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MENTALIDAD DE EXCELENCIA

leyton2606@hotmail.com

OBJETIVOS APRENDIZAJE
Incorporar destrezas de inteligencia emocional
Desarrollar recursos y habilidades para el logro
de resultados
Disolver conflictos y estados emotivos
bloqueantes
Observar creencias propias y del sistema que
limitan la efectividad
Adquirir competencias conversacionales para la
coordinacin de acciones y una comunicacin
clara
Desarrollar destrezas de Liderazgo y Trabajo
en Equipo
Acompaar a profesionales y ejecutivos a travs
del Coaching individual y empresarial
Aprender a redisear conductas que permitan
expandir el Poder de Accin
Lograr de una mejor calidad de vida, con mayor
efectividad y bienestar.

Organizar los
componentes

DESARROLL
AR
ESTRATEGIA
S

Planificar
Metas y objetivos

INCENTIVAR Y
EQUIPARNOS PARA LOS
RESULTADOS

CONTROLAR
LOS
PROCESOS

Reevaluar
los objetivos

NUEVA
COMPTENCIA

Con la dinmica de la vida se cambiando


de esto.

Qu es la
proactividad?

Reaccionar
positivamente
a lo que
sucede
Decidir mis
reacciones

Decidir que cosas sucedan y como


afrontarlas

A ESTE FORMA DE ORGANIZAR.. Donde hay paridad entre:

RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

Es una transformacin interna u


externa de conceptos, habilidades,
actitudes u hbitos afn de ir de un
estado a otro. desde la psicologa del
comportamiento hay dos formas:
1.DE ADENTRO HACIA AFUERA
2.DE AFDUERA HACIA ADENTRO
HACER LAS COSAS DIFERENTE
PENSAR LAS COSAS DIFERENTE
GENERAR RESULTADOS
DIFERENTES
Si

quieres resultados distintos,


no hagas siempre lo mismo

Albert Einstein
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RAZONES PARA CAMBIAR Por


qu?

PORQUE
INTERACTUAMOS EN
FORMA INEFICAZ

PORQUE LA
COMPETENCIA ES
FEROZ Y QUIERE
GANAR

PORQUE SOMOS
LEEEEEEEEENTOS

PORQUE VENIMOS MAL


(resultados econmicos,
productividad, clima laboral,
etc.)

PORQUE NOS DEVORA


EL AVANCE
TECNOLGICO

PORQUE HAY EVIDENCIAS


QUE NO SE PUEDEN
IGNORAR MS

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ORIGEN DEL CAMBIO: POR QU


CAMBIAR?

PORQUE LA
TENSIN NO
PUEDE
SOSTENERSE MS

PORQUE NECESITAMOS
ADAPTARNOS A LA
DIVERSIDAD CULTURAL Y A
LA GLOBALIZACIN

PORQUE TENEMOS
UNA POSTURA
TICA: SER
SIEMPRE MEJORES
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Desarrollo de la Consciencia

Competente

INcompetente

INconsciente

Consciente

Enemigos del aprendizaje


Ya se pregunt?:
En qu reas de su desempeo est Ud. ciego
an?.
Qu desafos representa cada una de estas reas
para Ud.?
Qu oportunidad representara a Ud. volverse
competente en este diagrama?
Que efectos le parece resultarn de las siguientes actitudes?
Incapacidad o miedo a decir "No s".
Desafiar el fenmeno de la ceguera cognitiva
El facilismo de considerarse victima de todo.
Dado como soy no puedo aprender eso.
Querer tenerlo todo claro, todo el tiempo.
Tener adiccin a las respuestas.
No asignarle prioridad al aprendizaje.
La incapacidad de desaprender.

Estilos de Liderazgo grupal


Estilo

Modus Operandi

El estilo en
una frase

Competencias de
la inteligencia
emocional que
subyacen

Cuando funciona mejor

Impacto
gral. en
el clima
laboral

Coercitivo

Demanda
acatamiento
inmediato

Haz lo que te Conduccin para


digo
obtener logros,
iniciativa y
autocontrol.

En una crisis, para emprender una


reestructuracin o con empleados
problemticos

Negativo

Autoritario

Moviliza a la gente
hacia una visin

Ven
conmigo

Autoconfianza,
empata, catalizador
del cambio.

Cuando el cambio requiere una


nueva visin, o cuando es
necesaria una orientacin clara.

Mas bien
positivo

Afiliativo

Crea armona y
construye lazos
emocionales

La persona
est primero

Empata, generacin
de relaciones,
comunicacin.

Para reparar fisuras en un equipo


o motivar a la gente en
circunstancias estresantes

Positivo

Democrtico

Forja consenso a
travs de la
participacin

Que
piensas?

Colaboracin,
liderazgo de equipo,
comunicacin

Para generar consenso u obtener


datos de empleados valiosos

Positivo

Marcapasos

Establece
estndares elevados
de Rendimiento

Haz como yo
hago ahora

Rectitud. Gua para


obtener logros,
iniciativa.

Para obtener resultados rpidos


de un equipo competente y
altamente motivado

Negativo

Coaching

Desarrolla a la gente
para el futuro

Prueba esto

Desarrollo de los
otros, empata, autoconciencia.

Para ayudar a un empleado a


mejorar su rendimiento o
desarrollar fortalezas a largo plazo

Positivo

TCNICA

El sombrero

BLANCO

El sombrero de la
bsqueda de
informacin
cules son los hechos?
Qu informacin esta
disponible? cul es
relevante?
Cuando lo usamos,
debemos ser neutrales
en nuestro pensamiento
CRP-1-seis sombreros para pensar

Pensamiento con el
Sombrero Blanco
Significa: Dejemos los
Argumentos y propuestas y
miremos los datos y las
cifras.

CRP-1-seis sombreros para pensar

El sombrero ROJO
Qu sientes sobre este
asunto?
cmo reacciona tu
estomago?
Qu intuiciones te
vienen?
No ests demasiado
tiempo o con mucha
profundidad.

CRP-1-seis sombreros para pensar

Pensamiento con el
Sombrero Rojo
Permite al participante exponer una
intuicin sin tener que justificarla.
"Ponindome mi sombrero rojo,
pienso que la propuesta es terrible".
Slo se suelen exponer las cosas lgicas.
Por lo general el sentimiento es genuino
pero la lgica no es autntica.
Autoriza al participante a que exponga
sus sentimientos sin tener que
justificarlo o explicarlo.

CRP-1-seis sombreros para pensar

El sombrero NEGRO
El sombrero de la
precaucin.
Sealamos los errores y
los riesgos.
qu riesgos y peligros
corremos?
Identificamos dificultades
y problemas.

CRP-1-seis sombreros para pensar

Pensamiento con el Sombrero


Negro
Es el sombrero ms valioso, es
til para evaluar el riesgo.
En ningn sentido es un sombrero
negativo o inferior a los dems.
El sombrero negro se utiliza para
sealar por qu una sugerencia
no encaja en:
los hechos, la experiencia disponible,
el sistema utilizado, o la poltica que
se est siguiendo.

El sombrero negro debe ser


siempre lgico.

El sombrero AMARILLO
El sol brillante.
Es positivo y constructivo.
Cuales son los
beneficios?
Cuales las ventajas?
Es sobre la efectividad, y
el hacer cosas.

CRP-1-seis sombreros para pensar

Pensamiento con el
Sombrero Amarillo
Porqu algo va a funcionar?
Debe ser utilizado para mirar
adelante hacia los resultados
de una accin propuesta,
Tambin puede utilizarse para
encontrar algo de valor en lo
que ya ha ocurrido..

El sombrero VERDE
El pensamiento creativo,
explorador.
Crecimiento, movimiento
Buscamos nuevas ideas y
soluciones.
El pensamiento lateral
utiliza el sombrero verde
(como hemos visto)

CRP-1-seis sombreros para pensar

Pensamiento con el
Sombrero Verde
Dos alternativas:
Puede significar
provocar algo o hacer
que suceda
(propuestas +
sugerencias);
Puede significar ideas
nuevas, alternativas...
CRP-1-seis sombreros para pensar

El sombrero AZUL
El control, organiza el
pensamiento en s.
Centra el tema, llama al
uso de otros sombreros.
Monitoriza y refleja el
proceso de pensamiento
usado.
El azul es para la
planificacin.

CRP-1-seis sombreros para pensar

Pensamiento con el
Sombrero Azul
No se enfoca en el asunto
propiamente dicho sino en el
pensamiento acerca del
asunto.
Donde estamos? Cul es el
paso siguiente?
Meta-conocimiento..

CRP-1-seis sombreros para pensar

Utilizacin de esta tcnica


Los seis sombreros
para pensar pueden
utilizarse de dos
formas bsicamente:
De forma ocasional
Uso sistemtico (en
serie)

CRP-1-seis sombreros para pensar

Uso ocasional

Uso sistemtico

Uso en serie; algunas


ideas:

Uso en serie; formas de usar el


sombrero Negro:
para sealar los defectos de una idea
luego se utilizara el verde para analizar como
superarlos o para hacer valoraciones

para la valoracin final de la idea,


despus se puede utilizar el sombrero Rojo para
ver como nos sentimos respecto a ella tras
haberla valorado.

Fin

Uso en serie; Como


comenzar:
Si creemos que hay
Inicio
sentimientos fuertes sobre
un tema a discutir,
conviene comenzar con el
Sentimientos
sombrero Rojo para sacar
fuertes
a la luz estos
sentimientos.
No
S
Si no los hay, se puede
comenzar con el sombrero
Blanco para recoger
informacin.

Uso en serie; Como


continuar:
Luego el sombrero Verde para
generar alternativas.
Tras este se puede utilizar el
sombrero Amarillo para evaluar
cada alternativa seguido por el
sombrero Negro
Una vez seleccionada la alternativa
se puede finalizar valorndolas con
el sombrero Negro y el sombrero
Rojo

Casos concretos del uso en serie:


Buscar una idea
Para recoger la informacin disponible
Seguir explorando y generar alternativas
Valorar beneficios y viabilidad de cada
alternativa
Valorar defectos y peligros de la alternativas
Seguir desarrollando las alternativas ms
prometedoras y elegir
Resumir y evaluar lo que se haya logrado
Juzgar definitivamente la alternativa
seleccionada
Comprobar nuestros sentimientos ante el
resultado

Casos concretos del uso en serie:


Reaccionar ante una idea existente
Comprobar que sentimos ante ella
Esforzarse en encontrar los beneficios de la
misma
Sealar defectos problemas y peligros
Ver si se puede modificar para fortalecer los
beneficios del sombrero amarillo y superar
los problemas del negro
Ver si la informacin disponible puede
ayudar a modificar la idea hacindola ms
aceptable (si los del rojo estn en contra)
Desarrollo propuesta final
Juicio de la propuesta final
Descubrir que sentimos ante el resultado

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

El Cambio de Paradigma
(cont.)

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PENSAMIENTO RGIDO:
1.Tienen estereotipos
infundados(creencias irracionales),
dueos de la verdad)( o es negro o blanco)

(se creen

2.juzgan por apariencia..

(rotular, clichs, sacan


conclusiones apresuradas o sin contar con informacin)
(imprudentes)

3.Actitudes discriminatorias.. (agredir,


tienen muchos ismos).
4.Ven un desafo : como una amenaza a su
persona. le creen mas a la emocin q ha la evidencia
5.Siempre son victimas de la mala suerte:
6.Siempre estn preocupados por todo: por
el que dirn, por el tiempo que no alcanza, sus expresiones son:
(ellos deberan hacer, nunca hacen, siempre son igual)

Abierto al cambio y a cualquier experiencia

Qu preferimos, que nos


pasen cosas, hacer que las
cosas pasen?.
'UNA PERSONA REACTIVA.' Es decir,
aquel ser que se ve a s mismo
afectado por todo lo que le rodea.
Situacin que en casos extremos
puede llevarle a tal grado de
dependencia que su estado
emocional se fundamenta o gira en
base a la conducta y
comportamiento de los dems, y
como resultado emerge una
'persona' frustrada, agresiva o
retrada, e incapacitada realmente

VENTAS
Recursos humanos
Administracin
Tecnologa
Transporte

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