Lean

Manufacturing
LA MEJORA CONTINUA

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La cultura oriental ha exportado parte de sus conocimientos al

resto del mundo: artes marciales, religin, comida En el
entorno empresarial, Japn ha aportado numerosas herramientas
de mejora y una filosofa de mejora de la produccin,
denominada Just in Time.

Esta filosofa se transform para su implantacin en occidente y

dio lugar a un nuevo concepto denominado Lean Production

Por ltimo, un consultor japons, Kobayashi, desarrollo una

metodologa, basada en 20 claves, que conduce a la empresa por
el camino de la mejora continua

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La mejora continua es una filosofa de direccin que considera el

reto de la mejora de los productos y de los procesos a travs de
sugerencias e ideas de los integrantes de los equipos, tanto
operarios como jefes de seccin.

La mejora continua naci en Estados Unidos a finales del siglo

XIX. En los aos cincuenta estas ideas llegaron a Japn, donde ya
se empleaban crculos de calidad y sistemas de sugerencias y
naci el Kaizen (mejora continua).

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Las pequeas y las grandes mejoras En las empresas se deben

emplear dos tipos de mejoras: las que suponen una revolucin en la
forma de trabajar y las pequeas mejoras cuyos beneficios son
menos espectaculares, pero no por ello menos importantes.

Las revoluciones en las empresas se apoyan en la innovacin de los

productos y de los procesos, y se llevan a cabo con tcnicas como
la reingeniera de procesos. Suelen suponer fuertes inversiones y se
basan, en muchos casos, en la automatizacin de los procesos.

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Si no se mantienen los estndares alcanzados, el esfuerzo

necesario para innovar aumentar. Pero por qu conformarse
con mantener los estndares? No se podran llevar a cabo
pequeas mejoras que redujeran el esfuerzo necesario en la
innovacin?

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La base del Kaizen es la resolucin de pequeos problemas que

ayuda a mejorar el proceso. Entonces, lo primero que hay que
hacer es saber qu se hace mal y qu fuentes de problemas
existen.

De esta forma los esfuerzos se centrarn en los problemas

principales, pero, surge la primera duda qu es un problema?

Definicin de problema Se entiende por problema cualquier

desviacin respecto al estndar. Es preciso saber cul es el
objetivo (estndar deseado) y la situacin de partida (situacin
actual) para proponer metas realistas.

Por ejemplo, si la meta es tener una tasa de averas del 2% pero,

actualmente, las averas suponen el 15% del tiempo, se puede
buscar una meta alcanzable fijando el objetivo en un 10%.

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Elementos del rea de produccin

Existen problemas - como prdidas de calidad, costes altos y

retrasos en los plazos de entrega - que son sntomas de una mala
gestin de la produccin. La mejora de la produccin se centra
en los procesos que tienen lugar en el rea de trabajo y en las
operaciones.

El impacto de la mejora en los procesos es mayor que en las

operaciones. Por ejemplo, las cintas transportadoras mejoran la
operacin de transporte, pero no el proceso de transporte. Para
ello es necesario mejorar la disposicin fsica de las mquinas del
rea de trabajo.

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En el rea de produccin los problemas pueden aparecen en

cualquiera de los elementos bsicos que la componen:

Algunos problemas que pueden citarse son: materiales

defectuosos, mtodos de trabajo obsoletos, despilfarros de
energa, operarios poco entrenados, bajas tasas de rendimiento
en mquinas y materiales, etc..

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Concretamente en los siguientes captulos se presentarn

metodologas y herramientas destinadas a mejorar los siguiente
aspectos de la produccin:

Flujo de materiales.

Eficiencia del equipo (mquina).

Entorno de trabajo

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Eficiencia de un equipo

Para mejorar la productividad de un equipo es imprescindible

conocer cul es su estado a travs del anlisis de sus indicadores
actuales. Nakajima resumi las prdidas de tiempo de un equipo en
tres indicadores fundamentales. Del tiempo disponible para
trabajar, es decir, el tiempo de calendario, existe un porcentaje
fijado para paradas programadas donde realizar mantenimiento
preventivo, descansos, etc. El resto del tiempo se considera tiempo
de carga.

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Partiendo de este tiempo de carga se analizan seis grandes prdidas
que reducen el tiempo vlido de operacin real que tiene el equipo y
que afectan a la productividad de la mquina:
1.

Averas, es decir, el tiempo que la mquina est parada por

reparaciones.

2.

Preparacin de mquina, que corresponde al tiempo de cambio

entre modelos, o entre productos del mismo modelo.

3.

Paradas menores: Inactividades ocasionadas por la aleatoriedad

de los procesos o la complejidad del ciclo de trabajo operariomquina.

4.

Reduccin de velocidad causada por el desgaste de

componentes.

5.

Defectos en el proceso, es decir, productos de mala calidad.

6.

Arranque de la mquina, ya que, hasta alcanzar el estado

estable de funcionamiento, se producen unidades defectuosas.

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En la figura siguiente se observa cmo se agrupan estas seis

grandes prdidas, reducindose el tiempo de carga hasta
alcanzar el valor real de operacin del equipo (tiempo til).

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Adems, las agrupaciones de las prdidas anteriores posibilitan

obtener tres indicadores fundamentales: la disponibilidad, la tasa
de rendimiento y la tasa de calidad. Sus expresiones se
presentan en la figura siguiente

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Tambin en el misma figura la expresin de la eficiencia global del

equipo (tambin denominado ratio OEE - Overall Equipment
Efficiency).
Se trata de un indicador que engloba todas las prdidas que puede
tener un equipo y permite priorizar las acciones de mejora. Los
objetivos previstos por Nakajima en cada uno de los indicadores
son: ms del 90% en la disponibilidad, ms de un 95% en la tasa de
rendimiento y ms del 99% en la tasa de calidad.

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Sin embargo, la principal consecuencia de la implantacin de los

indicadores establecidos por Nakajima es que se pueden
comprobar cmo las mejoras llevadas a cabo afectan
directamente a la eficiencia del equipo.

En las siguientes figuras se observa cmo, por ejemplo, partiendo

de una misma situacin inicial, una mejora en el mantenimiento
del equipo puede producir tres tipos de situaciones.

1. Mejora transitoria.
2. Mejora permanente.
3. Mejora permanente en mantenimiento, pero empeoramiento del
ratio OEE.

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El primer paso es transformar la informacin del enunciado en los

elementos necesarios para el clculo de la eficiencia del equipo.
Despus se pueden calcular los indicadores en las dos
situaciones (ANTES y DESPUES).

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