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ACTITUDES Y

CONDUCTAS
Segn Newcomb, es la
predisposicin a ejecutar, percibir,
pensar y sentir de un miembro
frente a algo.

ACTITUD

En 1935, en Handbook of Social


Psychology , Gordon Allport declar
que la actitud era el concepto ms
indispensable de la Psicologa Social,
en el cual dice que sin actitudes
guiadoras
el
individuo
est
confundido y desconcertado. Es
esencial alguna clase de preparacin
antes
que
pueda
hacer
una
observacin satisfactoria, emitir un

La ACTITUD segn Williams James

Engendran

significado sobre el
mundo, trazan lneas y segregan un
ambiente.
Las actitudes determinan para cada
individuo qu ver, oir, pensar y
que har son mtodos para el
camino de la persona (Allport, 1935).

ACTITUDES

Las actitudes y conductas pueden estar entre las fuentes subyacentes del
conflicto, pero no son el conflicto mismo.

Un conflicto social presentar en cambio, las caractersticas siguientes:

Habr, al menos, dos partes analticamente diferentes con un mnimo de


contacto y visibilidad que...

Tienen valores mutuamente incompatibles u opuesto, basados en la


escasez de recursos o posiciones (status), que dan lugar a

Conductas destructoras, injuriosas, de control, etc. De la otra parte, en una


relacin interactiva en que slo se puede ganar a costa del otro en base
a.

Acciones mutuamente opuestos o neutralizadoras junto con

Intentos de adquirir o ejercer el poder sobre el oponente.

ACTITUDES
Antes de 1990, las actitudes eran definidas con

frecuencia en funcin de tres componentes


distintos: Creencias, sentimientos e intenciones
conductuales (Breckler, 1984).

De acuerdo con esta perspectiva multidimensional,


o de tres componentes, las actitudes estn
formadas de nuestras creencias sobre un objeto,
nuestros sentimientos sobre el objeto y nuestro
comportamiento hacia el objeto.

ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: MODELO DE BLAKE


Y MORTON

COMPETIR
Equivale a un estilo de negociacin en el cual tratamos de convencer a
otro de que acepte nuestros intereses. Tambin se conoce como
Negociacin distributiva o Posicional.

CEDER
Se intenta ayudar a la otra parte a conseguir sus objetivos. En lugar de
centrarnos en nuestros intereses lo hacemos en los de la contraparte.

COMPROMETERSE
Las partes se dividen las diferencias: ninguna gana, ninguna pierde. Se
desarrollan frmulas de solucin a sus diferencias ante los problemas.

ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: MODELO DE BLAKE


Y MORTON

COLABORAR
Los negociadores trabajan en forma conjunta para
maximizar las ganancias de ambas partes. Ambos
reflexionan asumen que comparten un problema comn
y lo definen en trminos de metas y fines compartidos.

EVITAR

Las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la


situacin conflictiva, postergndola. Se presenta
cuando los puntos en discusin son insignificantes, o
para demorar o bloquear el proceso.

CARACTERSTICAS DE LAS ACTITUDES


Las actitudes se caracterizan por lo siguiente:
Son adquiridas, no son innatos, son aprendidas
a travs de la imitacin como a travs de
entrenamiento instrumental directo.
Son socialmente condicionadas, tienen
vigencia en un contexto y posiblemente no se
desarrollan en otro, depender de cada sociedad.
Son relativamente permanentes, tienden a
fijarse en el individuo dependiendo de las
condiciones de cada sociedad.
Estn relacionadas con objetos, se
estructuran en relacin a determinados objetos
sociales.
Poseen una cualidad direccional, participan

LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO PLANEADO AFIRMA QUE LAS ACTITUDES


INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO AL MOLDEAR LAS INTENCIONES

Producto del debate sobre si las


actitudes determinan el
comportamiento, se desarroll una
teora de la actitud nueva por Martin
Fichbein e Icek Ajzen (1975) llamada
teora de la accin razonada. Ms
tarde, Ajzen (1991,2001) la
desarroll y la renombr como
teora del comportamiento
planeado.

LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO PLANEADO


AFIRMA QUE LAS ACTITUDES INFLUYEN EN EL
COMPORTAMIENTO AL MOLDEAR LAS
INTENCIONES

De acuerdo con esta perspectiva, la causa ms

inmediata del comportamiento no son las


actitudes, sino ms bien las Intenciones
Conductuales, las cuales con decisiones
conscientes llevan a cabo acciones especficas.
Por tanto, la teora afirma que las actitudes
influyen en el comportamiento por su influencia
en las intenciones (Sheeran et al., 1999),
adems de la actitud de una persona hacia el
comportamiento,
la
intencin
conductual
tambin es determinada por normas subjetivas
y por el control conductual percibido.

RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Como las personas son diferentes, sus expectativas

son diferentes y su grado de implicacin tambin


es diferente, surgen conflictos, y si stos no se
resuelven
satisfactoriamente
las
personas
implicadas suelen salir resentidas, insatisfechas,
decepcionadas y, lo que es peor, faltas de
confianza para afrontar otros conflictos posteriores.
Por tanto, las buenas relaciones personales y
laborales se basan en la buena disposicin para
afrontar los problemas que lgicamente surgen en
el devenir cotidiano, y en la capacidad de resolver
conflictos cuando no ha sido posible evitar su
surgimiento.

Hay que tener presente para negociar


bien los siguientes puntos:
- Formular criterios objetivos:
Antes de iniciar cualquier negociacin debe
quedar explcitamente aclarado el tema o problema que se va a abordar
- Separar a la persona del problema
- Prestar atencin a los sentimientos: El
reconocimiento de las emociones que se
ocultan tras las palabras y tras los estallidos
ms o menos intensos de clera proporciona
un conocimiento mejor de la persona.

Hay que tener presente para negociar


bien los siguientes puntos:
- Preguntar: Las preguntas sinceras dan la oportunidad a las
personas de expresar sus puntos de vista y de vislumbrar los
puntos en los que puede haber coincidencia y que se
utilizaron posteriormente.
- No responder a la agresin: Si, pese a todo, la otra parte
insiste en emplear la agresin verbal, la descalificacin y el
engao, jams se contraatacar, se pondr en duda la tctica
pero nunca la integridad de la persona. Se invitar al agresor
a reflexionar sobre que hara y propondra si estuviera en la
posicin contraria.
- Hacer una pausa: Si es posible conviene hacer un
descanso para reflexionar sobre lo expuesto y discutido. Se
trata de separar el proceso de negociacin del proceso de
decisin. Los nimos se calmaron y la disposicin ser ms
positiva para la resolucin, en favor del grupo y del
ambiente laboral.

MODOS DE GESTIN DEL CONFLICTO


Segn Caivano existen bsicamente tres modos de manejar un conflicto.
INTENTANDO LA SOLUCIN POR LA FUERZA

Mediante este modo se intenta la solucin por la fuerza, y significa


recurrir al
poder a la autoridad formal; supone un esquema de suma cero, e implica un
comportamiento netamente adversarial; si lo que yo gane depende de cunto pierda
el otro, deber extremar mis beneficios aplicando cuanta fuerza pueda para
sacrselo a mi adversario.
EVITARLO, ELUDIRLO, ABANDONARLO
Este segundo modo importa dejar de pasar los problemas, esconder los desacuerdos,
o un distanciamiento fsico o psicolgico; como no quiero confrontar, evito tratar el
problema.
INTENTANDO SUPERARLO POR MEDIO DE LA NEGOCIACIN

El tercer modo, la negociacin, por el contrario, exige enfrentar el conflicto, pero no


para competir con la otra parte, sino tendiendo a una bsqueda de compromisos y de
beneficios mutuos.

MANEJO DE EMOCIONES
Un elemento fundamental en la comunicacin

interpersonal es la nocin de que las emociones deben de


ser manejadas primero antes que cualquier otro asunto.
Cuando una persona experimenta sentimientos muy
fuertes su prioridad no recae en buscar soluciones a los
problemas sino en ser escuchado.

Las emociones fuertes evitan que uno piense

racionalmente, la situacin ideal para realizar la


conciliacin se encuentra cuando las emociones estn al
mismo nivel que el raciocinio.

Una tcnica crucial para el manejo de emociones intensas


es la parfrasis, otra posibilidad es la reunin por
separado

FRUSTRACIN

Barrera externa que impide a alguien


alcanzar una meta.

Reaccin emocional interna que surge


ante una contrariedad

Condicin externa que impide a una

persona alcanzar aquellos placeres que


haba esperado disfrutar. Dollar y
colaboradores

La teora principal tena tres proposiciones


principales:

La frustracin siempre provoca el


impulso de atacar a otros.
Que, cada acto de agresin poda ser
rastreado a alguna frustracin
previa.
Involucrarse en la agresin causa
catarsis, la cual reduce la pulsin
agresiva, luego de un acto agresivo.

FRUSTRACIN

En 1939, los tericos reconocieron que, no

toda frustracin generaba agresin abierta.


La investigacin estableci la existencia de
una conexin entre la frustracin y la agresin,
otros estudios indican que esta conexin,
estaba sujeta a una rpida tasa de
decaimiento (Green et al.., 1998), ya que si se
actuaba con rapidez sobre la frustracin, era
poco probable que la gente agrediera (Buvinic
y Berkowitz , 1976).