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Evaluating a Firms Internal Capabilities

ANLISIS INTERNO DE LA
EMPRESA
Breve Resumen.
Cap. 3 de B & H.

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3-1

Evaluating a Firms Internal Capabilities

QU NOS DICE EL ANALISIS INTERNO:


Capacidades de la Empresa:

FORTALEZAS
DEBILIDADES
Comparacin con Competidores

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Importancia:
Ayuda a :
Determinar fuentes de ventajas competitivas

Establecer la forma de aprovechar los recursos.

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TEORA DE RESPALDO
Basada en Recursos
Por qu una empresa puede tener mejor
desempeo que otra.
Ayuda a desarrollar ventajas competitivas.
Asume que con los recursos y habilidades
la firma podr lograr un mejor desempeo.
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Visin basada en Recursos


Recursos y Capacidades
Recursos:
tangibles e intangibles
usados para concebir e implantar estrategias
Capacidades:
un subconjunto de recursos que le permiten
a la empresa sacar ventajas de otros recursos.

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VISIN BASADA EN RECURSOS


Cuatro Categoras de Recursos:
Financieros
Fsicos
Humanos
Organizacionales

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Dos supuestos crtico de la VBR.


Hetereogeneidad de los Recursos

Inmovilidad de los Recursos

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UNA HERRAMIENTA DE
ANALISIS INTERNO
VRIO
Valor
Rareza
Imitabilidad
Organizacin.
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El Modelo VRIO
Si una empresa tiene recursos que son:
valiosos
raros, y
costosos de imitar y
la empresa est organizada para explotar
esos recursos

Entonces la empresa puede esperar gozar


de ventajas competitivas.
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El Modelo VRIO
Aplicando la Herramienta
Cada Recurso es objeto de preguntas para
determinar las impliciones competitivas del mismo.

Cada pregunta se considera en sentido


comparativo.

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Aplicando el Modelo VRIO


El tema del Valor
en teora: Permite el Recurso aprovechar una
oportunidad o neutralizar una amenaza?

en la prctica: El recurso resulta en un incremento


de los ingresos,una disminucin de costos, o en alguna
combinacin de los dos?

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Aplicando el Modelo VRIO


El Tema de la Rareza
Si el recurso no es raro, entonces operar
la dinmica de la competencia perfecta.
Un recurso debe ser lo suficientemente
raro para que no funcione la comp. Perfecta.
as, podr haber empresas que posean
el Recurso, pero, pocas

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Aplicando el Modelo VRIO


Valioso y Raro
Si los recursos de
una empresa son:
No Valiosos
Valioso, pero No Raro
Valioso y Raro
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La empresa podr esperar:


Desventaja competitiva
Paridad competitiva
Ventaja competitiva
(al menos temporalmente)
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Aplicando el Modelo VRIO


El Tema de la Imitabilidad
La ventaja competitiva temporal de recursos
valiosos y raros puede sostenerse solo
si los competidores enfrentan una desventaja de
costo en imitar ese recurso.

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Aplicando el Modelo VRIO


El Tema de la Imitabilidad
Costos of Imitacin
Condiciones Histricas nicas
Primero en moverse
Senda

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Aplicacin del Modelo VRIO


El Tema de la Imitabilidad.
Costos of Imitacin
Ambigedad Causal
Complejidad Social.
Patentes.

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Aplicando el modelo VRIO


Valor, Rareza, & Imitabilidad
Si los recursos son:

Se puede esperar:

Valiosos, Raros, pero no


costosos de Imitar

Ventaja competitiva
temporal

Valiosos, Raros, t
costoso de Imitar

Ventaja competitiva
sostenible
(si la Organizacin es apropiada)

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Aplicando el Modelo VRIO


El Tema de la Organizacin
La estructura y los mecanismos de control
De la empresa deben ser los adecuados

Complementados con otros recursos

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El Modelo VRIO
Valuable?

Raro?

Costoso de
Imitar?

No
Si

Explotado por
la Organizacin?

No

Implicaciones
competitivas

Desventaja
Paridad

No

Si

Si

No

Si

Si

Si

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Ventaja
temporal
Si

Ventaja
sostenible
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El marco VRIO
Costoso Explotado por Implicaciones
Valuable? Raro? de Imitar? Organizacin? competitivas

No

Si

No

Paridad

No

Si

Si

Si

Si

Desventaja

No

Si

Si

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Implicaciones
econmicas

Abajo de lo
Normal
Normal

Ventaja
temporal

Arriba de lo
Normal

Ventaja
sostenible

Arriba de lo
Normal
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El anlisis VRIO en una aplicacin


emprendedora e internacional
La lgica es la misma
las pequeas firmas y las start-ups pueden aplicar el
anlisis VRIO para sus recursos y capacidades

la ventaja competitiva vis--vis firmas ms grandes


muy seguido se puede identificar
Reconociendo si y por qu las grandes firmas
enfrentan altos costos de imitacin puede
ser crtico para el xito de pequeas empresas
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El anlisis VRIO en una aplicacin


emprendedora e internacional
El contexto internacional
Dos razones para la expansin internacional :
1) Explotar las ventajas en recursos y
capacidades en un nuevo mercado
2) Desarrollar nuevos recursos y
capacidades en mercados
extranjeros

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El anlisis VRIO en una aplicacin


emprendedora e internacional
El contexto internacional
Una limitacin crtica:
recursos y capacidades que generan
una ventaja en un mercado puede o
no generar una ventaja en un nuevo mercado

Las empresas deberan re-aplicar el anlisis VRIO


cuando entren en nuevos mercados!!
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El anlisis VRIO en una aplicacin


emprendedora e internacional
El contexto internacional
Cuando una empresa entra a un nuevo mercado:
un aprendizaje disciplinado es imperativo
para el xito
Qu recursos y capacidades satisfacen
los criterios del VRIO en un nuevo mercado?
Qu puede una empresa aprender
de su competencia en un nuevo mercado?
(GM aprendi de Toyota en la alianza NUMMI)
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La dinmica competitiva de la imitacin de


recursos
Dinmica competitiva:
las decisiones y acciones estratgicas de las
empresas en respuesta a las decisiones y
acciones estratgicas de otras empresas
Posibles respuestas de la empresa B
Empresa A
(decisiones estratgicas
que llevan a la ventaja
competitiva)

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No respuesta
Cambio de tctica
Cambio de estrategia
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Dinmica competitiva
Respuesta: No Accin (Rolex

Casio)

Una empresa puede decidir no tomar accin porque :


la otra firma atiende a otro nicho de mercado
una respuesta puede daar su propia
ventaja competitiva
no tiene los recursos y capacidades
para tener una respuesta efectiva
quiere reducir o administrar la rivalidad
en un mercado a travs de una colusin tcita
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Dinmica competitiva
Respuesta de cambio
Tctica (Tide)
acciones especficas
caractersticas de
producto con ajustitos
que se pueden imitar
fcilmente (sin ventaja
Competitiva)
un movimiento de leap frog
Podra crear ventaja competitiva
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Estrategia (Monsanto)
un cambio fundamental
en la teora de la firma
puede ser necesario si
la estrategia actual
se vuelve obsoleta
un cambio mimtico puede
lograr paridad, pero no
ventaja
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Evaluating a Firms Internal Capabilities

Dinmica competitiva
Imitar rara vez lleva a una ventaja competitiva
las empresas deberan usar sus recursos y
capacidades para llenar un espacio competitivo nico
Precio
Lo que ofrece
la empresa
Lo que ofrece
la competencia
Necesidades
de los clientes
Cantidad
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Dinmica competitiva
Strategias similares pueden llevar a una ventaja
competitiva
algunas firmas pueden alcanzar una ventaja
competitiva an si son second movers
Precio
alta calidad/
costos menores
pueden dar ventaja

Lo que ofrece
la empresa
Lo que ofrece
la competencia
Necesidades
de los clientes
Cantidad

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Anlisis interno
Asume:
los determinantes del desempeo econmico lo
dan las caractersticas de la empresa (recursos &
capacidades)
las empresas pueden ser diferentes (heterogeneidad)
las diferencias pueden ser permanentes (inmovilidad)

la ventaja competitiva tiene viene de los


recursos y capacidades que concuerdan con
los criterios del VRIO
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La teora basada en los recursos


Recursos &
capacidades
Valioso
Raro
Costoso de Imitar
Organizado para
explotarlos
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Ventaja
competitiva
VC sostenible si:
los costos de imitar son
mayores que los
beneficios de imitar
la empresa est
organizada para
explotar los R&C
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Evaluating a Firms Internal Capabilities

Anlisis interno
Nos dice:
lo que la firma debera hacer, considerando sus
fortalezas y debilidades relativas en capacidades
y recursos

El trabajo del administrador:


bundle recursos y capacidades para
alcanzar una ventaja competitiva

El anlisis VRIO ayuda a los administradores a


reconocer las fuentes de la ventaja competitiva
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