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Las teoras del

Liderazgo.

Qu entendemos por liderazgo?Cmo se conceptualiza?


-El liderazgo ha sido definido como la "actividad de
influenciar a la gente para que se empee
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo.
John BADAIR
-El liderazgo es la capacidad para conseguir que
hombres y mujeres hagan lo que no les gusta y que
les guste hacerlo.
Harry Truman

-Liderazgo es el arte o proceso de influir en las


personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales.
Harold Koontz

Transicin en las teoras de liderazgo


1-Teoras de los rasgos.(Teora del gran hombre).
Los lderes nacen y no se hacen.

Teoras que buscan las caractersticas de personalidad, sociales,


fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de los no lderes.
Los lderes poseen a diferencia de los no lderes:
- Ambicin
- Energa
-Deseo de dirigir
-Honradez
- Integridad
- Confianza en si mismos.
- Inteligencia
- Conocimientos adecuados para el puesto.
Algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener xito como
lder, pero ninguno de los rasgos garantiza el xito.

2-Teoras del comportamiento.(fines de los aos 40 hasta mediados de los 60)


Teoras que proponen que ciertos comportamientos especficos
diferencian a los lderes de los no lderes.
Estudios de Ohio State
estructura de inicio
Grado en que es probable que el
lder defina y estructure su papel y
los de sus subordinados en la
bsqueda del logro de las metas.
Consideracin
Grado en que es posible que un
lder tenga relaciones de trabajo
caracterizadas por confianza mutua,
respeto por las ideas y sentimientos
de los subordinados.

Estudios de la University of Michigan

lder orientado al
empleado
Lder que concede gran
importancia a las relaciones
interpersonales.
lder orientado a la
produccin
Lder
que
enfatiza
los
aspectos tcnicas o de la
tarea del trabajo.

Podramos tener una oferta infinita de lderes


eficaces.

Estudios escandinavos(investigadores de Finlandia y Suecia).


-Su premisa bsica es que en un mundo en cambio es probable
que los lderes eficaces tengan un comportamiento orientado al
desarrollo.
Encontraron que los investigadores de Ohio State incluan
aspectos de desarrollo como :
-Impulsa nuevas formas de hacer las cosas.
-Origina nuevos enfoques a los problemas y estimula a los
miembros para que comiencen nuevas actividades.

lder orientado al desarrollo


Lder que evala la experimentacin, la bsqueda de
nuevas ideas y la generacin e implantacin del cambio.

3-Teoras de contingencia.
Modelo de contingencia de Fred E. Fiedler
Este modelo propone que el desempeo eficaz del grupo depende de
una vinculacin correcta entre el estilo de interaccin del lder con
sus subordinados y el grado en el cual la situacin le da control e
influencia al lder.
Para medir los estilos de liderazgo y determinar si un lder se orienta
a la tarea o a las relaciones ,Fiedler aplic una inusual tcnica de
comprobacin. Bas sus hallazgos en dos tipos de fuentes:

1)Puntaje en la escala del


compaero de trabajo menos
preferido: instrumento que
pretende medir si una persona
esta orientada a la tarea o a la
relacin.

2)Puntaje en la escala de
supuesta
semejanza
entre
contrarios(SSC),clasificaciones
basadas en el grado en el que
los lderes ven a los miembros
del grupo como semejantes a
ellos.

Identifica tres dimensiones de contingencia que, segn l,


definen los factores situacionales clave que determinan la
eficacia del liderazgo:
1. Relaciones lder-miembro: el grado de confianza y respeto
que los subordinados tienen en su lder, puede ser buena o
mala.
2. Estructura de tarea: el grado en el cual las asignaciones
de trabajo se realizan de acuerdo con un procedimiento,
puede ser alto o bajo.
3. Poder del puesto: el grado de influencia que el lder tiene
sobre las variables de poder como contratacin, despido,
disciplina, ascensos e incrementos de sueldo, puede ser
fuerte o dbil.

TEORA DE RECURSOS COGNOSCITIVOS: UNA ACTUALIZACIN DEL


MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER. (1987) Joe Garca
Teora que formula dos supuestos fundamentales:
1-Los lderes inteligentes y competentes formulan planes, decisiones
y estrategias de accin ms eficaces que los lderes menos
inteligentes y competentes.
2-Los lderes comunican sus planes, decisiones y estrategias por
medio de un comportamiento directivo.
Esencia de la teora(predicciones que plantea):
1- El comportamiento directivo resulta en un buen desempeo slo si
est vinculado con mucha inteligencia a un ambiente de liderazgo
apoyador, sin tensiones.
2- En situaciones de gran tensin, hay una relacin positiva entre la
experiencia en el puesto y el desempeo.
3- Las habilidades intelectuales de los lderes se correlacionan con el
desempeo del grupo, en situaciones en que el lder percibe que no
tienen tensin.

Perfiles de dos visionarios.


Bill Gates (Microsoft)
-Desde sus inicios se dio
cuenta que necesitaba ayuda
con la administracin.
-Desarrollaba
buenas
relaciones con sus empleados
y les otorgaba el derecho de
tomar
decisiones
ante
situaciones
cotidianas
o
difciles.
-Se preocupaba mucho por la
capacitacin
de
sus
empleados y la suya propia.
-Tena un nivel muy elevado
de interaccin lder-empleado.

Steve Jobs (Apple)


-Muy exigente con sus
empleados.
-Manifestaba una actitud
engreda y muy malas
relaciones con sus
empleados.
-Falta de capacidades
administrativas.
-Era un hombre orientado
completamente a la
produccin, su prioridad
era ser el mejor.

Resultados

-Crecimiento paulatino de
la Corporacin Microsoft.
-Sistema Operativo ms
utilizado en el mundo.
-Microsoft es una de las
empresas ms rentables
del mundo y su principal
representante
es
el
hombre ms rico del
mundo
hasta
la
actualidad.

-Fue sustituido de su
cargo de presidente y
director
ejecutivo
de
Apple Computers.
-Apple cay de la gracia y
se hizo una empresa de
nicho de mercado.
-Un verdadero pionero en
la
computacin
,cay
hasta el cargo actual de
presidente
de
una
pequea
compaa
llamada NEXT y de PIXAR
, una casa de animacin.

Nadie es lo suficientemente grande o sabio como para


que le entreguemos nuestro destino. La nica manera
en que alguien nos dirija es restituyndonos la fe en
nuestra propia forma de pensar.

Henry Millar