Indicadores de gestin del

mantenimiento

Directrices de indicadores de Mantenimiento

Un Plan Estratgico de Mantenimiento comienza por una

clara definicin de los objetivos (Disponibilidad y Coste)
El no tener claros los objetivos, puede provocar la
generacin de una enorme lista de mtricas que
provocarn que pasemos por alto muchas otras que
pueden ser vitales para tomar decisiones crticas para
nuestro departamento. Buscamos los Indicadores Claves
de Ejecucin.
KPIs (Key Performance Indicators)

Objeto de las directrices de Mantenimiento

La gerencia puede cometer muchos errores basados
en las directrices de mantenimiento:
1. Cuando no se crean directrices que son necesarias.
2. Cuando se han creado directrices las cuales no son
necesarias de consultar para la gestin y toma de
decisiones.
3. Cuando se tienen directrices creadas pero se toman
decisiones sin consultarlas.
4. Cuando se consultan las directrices equivocadas para
tomar decisiones.
5. Cuando se consultan las directrices adecuadas pero se
malinterpreta su significado.

Objeto de las directrices de Mantenimiento

Principio de economicidad, crear y mantener
directrices puede ser muy caro; si el valor
aadido de tener la directriz es menor que el
coste que implica su creacin y mantenimiento,
no la creemos.
Importante: Digitalizacin y clculo
automtico, y adems, si es posible,
primer diagnstico automtico con
alarmas.
Ms importante que medirse es
analizar los datos obtenidos y tomar
accin.

Pasos para una implementacin efectiva de KPIs

1.

Reconocer la necesidad de indicadores de ejecucin por la

identificacin de nuevos objetivos.

2.

Asegurar el apoyo de la alta direccin y su compromiso de

participacin activa en el desarrollo de nuevos indicadores.

3.

Crear un equipo de implementacin que desarrolle y comunique

los resultados.

4.

Entender los objetivos departamentales para encajarlos en las

categoras de ndices.

5.

Definir las actividades departamentales que pueden tener alto

impacto en la ejecucin del departamento.

6.

Desarrollar los indicadores. Consultando con los distintos niveles

de la direccin para definir quien har seguimiento del ndice,
como se seguir la informacin, con qu frecuencia y objetivos
para el mismo.

7.

Establecer la necesidad tecnolgica para poder obtener cada

ndice.

8.

Asegurar la mejora continua.

Niveles de indicadores de Mantenimiento

Pirmide de
Wireman

Corporativos
Estratgicos
Financieros
Eficiencia y Efectividad
Tcticos
Funcionales

Los indicadores se generan de arriba hacia abajo en la pirmide.

Los indicadores corporativos miden lo que es importante para la alta
gerencia de la empresa y accionistas
Cualquier punto dbil detectado en un indicador corporativo debe
poder ser traceado a travs de los niveles inferiores hasta identificar la
causa.
Las organizaciones que usan indicadores de ejecucin de manera
efectiva pueden reaccionar rpidamente ante los problemas.

Niveles de indicadores de Mantenimiento

Pirmide de
Wireman
GESTION DE MANTENIMIENTO
Gestin de todos los activos
propiedad de la Compaa,
basado en maximizar el
retorno de la inversin en el
activo

Corporativos
estratgicos

Mejora
continu
a
TP
M

Optimizacin
Financiera

Mantenimien
to Predictivo
RC
M
Almacn
compras
Sistema de flujo
de trabajo
Mantenimient
o Preventivo

Financiero
s

Involucracin
de Produccin
y
Formaci
n tcnica

GMA
O

Planificacin y
Programacin

Eficiencia
y
efectivida
d
Tcticos

Funcionale
s

Niveles de indicadores de Mantenimiento

Tcnicas:

Mantenimiento Preventivo: Es clave. Reduce la cuenta de mantenimiento

reactivo a niveles bajos de manera que otras iniciativas de la gestin de
activos puedan ser efectivas. Medida: cumplimiento de preventivo.
Almacn y compras: se centran en el
proporcionar los repuestos correctos en el tiempo
correcto para la reparacin y mantenimiento de
activos. El objetivo es tener suficientes repuestos
sin tener demasiados repuestos. Medida: nivel de
servicio.
Sistema flujo de trabajo: la iniciativa de la Orden de Trabajo (OT/WO)
comprende el seguimiento documentado del trabajo de mantenimiento
ejecutado. Medida: nmero de trabajos realizados bajo OT.
GMAO: La gestin de los datos generados por mantenimiento requiere el uso
de un sistema informtico.
Formacin tcnica: se busca que el personal de mantenimiento que trabaja en
los equipos tengan el nivel tcnico requerido. Medida: horas de
formacin/trabajador.

Niveles de indicadores de Mantenimiento

Involucracin de Produccin: Hace referencia a la voluntad de Produccin
se apoyar los esfuerzos de Mantenimiento e Ingeniera. Inspecciones de
equipos previa a puesta en marcha, ejecutando servicios bsicos y ajustes
bsicos en los equipos, realizacin de solicitudes de trabajo, etc...
Mantenimiento Predictivo: Una vez los recursos de
mantenimiento son liberados por la involucracin de
Produccin, hay que refocalizarlos en las tecnologas de
predictivo que se pueden aplicar a los activos. Mtrica:
activos susceptibles de predictivo con plan de predictivo /
activos susceptibles de predictivo.
RCM (Reliability-Centered Maintenance): Mantenimiento basado en la
fiabilidad. Requiere que la organizacin tenga un nivel de madurez y asegure
unos datos exactos y completos de los equipos y las intervenciones en ellos.
Mtrica: Fallos en activos con RCM aplicado/Total de fallos
TPM (Total Productive Maintenance): filosofa operacional donde todas las
personas de la Compaa entienden que, de alguna manera, la ejecucin de
su trabajo impacta en el funcionamiento de un activo.

Niveles de indicadores de Mantenimiento

Optimizacin financiera: Tcnica estadstica que combina todos los datos
relevantes de un activo, como el coste de parada, coste de mantenimiento,
coste de prdida de eficiencia y coste de calidad. Mtrica: Cuando reparar o
sustituir un equipo.
Mejora continua: Consiste en un programa de evaluacin, buscando
continuamente pequeas cosas que hagan a la compaa ms competitiva.
Elemento clave es el Benchmarking.
Lo que ayer era Excelente
hoy es normal
y maana es mediocre
Terry Wireman

Planificacin y programacin: El objetivo es optimizar

cualquier recurso necesario en las actividades de
mantenimiento de equipos. Aumentar la eficiencia, hacer ms
con menos.

Mtricas de Planificacin y programacin

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o
Calidad
Servicio

Tiempo de
Retraso OT respuesta
Wrench time
Calidad de la
planificacin

Prioridades
OT
Cumplimiento
del preventivo

Cumplimiento
programacin

%
Planificacin

Trabajo
generado

Trabajo
programado

Backlo
g

Eficiencia
planif&pro
g
Generacin
planif&prog
Control
Carga de
trabajo

Backlog

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o
Calidad
Servicio

Tiempo de
Retraso OT respuesta
Wrench time
Calidad de la
planificacin

Prioridades
OT
Cumplimiento
del preventivo

Cumplimiento
programacin

%
Planificacin

Trabajo
generado

Trabajo
programado
Backlo
g

Eficiencia
planif&pro
g
Generacin
planif&prog
Control
Carga de
trabajo

Backlog
Puede tener muchas definiciones e interpretaciones:
Es el trabajo que por cualquier razn no ha sido realizado
Trabajo planificado esperando ser programado

Ba
ck
log

El trabajo no completado en la fecha requerida

Todas las OTs abiertas y aprobadas
Nosotros lo definiremos como:

La carga de trabajo estimada, del

mantenimiento ordinario, pendiente de ser
ejecutada
Incluye:

Excluye:

OTs Correctivas

OTs Preventivas
generadas

OTs Esperando repuesto

OTs de Parada General

OTs pendientes de cierre
administrativo
STs (Solicitudes de trabajo)

Backlog
La Gestin del Backlog debe analizarse por oficio y nos
permitir:
Detectar carga de trabajo excesiva y aumentar los recursos para
permanecer en los niveles establecidos si se considera necesario.
Detectar carga de trabajo baja y disminuir los recursos para
permanecer dentro de los niveles establecidos.
Detectar problemas de dimensin de nuestro plan de mantenimiento
preventivo.
Detectar problemas de nivelacin de trabajos en nuestro plan de
mantenimiento preventivo.
Detectar problemas en la estimacin de horas por parte de
planificacin.
Ver la estacionalidad del trabajo en nuestra planta.
Comprender cmo afecta el funcionamiento de nuestra planta a la
carga
de trabajo
a lomtrica
largo delque
ao.nos
Por
lo tanto
es una
permite tomar decisiones que impacten
directamente en el objetivo de COSTE.

Backlog
Sntomas comunes de una pobre gestin del
Backlog:
Muchas OTs duplicadas.
Descripcin de OTs no estandarizada y libre.
No indicacin de recursos necesarios.
Pobre codificacin de Ots.
Poca focalizacin en las prioridades, mucha OT sin
priorizar.
Muchas tareas no estn en el sistema del backlog.
Trabajos no solicitados entran en el backlog.
La OT que no est clara, normalmente se pierde en el mar
de OTs

Backlog
Lmites recomendables para el Backlog:
Lmite superior: 3 semanas (15 das laborables)
El sobrepasar este lmite puede ser debido a:

Exceso de trabajo imprevisto, hay que reforzar recursos.

Exceso de trabajo programado (parada programada).

Nuestro plan de mantenimiento no est bien dimensionado.

Existe un fallo en la estimacin de recursos.

Existe una imposibilidad de ejecutar los trabajos.

Lmite inferior: 1 semana (5 das laborables)

El descender de este lmite puede ser debido a:
Disminucin de trabajo imprevista, hay que disminuir recursos.
Disminucin de trabajo programada.

Backlog
Clculo:
Backlog en horas: suma de todas las horas
estimadas en OTs pendientes de ejecucin del
mismo oficio.
EJEMPLO REAL
En una planta qumica, tenemos 18 contratistas mecnicos, que trabajan en
jornadas de 8 horas durante 5 das a la semana:
Correctivos pendientes: 920 horas
podemos afirmar a
priori que nuestros
Preventivos: 580 horas
recursos estn bien
Esperando repuesto: 22 horas.
dimensionados?
BACKLOG TOTAL: 1522 horas
LIMITE SUPERIOR = 15x8x18 = 2160h
LIMITE INFERIOR = 5x8x18 =720h
CONCLUSIN: Estaramos dentro de los mrgenes establecidos, a priori
nuestros recursos estn bien dimensionados.
Calculado de otra forma directa:
BACKLOG EN DIAS = 1522 / (18x8) = 10,56 das de trabajo

Backlog
Representacin Grfica
Tan importante como el clculo puntual es ver la tendencia.
Tenemos que conseguir un clculo automtico de los datos.
Debemos ver y analizar la tendencia de cada uno de los
distintos grupos de OTs que forman el backlog.
Debemos completar la informacin con una clasificacin del
backlog por las diferentes unidades de nuestra fbrica, tanto
en nmero de OTs como en horas estimadas.
Debemos poder seleccionar entre fechas.
Debemos poder modificar los
recursos disponibles para
realizar simulaciones.

Trabajo Generado

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o
Calidad
Servicio

Tiempo de
Retraso OT respuesta
Wrench time
Calidad de la
planificacin

Prioridades
OT
Cumplimiento
del preventivo

Cumplimiento
programacin

%
Planificacin

Trabajo
generado

Trabajo
programado
Backlo
g

Eficiencia
planif&pro
g
Generacin
planif&prog
Control
Carga de
trabajo

Trabajo Generado
El objetivo es conocer cuanto trabajo se genera en
un periodo de tiempo determinado
Permite analizar variaciones en el
trabajo destinado a mantenimiento,
estacionalidad, ver el impacto de
medidas adoptadas, etc...
Debemos tener el desglose, por
unidades, especialidades de
mantenimiento, turno/ordinaria,
etc... tanto en nmero de OTs como
en horas hombre
La informacin disponible debe coincidir con la de los
departamentos de Costes y Fiabilidad.

Cumplimiento del Mto. preventivo

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o
Calidad
Servicio

Tiempo de
Retraso OT respuesta
Wrench time
Calidad de la
planificacin

Prioridades
OT
Cumplimiento
del preventivo

Cumplimiento
programacin

%
Planificacin

Trabajo
generado

Trabajo
programado
Backlo
g

Eficiencia
planif&pro
g
Generacin
planif&prog
Control
Carga de
trabajo

Cumplimiento de Mto. Preventivo

= Preventivos realizados / Preventivos
X
100
programados
Es fundamental llevar el control del cumplimiento de nuestro plan de
mantenimiento preventivo.
Debemos controlar y mostrar peridicamente
(mensual/trimestral) y a ser posible con un sistema automtico de
consulta, si las tareas de preventivo se van ejecutando.
El anlisis debe realizarse tanto por
especialidad de mantenimiento como por
criticidad y tanto en OTs como en
horas/hombre.
Cobra especial importancia en aquellos
preventivos de equipos crticos, ya sean por
seguridad, calidad, medio-ambiente, etc... Ya
que estos son auditables y en el caso de
existencia de cualquier problema para su
ejecucin, la gerencia de mantenimiento tiene
que conocerlo cuanto antes y debe quedar
perfectamente documentado.

Cumplimiento de Mto. Preventivo

Es importante realizar ejercicios de nivelacin de recursos de
preventivo para que el plan sea lo ms plano posible.
70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0
1

10 11 12 13 14 15 16 17

10 11 12 13 14 15 16 17

Los preventivos que tienen que realizarse en parada tienen que estar
perfectamente definidos en nuestro plan.
Es importante tambin estar bien preparados para aprovechar paradas
imprevistas de subsistemas, de manera que se pueda adelantar el
mayor trabajo posible, evitando nuevas paradas por motivo de
preventivos pendientes de ejecutar.
El anlisis del cumplimiento del preventivo tambin ser un
condicionante a la hora de tomar decisiones sobre el plan existente.

Trabajo programado

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o
Calidad
Servicio

Tiempo de
Retraso OT respuesta
Wrench time
Calidad de la
planificacin

Prioridades
OT
Cumplimiento
del preventivo

Cumplimiento
programacin

%
Planificacin

Trabajo
generado

Trabajo
programado
Backlo
g

Eficiencia
planif&pro
g
Generacin
planif&prog
Control
Carga de
trabajo

Trabajo programado
= trabajo programado/periodo de tiempo

Otro indicador es la media de trabajos programados en un

determinado periodo de tiempo.
Podemos ver cmo evoluciona nuestro nuevo
departamento de planificacin/programacin y marcarnos
objetivos.
Cmo afectan diferentes variables del departamento de
planificacin al trabajo programado (vacaciones,
aumento/disminucin de planificadores...)
Combinado con la rotura de planificacin nos permitir
tomar decisiones sobre el dimensionamiento de nuestra
para dar un servicio a Produccin.
plantilla
Es interesante tener el dato en
nmero de OTs y en
horas/hombre, y desglosado
por programador, especialidad,
unidad, etc...

% Planificacin

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o
Calidad
Servicio

Tiempo de
Retraso OT respuesta
Wrench time
Calidad de la
planificacin

Prioridades
OT
Cumplimiento
del preventivo

Cumplimiento
programacin

%
Planificacin

Trabajo
generado

Trabajo
programado
Backlo
g

Eficiencia
planif&pro
g
Generacin
planif&prog
Control
Carga de
trabajo

% Planificacin
= trabajos planificados/ trabajos recibidos

X
100

Monitoriza la cantidad de trabajo de mantenimiento que se

planifica.
Este dato desglosado por planta, especialidad y planificador
analizado a lo largo del tiempo puede revelarnos
interesantes tendencias.
Normalmente se calcula mensualmente, aunque si se
dispone de un sistema automtico, puede verse
semanalmente.
Posee el problema temporal; por ejemplo, si queremos
saber el % de planificacin del mes de mayo, donde se
generaron 800 trabajos, pero se planificaron 1000 trabajos,
donde unos se generaron en mayo y otros en meses
anteriores, el % sera del 125% lo cual es un dato no vlido.
BENCHMARKING: World Class >90%

Prioridades de la OT

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o
Calidad
Servicio

Tiempo de
Retraso OT respuesta
Wrench time
Calidad de la
planificacin

Prioridades
OT
Cumplimiento
del preventivo

Cumplimiento
programacin

%
Planificacin

Trabajo
generado

Trabajo
programado
Backlo
g

Eficiencia
planif&pro
g
Generacin
planif&prog
Control
Carga de
trabajo

Prioridades de la OT
= % trabajos prioridad X / total de trabajos
= % trabajos urgentes / total de trabajos

X
100
X
100

Controla el ratio de trabajos de una prioridad determinada.

Su principal uso es determinar el nmero de trabajos
urgentes que se solicitan a mantenimiento.
Nos permite ver cmo diferentes actuaciones con
Produccin, repercuten en la urgencia de los trabajos.
El objetivo debe ser buscar el
mnimo de trabajos urgentes para
ya y para el da siguiente.
BENCHMARKING: World Class,
Urgencias y trabajos para
maana < 20%

Cumplimiento programacin

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o
Calidad
Servicio

Tiempo de
Retraso OT respuesta
Wrench time
Calidad de la
planificacin

Prioridades
OT
Cumplimiento
del preventivo

Cumplimiento
programacin

%
Planificacin

Trabajo
generado

Trabajo
programado
Backlo
g

Eficiencia
planif&pro
g
Generacin
planif&prog
Control
Carga de
trabajo

Cumplimiento programacin
= Trabajos programados ejecutados / Trabajos
programados
Esta mtrica nos indica
cmo de bien planificamos y

X
100

programamos, si realmente se ejecutan los trabajos como se

preparan.
Tambin es interesante calcularlo en horas.
Normalmente se calcula semanalmente, pero podemos ir al
clculo diario, dependiendo de la industria/fbrica.
En el clculo de cumplimiento diario, los trabajos que se
empezaron y no se terminaron (continuaciones), se
considerarn como ejecutados.
BENCHMARKING: World Class, >90%
El siguiente paso es analizar la Rotura de programacin,
que es el complementario, pero ms concretamente, los
motivos de rotura de programacin, con el objetivo de
tomar accin sobre ellos para minimizarlos.

Calidad de la planificacin

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o
Calidad
Servicio

Tiempo de
Retraso OT respuesta
Wrench time
Calidad de la
planificacin

Prioridades
OT
Cumplimiento
del preventivo

Cumplimiento
programacin

%
Planificacin

Trabajo
generado

Trabajo
programado
Backlo
g

Eficiencia
planif&pro
g
Generacin
planif&prog
Control
Carga de
trabajo

Calidad de la planificacin
= horas estimadas trabajos / horas reales ejecutadas

X
100

Muchas decisiones de mantenimiento se basan en las

horas de trabajo estimadas (p.e. las que se derivan del
backlog), por ello es importante contrastar tiempo despus
de la ejecucin, cmo de acertadas fueron nuestras
estimaciones.
Lo que se busca es ver en qu plantas, especialidades,
planificadores... estn las mayores discrepancias y formarse
en ello para mejorar las estimaciones.
Es una mtrica que invita a ir al detalle, ya que estamos
hablando de la media sin tener en cuenta la desviacin
tpica.
La mala estimacin debe ser analizada tanto por exceso
como por defecto. En el clculo, por defecto <100%, y por
exceso >100%
Desviaciones superiores al 20% deben ser analizadas con
mayor detenimiento, siempre y cuando tengan un nmero

Tiempo de respuesta

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o
Calidad
Servicio

Tiempo de
Retraso OT respuesta
Wrench time
Calidad de la
planificacin

Prioridades
OT
Cumplimiento
del preventivo

Cumplimiento
programacin

%
Planificacin

Trabajo
generado

Trabajo
programado
Backlo
g

Eficiencia
planif&pro
g
Generacin
planif&prog
Control
Carga de
trabajo

Tiempo de respuesta
= OTs realizadas a tiempo / Total de OTs

x100

Mide de todas las OT realizadas, qu porcentaje se ha hecho dentro

de los plazos solicitados por produccin. El plazo vendr marcado por
la fecha de requerimiento, sea definida o calculada a partir de la
fecha de generacin de la OT y la prioridad de la misma.
Nos permite ver la calidad del servicio en cuanto a programacin que
estamos dando a produccin.
Es importante que las prioridades estn marcadas con criterio y sean
veraces, de lo contrario, esta mtrica perder su sentido.
Es interesante analizar el span (das entre la fecha prevista y la real)
de retrasos y adelantos, para intentar minimizarlos.
Hay que hacer distincin entre
planificadores/programadores/oficios/planta
, etc... para analizar donde estn los
principales problemas.

Retraso OT

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o
Calidad
Servicio

Tiempo de
Retraso OT
respuesta
Wrench time
Calidad de la
planificacin

Prioridades
OT
Cumplimiento
del preventivo

Cumplimiento
programacin

%
Planificacin

Trabajo
generado

Trabajo
programado
Backlo
g

Eficiencia
planif&pro
g
Generacin
planif&prog
Control
Carga de
trabajo

Retraso O.T.
Fecha actual Fecha requerida de ejecucin OT

(das)

La fecha requerida puede ser marcada directamente por el solicitante

o ser la suma de la fecha de generacin ms el nmero de das.
Es recomendable organizar todas las tareas por retraso acumulado,
de mayor a menor retraso.
Complementa al Tiempo de respuesta, nos permite una rpida y fcil
visin de nuestra cartera de trabajos para identificar las tareas que
estn fuera de plazo y realizar el seguimiento de las mismas.
En las tareas con motivo de retraso
conocido y no solucionables en
breve debemos indicar tal motivo
para sucesivas revisiones.
El objetivo es 0 das de retraso.

Retraso O.T.
EJEMPLO REAL
RETRASO
-13
-13
-12
-11
-10
-9
-9
-8
-8
-7
-7
-7
-7
-6
-6
-5
-5
-4
-4
-3
-3
-2
-2
-2
-2
-2
-1
-1
0
0
1
1
1
1

WO
06-046595-000
06-048734-000
06-045493-000
06-048116-000
06-048074-000
06-048117-000
06-049783-000
06-048118-000
06-043196-001
06-048540-000
06-048824-000
06-050583-000
06-046467-000
06-049113-000
06-051008-000
06-045453-000
06-052381-000
06-051848-000
06-048553-000
06-048555-000
06-048554-000
06-053057-000
06-050029-000
06-048556-000
06-048557-000
06-050181-000
06-045104-002
06-053163-000
06-050295-000
06-034867-001
06-053792-000
06-053889-000
06-053718-000
06-053794-000

DESCRIPTION
FECHA
STATUS
ASSET
CRAFT
PRIORIDAD
PvM - PREVENTIVO MENSUAL PARA TRANSMISOR DE NIVEL CAPACITIVO - PROCEDIMIENTO MIN_00032 02-J un-06 Ready
LT62251119
INST
0005
Abierta al 100 % por fallo en vstago que se debe atrancar.. Imprescindible normalizar para ajuste de08-J
carga
un-06
O2 en
Ready
RXs..
PV6220111
INST
0001
PvM - PREVENTIVO TRIMESTRAL (GAMA). COND. CONDENSADOS DPC
31-May-06 Ready
AT8930403
ANALY
0005
#LOTOPROC CUANDO SE VAYA A REALIZAEL TRABAJ O#PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION
06-J un-06
( Transmisores
Ready
de
PT6330107
presion relativa oINST
absoluta ) - PROCEDIMIENTO
0005 MIN
PvM - PREVENTIVO GAMA ANUAL - PROCEDIMIENTO MRO_00009
06-J un-06 Ready
N89306B
MECH
0005
#LOTOPROC A REALIZAR CUANDO SE PIDA EL TRABAJ O#PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION
06-J un-06
( Transmisores
Ready
PT6951516
de presion relativaINST
o absoluta ) - PROCEDIMIENTO
0005
MIN
Revisar el LT-6360108 de fondo de C-610, no coincide la indicacion de DCS con la del LG.
12-J un-06 Ready
LT6360108
INST
0001
#LOTOPROC CUANDO SE VAYA A REALIZAR EL TRABAJ O #PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION
06-J un-06( Ready
Transmisores
PT6951517A
de presion relativaINST
o absoluta ) - PROCEDIMIENTO
0005
M
Conectar correctamente al interior del panel local de la trane. Dejarlo como instalcin definitiva.LOTOELEC.
06-J un-06 Ready
Z68211
ELEC
0003
PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION ( Transmisores de presion relativa o absoluta ) -07-J
PROCEDIMIENTO
un-06 ReadyMIN_00032
PT6951517B
INST
0005
PvM - MANTENIMIENTO MENSUAL DE INSTRUMENTACION ( Shelter / I /Os, Armarios ) - PROCEDIMIENTO08-J
MIN_00043
un-06 Ready
SHELTER UT-3
INST
0005
Revisar Tc6396210, no indica correctamnete
14-J un-06 Ready
TT6396210
INST
0001
#ESPERANDO REPUESTO PEDIDO POR EL OJ O#1/6/6#REPARAR EL BALDOMERO DE ASPIRACION DE LA01-J
BOMBA.ESTA
un-06 Parts
RAJShortage
ADO. N61331
METAL
0003
#PEDIDO REPUESTO#Reparar vlvula de retencin de N-62511B fuga, con la impulsion de la B abierta08-J
se viene
un-06abajo
PartslaShortage
presin
N62511B
de la A
METAL
0003
Revisin de seales PA8210125 y PA8210126 para determinar si son seales reales o est pendiente la
14-J
eliminacin
un-06 Ready
de ILD's yLX2
DCS.
DCS
Cristobal VeraINST
lo est revisando. 0002
PvM - PREVENTIVO TRIMESTRAL PH EN SCRUBBER DMC - PROCEDIMIENTO MAN_00030
31-May-06 Ready
AT8295302
ANALY
0005
Eliminar fuga en PSH-82101-23 de la N-82130-C.
16-J un-06 Ready
PSH8210123
INST
0001
W.R. SHIFT CONTINUITY. Revisar nivel esta marcando un 86% cuando el visual esta al 100%
16-J un-06 Ready
LT6390111
INST
0002
PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION ( Transmisores de presion relativa o absoluta ) -07-J
PROCEDIMIENTO
un-06 ReadyMIN_00032
PT6951517C
INST
0005
PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION ( Transmisores temperatura 644 (psm) ) - PROCEDIMIENTO
07-J un-06 MIN_00047
Ready
TT6120913
INST
0005
PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION ( Transmisores temperatura 644 (psm) ) - PROCEDIMIENTO
07-J un-06 MIN_00047
Ready
TT6120915
INST
0005
Revisar aire acondicionado, temperatura alta
19-J un-06 Ready
SHELTER CO
ELEC
0001
#ESP REPUESTO 12/06/06#CAMBIAR RETENCION POR FUGA A SU TRAVES (quitar el disco ciego que se puso
12-J un-06
para eliminar
Parts Shortage
la fuga)
P-1.5"-DF-62-203016
METAL
0003
PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION ( Transmisores temperatura 644 (psm) ) - PROCEDIMIENTO
07-J un-06 MIN_00047
Ready
TT6120914
INST
0005
PvM - Interruptores de presion - MANTENIMIENTO MENSUAL - PROCEDIMIENTO MIN_00035
07-J un-06 Ready
PDSL6158305
INST
0005
#FALTA REPUESTO#Poner cuerda en sistema retractil para poder acceder a el, sin sujetarlo en ningun12-J
sitioun-06
en la parte
Ready
inferiorX82109
MAIN-SPEC
0003
#MONTAR AISLAMIENTO ES PRIORITARIO# Ver esta linea, est torcida. Posiblemente sea necesario construir
19-J un-06
una lnea
Ready
nueva. (aspiracin
P-0.5"-FK-83-902023
N83320A)
INSULATOR
0002
#LOTO CUANDO SE SOLICITE PARA VER LA FUGA#Quitar fuga en el traceado del Flame-Arrester 23. 19-J un-06 Ready
XF6950523
METAL
0002
PvM - PREVENTIVO GAMA ANUAL - PROCEDIMIENTO MRO_00021
13-J un-06 Ready
K63622A
MECH
0005
#APOYO CALORIFUGADO#. Revisar LSL. El botellon tiene nivel y esta provocado el SwitchLOTOPROCNecesario
14-J un-06
tener
Ready
el botelln
LSL8350116
vacio y lavado para
INSULATOR
desmontar la boya.0003
El repuesto
#LLEVA ANDAMIO#Revisar FT-62953-09 da continuamente alarmas de bajo caudal.
21-J un-06 Ready
FT6295309
INST
0002
LOTOPROC REVISAR Y CAMBIAR J UNTAS.
21-J un-06 Ready
N82130C
MECH
0003
ELIMINAR FUGA DE HCL EN BRIDA SALIDA DE FILTRO F-62250B.
21-J un-06 Ready
F62250B
METAL
0002
Vibrador tolva norte se a soltado y esta encima de la tapadera de la tolva
21-J un-06 Ready
F63521
INST
0002

Tipos de mantenimiento

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o
Calidad
Servicio

Tiempo de
Retraso OT respuesta
Wrench time
Calidad de la
planificacin

Prioridades
OT
Cumplimiento
del preventivo

Cumplimiento
programacin

%
Planificacin

Trabajo
generado

Trabajo
programado
Backlo
g

Eficiencia
planif&pro
g
Generacin
planif&prog
Control
Carga de
trabajo

Tipos de Mantenimiento
= OTs tipo de mantenimiento X / Total de OTs

x100

Mtrica que tiene como objetivo mostrar la

estrategia del departamento de mantenimiento en
cuanto a tipos de mantenimiento.
Se define como el porcentaje de OTs (o en
Horas/Hombre) ejecutadas segn un tipo de
mantenimiento respecto del total.
Realizando Benchmarking con el resto de plantas
similares a la nuestra, podremos definir en qu
estrategias estamos por debajo del resto y tomar
acciones correctoras.
Normalmente se mide Correctivo, Preventivo,
Predictivo y Proactivo, aunque en algunas plantas,
tambin se incluye en la mtrica: Modificativo, Apoyos
entre especialidades de mantenimiento y Apoyos a
Operaciones.

Cmo mostrar los resultados

Es interesante disponer de un navegador de mtricas.
Debido a la gran cantidad de mtricas y submtricas (por
planta, por planificador, por especialidad...) es imposible pasar a
diario por todas y cada una de ellas, por lo tanto tenemos que
definir una serie de Alarmas que nos avisen en caso de que
alguna de nuestras mtricas alcance valores no deseados.
Las alarmas que
impliquen una accin
correctora por parte de
la especialidad
correspondiente deben
ser gilmente
comunicadas.
Este navegador nos
permitir adems ver
cmo varan diferentes
parmetros segn las
acciones que nosotros
tomemos.

Cmo mostrar los resultados

Informe Trimestral
Debe realizarse un informe sencillo, tipo
presentacin.
Puntos concretos y con comentarios breves de los
resultados ms representativos.
El informe debe ser accesible a todo el personal de
mantenimiento.
Deben mostrarse todos los indicadores comentados
en este mdulo con una explicacin sencilla con el
objetivo de asegurarnos de que son comprendidos.
Hay que discutirlos con la gerencia
de mantenimiento y los responsables
de las distintas especialidades.
Debe enviarse esta informacin
tambin al departamento de
produccin y a la gerencia de la
compaa una vez validado.

Cmo mostrar los resultados

Informe Anual
Debe ser un informe completo de la evolucin de los diferentes indicadores a lo
largo del ao.
Debe incluir todos los indicadores vistos en este mdulo ms los trabajos
realizados durante las paradas programadas.
Tenemos que reflejar el anlisis de los resultados.
Hay que mostrar qu objetivos tenamos para el ao, si los hemos conseguido
y cuales son los objetivos para el ao siguiente.
Los resultados hay que mostrarlos
tanto al personal de mantenimiento
como a la gerencia de la compaa.
La documentacin generada debe ser
remitida a todo el personal y archivada
en el archivo de planificacin.
Este informe ser parte del Informe
anual de mantenimiento.

Otras directrices de planificacin existentes

Como se ha indicado durante este mdulo, cada compaa en
funcin de sus objetivos debe plantear sus propias mtricas.
Otras directrices existentes al margen de las comentadas son:
Horas hombre no reportadas
= Total de horas cargadas contra OT / Total de horas pagadas
x100
Horas hombre no programadas
= Total de horas programadas / Total de horas disponibles
x100
Overtime (horas extras)
= Total H.E. en una semana / Total horas normales en la semana
x100
OTs no planificadas
= Nmero de OTs no planificadas con ms de 7 das de antigedad
Coste horas hombre planificadas
= Coste horas hombre planificadas / Total coste horas hombre
x100

Otras directrices de planificacin existentes

Coste materiales planificados
= Coste materiales planificados / Total coste materiales
x100
OTs completadas por encima del 20% de las horas hombre
planif.
= OTs compl. Con ms 20% horas estimadas / Total de OTs
x100
OTs completadas por encima del 20% del coste material
planif.
= OTs compl. Con ms 20% coste material planif / Total de OTs
x100
OTs retrasadas
= OTs retrasadas mas de 2 semanas / Total de OTs
x100