la capacidad de anlisis y de la
toma de decisiones.

El Cuadro de Mando Integral es ms que un

sistema de medicin tctico u operativo. Las
empresas innovadoras estn utilizando el
Cuadro de Mando como un sistema de
gestin estratgica, para gestionar su
estrategia a largo plazo. Estn utilizando el
enfoque de medicin del Cuadro de Mando
para llevar a cabo procesos de gestin
decisivos:
Aclarar y traducir o transformar la visin y la
estrategia
Comunicar y vincular los objetivos e
indicadores estratgicos .
Planificar, establecer objetivos y alinear las

Cuadro d e Mando Integral como

una estructura o marco estratgico
para la accin.

COMUNICACIN
- Comunicar y educar
- Establecimiento de
objetivos
- Vinculacin de las
recompensas con los
indicadores de
actuacin

CLARIFICAR Y
TRADUCIR LA VISION Y
LA ESTRATEGIA
- Clarificar la visin
- Obtener el consenso

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
PLANIFICACION Y
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
- Establecimiento de
objetivos
- Alineacion de
iniciativas
estrategicas
- Asignacion de
recursos.
- Establecimiento de
mettas

FORMACION FEEDBACK
ESTRATEGICO
- Articular la visin
compartida
- Proporcionar
feedback estratgico
- Facilitar la formacin
y la revisin de la
estrategia.

Para fijar los objetivos financieros. el equipo debe pensar en si van

a poner nfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en
la generacin de cash flow.

la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explcito en cuanto a

los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido
competir .

Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros,

la organizacin identifica los objetivos y los indicadores para su
proceso interno .
Esta identificacin representa una de las innovaciones y
beneficios principales del enfoque del Cuadro de Mando Integral.

el equipo
de alta
direccin
se pone a
trabajar
para
La vinculacin final con los objetivos de formacin y crecimiento
traducir la
revela la razn fundamental para realizar inversiones importantes
estrategia
en el perfeccionamiento de empleados, en tecnologa y sistemas
de su
de informacin y en procedimientos organizativos. Estas
unidad de
inversiones en personal, sistemas y procedimientos generan
negocio en
grandes innovaciones y mejoras en los procesos internos, en el
unos
trato a los clientes
objetivos
estratgico
El proceso de construccin de un Cuadro de Mando Integral clarifica los
s
objetivos
estratgicos e identifica los pocos inductores crticos de aqullos .
especficos.

PERSPECTIVA
Finanzas

Clientes

Procesos internos

Formacion y
crecimiento

INDICADORES
GENERICOS
Rendimiento sobre las
inversiones y valor
aadido econmico
Satisfaccion,
retencin y cuota de
mercado
Calidad, tiempo de
respuesta, coste e
introduccin de
nuevos productos
Satisfaaccion de os
empleados y
disponibilidad de

FINANCIERA

Los objetivos fianancieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del
ciclo de vida de un negocio:
se encuentran en la fase ms temprana de su
ciclo de vida.
Tienen productos y servicios con un significativo
crecimiento potencial de crecimiento.

siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les

exige que obtengan unos excelentes rendimientos sobre
el capital invertido. Se espera que estas empresas,
mantengan su cuota de mercado existente y quiz lo
incrementen de algn modo de ao en ao. Los proyectos
de inversiones se dirigirn ms a solucionar cuellos de
Sostenimie botella, a ampliar la capacidad y a realizar la mejora
continua, en lugar de las inversiones de opciones de
nto
crecimiento y recuperacin lejana que se hacan en la
fase de crecimiento .

cosecha

recolectar, o cosechar, las inversiones realizadas

en las dos fases anteriores. Estos negocios ya no
requieren inversiones importantes: slo lo
suficiente para mantener los equipos y las
capacidades. y no para ampliar o crear nuevas
capacidades

El objetivo financiero
ser un porcentaje de
crecimiento de
ventas en los
mercados, grupos de
clientes y regiones
seleccionados.
Objetivo
financiero
relacionado con
la rentabilidad
Objetivo financiero
reacionado con el
cash flow (antes
de despreciacion)
y reduccin de llas
necesidades del
capital circulante

Para cada una de las estrategias decrecimiento.

sostenimiento y recoleccin, existen tres temas financieros
que impulsan la estrategia empresarial:
Crecimiento y diversificacin de los ingresos: El
crecimiento y la diversificacin de los ingresos implica la
expansin de la oferta de productos y servicios, llegar a
nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de
productos y servicios para que se conviertan en una oferta
de mayor valor aadido, y cambiar los precios de dichos
productos y servicios.
Reduccin de costes /mejora de la productividad: El
objetivo de reduccin de los costes y mejora de la
productividad supone esfuerzos para rebajar los costes
directos de los productos y servicios, reducir los costes
indirectos y compartir los recursos comunes con otras
unidades de negocio .

Indicador de los temas financieros estrategicos

Temas estrategicos

cre
Es cim
tr ient
at o
eg
ia Sos
de teni
la mie
un nto
id
ad
de
ne Rec
go ole
ci cci
o

Crecimiento y diversificacin
de los ingresos

Reduccion de los
costes/mejora de
la productividad

Utilizacion de los
activos

Tasa de crecimiento de las

ventas por segmento.
Porcentaje de los ingresos
procedentes de nuevos
productos, servicios y
cientes.
Cuota de cuentas y
clientes seeccionados.
Venta cruzada.
Porcentaje de ingresos de
nuevas aplicaciones.
Rentabilidad de la lnea de
producto y cientes.

Ingresos/emplea Inversiones
dos
(porcentaje de
ventas)
I+D (porcentaje de
ventas)
Coste frente a
competidores.
Tasas de
reduccin de
costes.
Gastos
indirectos
(porcentaje de
ventas)

Ratios de capital
circuante (cicllo de
maduracion)
ROCE por
categoras de
activos clave.
Tasas de utilizacin
de los activos

Rentabilidad de la
lnea de producto y
cientes.

Costes por
unidad (por
unidad de

Periodo de
recuperacin
(pay-back)

CLIENTE
Las empresas identifican los segmentos de
cliente y de mercado en que han elegido
competir. Estos segmentos representan as
fuentes que proporcionaran el componente de
ingresos de los objetivos financieros de la
empresa. La perspectiva del cliente permite
que las empresas equiparen sus indicadores
clave sobre los clientes (satisfaccin, fidelidad,
retencin, adquisicin y rentabilidad) con los
segmentos de clientes y mercado
seleccionados. Tambien les permite identificar y
medir de forma explicita las propuestas de
valor aadido que entregaran a los segmentos

Indicadores centrales

Cuota de
mercado

Refeja la proporcin de ventas, en un mercado dado (en trminos de

numero de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas),
que realiza una unidad de negocio

Increment Mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa en que la

o de
unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios
clientes
Retencion Sigue a pista, en trminos relativos o absolutos, a a tasa a la
de
que a unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones
clientes
existentes con sus clientes
Satisfacci Evalua el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos
on de
criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de
clientes
valor aadido
Rentabilid Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento,

Proceso interno
Los directivos identifican os procesos mas crticos a la hora de
conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es tpico que
as empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta
perspectiva, despus de haber formulado os objetivos e
indicadores para la perspectiva financiera y la del clientes. Esta
secuencia permite que las empresas centren sus indicadores de
los procesos internos en aquelos procesos que entregaran os
objetivos estabecidos por los clientes o accionistas.
Para el caso de Cuadro de Mando Integral (BSC) es necesario definir
una competa cadena de valor de los procesos internos que se inician
en el proceso de innovacin (identificar as necesidades de los
clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas
necesidades) sigue a travs de los procesos operativos (entregando
los productos y servicios existentes a los clientes existentes) y
termina con el servicio pos-venta (ofreciendo servicios despus de a
venta, que aaden al valor que reciben os clientes)

El modelo de la
cadena de valor

En resumen os directivos identifican os procesos crticos en los que deben

sobresair con excelencia si es que quieren satisfacer los objetivos de los
segmentos de accionistas y de clientes seleccionados.

Aprendizaje y crecimiento
Desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el
crecimiento de la organizacin. Los objetivos establecidos en las perspectivas
financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que
la organizacin ha de ser excenlente. Los objetivos de esta perspectiva
proporcionan la infraestructura que permiten que se alcance los objetivos
ambiciosos en las restantes 3 perspectivas.
Los objetivos son los indicadores para conseguir unos resultados excelentes
en las tres primeras perspectivas.
Categorias principales de variables en la pespectiva de
aprendizaje y crecimiento
- Las capacidades de los empleados.
- Las capacidades de los sistemas de informacin.
- Motivacion, delegacin de poder (empowerment) y
coherencia de objetivos.

Estructura de los indicadores

de aprendizaje y crecimiento

EN EL SECTOR PUBLICO
El BSC nos permite mirar de manera integral el quehacer, las
competencias y funciones de la Municipalidad. Y conocer su nivel de
desempeo institucional.
El BSC se ha convertido hoy da en una herramienta gerencial por
excelencia para fijar objetivos prioritarios, disear estrategias,
identificar las iniciativas estratgicas, y definir indicadores e ndices
bajocuatro perspectivas:

PASOS

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Contar con un plan estratgico

Definir factores crticos de xito
Establecer indicadores para cada FCE.
Determinar, para cada indicador, el estado, el umbral y el rango de gestin
Construir el mapa de enlaces
Elaboracin del cuadro de mando

1. Contar con un plan estratgico

El punto de partida de todo proceso de seguimiento y evaluacin es tener

a mano los objetivos, las estrategias y las metas que la administracin se
haba propuesto al comienzo del perodo que estemos evaluando.
Debemos recordar que el punto inicial del proceso de planeacin arranca
con la definicin de la misin, la visin y los valores corporativos, y que a
partir de ellos se deben formular los objetivos concretos para un perodo,
las estrategias a travs de las cuales se pretende cumplir con esos
objetivos, y las metas concretas y especficas que se aspiran cumplir en
determinados perodos de tiempo. En el caso de las empresas privadas
los planes estratgicos son en muchas ocasiones concertados con los
rganos de mxima autoridad y representacin de los accionistas, como
lo son las juntas directivas o de socios. En el caso de las empresas
pblicas estos planes nacen en cada entidad o dependencia de la
administracin pblica y deben estar necesariamente ligados a los planes
de desarrollo econmico y social que defina el gobierno central. Por lo
tanto, en la administracin pblica se debe desarrollar una metodologa
adicional de despliegue de polticas (explicada en la parte conceptual)
que le permita a cada gerente o administrador desglosar las polticas en
objetivos estratgicos y metas especficas para cada entidad.

Definir factores crticos de xito

Una vez identificados los objetivos y las estrategias, as como las metas
especficas por alcanzar en un perodo de tiempo, se debe identificar
frente a cada objetivo el respectivo factor crtico de xito, es decir, se
deben identificar todos aquellos aspectos que necesariamente se tienen
que mantener bajo control para lograr el xito de la gestin, el proceso o
la labor que se pretende adelantar. Los factores crticos de xito (FCE)
son el conjunto mnimo (limitado) de reas (factores o puntos)
determinantes en las cuales, si se obtienen resultados satisfactorios, se
asegura un desempeo exitoso para un individuo, un departamento o una
organizacin.

CARACTERISTICAS DE LOS
FCE
Son temporales y subjetivos.
Estn relacionados ntimamente con la supervivencia exitosa o competitiva de la entidad a que se
refieren.
Son especficos para cada negocio, organizacin, entidad o individuo.
Reflejan las preferencias o puntos de vista respecto a las variables claves en un determinado
momento.
Se constituyen como elementos cruciales para el xito de una organizacin durante el horizonte de
la planeacin.
Son variables claves cuyo valor tiene un nivel crtico que al ser superado se considera como
satisfactorio o exitoso. Lo contrario compromete seriamente la razn de ser de la entidad o la
estrategia evaluada.
En torno a su concrecin satisfactoria giran el xito de las estrategias organizacionales, los planes,
los objetivos, los esfuerzos y las acciones estratgicas.
Cuando son afectados por un plan o un proceso, stos son considerados estratgicos para una
organizacin.
Estn directamente relacionados con el concepto de xito de quienes los disean, con su grado de
comprensin del entorno o mbito en que se formulan, con la naturaleza del negocio y con el grado
de madurez organizacional alcanzado.
Son influenciados por el contexto o entorno econmico, social, poltico, cultural, geogrfico y por el
acceso y disponibilidad de los recursos.
Estn directamente relacionados con el reconocimiento de las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas que la organizacin posee.
Su criticidad est en relacin directa con el tiempo e importancia que se le destina en la
organizacin para su evaluacin y ejecucin; el impacto de su satisfaccin o sobre su desempeo
exitoso; su impacto actual o futuro sobre los recursos de la organizacin; el impacto actual o futuro
sobre la cantidad y la calidad de los sistemas, procesos, funciones, productos, servicios o individuos
con los que se relaciona; el nivel de compromiso que tiene con la organizacin o entidad a la que

3. Establecer indicadores para cada FCE.

Ahora frente a cada FCE construya los indicadores asociados a la efectividad, la eficacia, la
eficiencia y dems aspectos o principios que rigen la gestin y que conforme los objetivos
planteados se esperan cumplir. Seale las variables relacionadas con la meta de cada
objetivo.
la elaboracin de indicadores y la clasificacin de los mismos permite, en general una
gran flexibilidad dependiendo de lo que se pretende evaluar: cumplimiento de los
objetivos de un programa, eficiencia en el uso de los recursos, revisin de servicios
para
mejorar su
calidad, tres clasificaciones alternativas en funcin de:
As, podemos
establecer
a) La posicin relativa que ocupan los indicadores en el proceso de prestacin de servicios
(Inputs, Outputs, Outcomes)
-) IMPUTS: son medidas que permiten conocer la naturaleza y cuanta de los factores que
directa o indirectamente utilizan las entidades para llevar a cabo su actividad.
-) OUTPUTS: permiten medir los resultados de un programa o servicio.
-) OUTCOMES: o de impacto social reflejan los efectos econmicos o sociales, favorables o
no, de la ejecucin de un programa o de la prestacin de un servicio
a) El rea informativa de procedencia (Indicadores presupuestarios, contables,
organizacionales, sociales, de entorno y de impacto)
b) El objetivo de anlisis (Economa, Eficiencia y Eficacia).

4. Determinar, para cada indicador, el estado, el umbral y el rango de gestin

Los elementos a tener en cuenta:
Estado: Corresponde al valor inicial o actual del indicador. En algunos casos no existe la
informacin necesaria para calcular el valor inicial o actual del indicador, lo cual no significa,
necesariamente, que las cosas no se estn haciendo correctamente, pues esto tambin puede
ocurrir cuando no se tienen registros sobre el comportamiento de las variables que conforman
el indicador. En estos casos, es usual encontrar o utilizar la nota de NO APLICA (NA)
Umbral: Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
Rango de gestin: Este trmino lo acuamos para designar el espacio comprendido entre los
valores mnimo y mximo que el indicador puede tomar.

5. Construir el mapa de enlaces

El mapa de enlaces es una herramienta que nos permite, a travs de un cuadro o grfico
comparativo, visualizar de forma integral los FCE de cada objetivo, las metas especficas y
los indicadores dentro de cada una de las perspectivas de anlisis de la gestin. De tal
forma que se pueda cruzar y tener clara la relacin de cada objetivo se estn cuando
estemos analizando los resultados de cada indicador para compararlos entre si y as llegar
a conclusiones vlidas sobre la integralidad del proceso; es decir, lo que se busca con este
mapa es que el administrador o gerente no pierda la visin integral de los objetivos de
desarrollo de talento humano, de productividad, de mejoramiento de los procesos, de
satisfaccin de los usuarios y de los objetivos estratgicos de carcter financiero y, adems
pueda observar la complementariedad de los mismos. Por lo anterior, el mapa de enlaces
bien puede representarse mediante un grfico de relaciones en el que se dibujen los
niveles de cada perspectiva y dentro de cada uno de ellos se enumeren en forma resumida
los FCE de cada uno de los objetivos estratgicos; y con conectores grficos establecer la
interrelacin de los mismos,

6. Elaboracin del cuadro de mando

Ahora que ya se tienen claramente definidos los objetivos y metas estratgicas por cada una
de las cuatro perspectivas a analizar y que las ha graficado en el respectivo mapa de enlaces y
de la misma forma tiene definidos los FCE con sus respectivos indicadores de gestin y
resultados, se procede a elaborar el cuadro de mando de la siguiente forma:

a. A partir del Plan Estratgico y con el mapa de enlaces, defina en forma concertada
con la alta gerencia de la entidad o empresa cuales son los FCE de cada una de las
perspectivas a analizar; estos factores deben corresponder a las polticas y objetivos
generales del Plan de Desarrollo Institucional.

b. En forma concertada con la gerencia defina el peso porcentual que la misma le dar a cada
perspectiva y dentro de cada una de ellas a cada factor estratgico durante el perodo que se
pretende evaluar. Para ello se recomienda que de un total de 1000 puntos y que la gerencia distribuya
segn sus orientaciones y polticas generales los puntos que le dar a cada una de las cuatro
perspectivas y, a su vez, dentro de cada perspectiva distribuya los puntos asignados a cada FCE

c. Con todo el equipo directivo involucrado en cada perspectiva, seale de forma concertada el
peso porcentual que dicho equipo le dar a cada una de las actividades estratgicas
contempladas en cada FCE identificado. Para ello se debe distribuir porcentualmente en cada
actividad el total de puntos que la alta gerencia le asign a cada FCE.

D. Determine con el equipo directivo y la gerencia la escala de medicin general que se

emplear para calificar los resultados obtenidos en cada actividad, como se indica en el cuarto
paso de la presente metodologa. Esta escala corresponde a la calificacin de los diferentes
rangos dentro de los cuales se movern los indicadores, permitir dar una nota de calificacin
tanto para actividad como para el promedio general de los mismos en las cuatro perspectivas.
La siguiente sera una propuesta de escala de calificacin bastante exigente y partira del
principio de que alcanzar el 100% del resultado de una actividad programada debe ser el
mnimo resultado para obtener una calificacin de bueno; si sobrepasa la meta la calificacin,
sera excelente, y si est por debajo del 70%, obtendra una calificacin de regular o de mala

Con todos los insumos anteriores ya estamos listos para

elaborar el CMI, para lo cual se utilizar una hoja de clculo

Por ltimo, se elabora el informe de gestin y

resultados del perodo evaluado con base en el
anlisis detallado de cada uno de los indicadores
incorporados en el cuadro de mando integral, y se
emite el concepto sobre la calificacin de la
gestin institucional.