Moral als Managementaufgabe

Andreas Suchanek

Kaiserslautern, 27. Mai 2004

Ausgangspunkte

 Unternehmen stehen heute faktisch unter dem Druck, sich mit

moralisch motivierten Forderungen diverser
Stakeholdergruppen auseinandersetzen zu müssen.
 Entsprechende Schlagworte lauten etwa Corporate Social
Responsibility, (Good) Corporate Citizenship, Sustainability,
Global Compact, DJSGI, Ethical Investment usw.
 Als Folge wird „Moral“ (verstärkt) zu einer Managementaufgabe.
 Unternehmensethik hat diese Aufgabe systematisch zu
analysieren und Beiträge für ihre erfolgreiche Bewältigung zu
liefern.

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Der Grundkonflikt der Unternehmensethik

„Gewinn“

Konflikt

„Moral“

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Zum Begriff „Moral“

1. „Moral“ im beschreibenden Sinne meint die faktischen als

moralisch wahrgenommenen Intuitionen, Urteile, Überzeugungen,
Interessen und Handlungsweisen von Menschen (Stakeholdern).

2. „Moral“ im normativen Sinne meint solche moralischen Urteile,

Überzeugungen, Interessen, Entscheidungen bzw.
Handlungsweisen und Normen, die vernünftigerweise als richtig
bzw. „gut“ anzusehen sind.

(beachten: Die Aufgabe eines professionellen Managements von

„Moral“ umfasst beide Aspekte.)

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Beispiele für den Konflikt zwischen Gewinn und Moral

 Menschenrechtsver-  Vernachlässigung von

letzungen Sicherheitsstandards
 Kinderarbeit  Rüstungsexporte in
 ‚Knebelung‘ von Spannungsgebiete
Lieferanten  „Trittbrettfahrer-
 Umweltverschmutzung Standortpolitik“
 Korruption  Geldwäsche
 Bilanzverschleierung  Hohe Preise für
 Unlautere Werbung lebensnotwendige
Medikamente
 Mobbing
 ...

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Der Grundkonflikt als Ausgangspunkt

 In einer Marktwirtschaft, in der Unternehmen als korporative

Akteure – unter Wettbewerbsbedingungen – agieren, müssen
Gewinn und Moral grundsätzlich miteinander vereinbar sein bzw.
gemacht werden, d.h. Unternehmen benötigen grundsätzlich eine
Legitimationsbasis („license to operate“).
 Dabei haben auch die Unternehmen Beiträge zu leisten, ihre
„license to operate“(aufrecht) zu erhalten, indem sie dazu
beitragen, Konflikte von Gewinn und Moral zu vermeiden bzw. zu
bewältigen.
 Unternehmensethik kommt in diesem Zusammenhang einerseits
eine kritisch-reflexive, andererseits eine konstruktiv-pragmatische
Rolle zu.

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„Moral als Managementaufgabe“:
Anforderungen an Theorien

1. Kritik verfehlter (‚unmoralischer‘) Strategien der Gewinnerzielung

(und ihrer theoretischen Grundlagen)
2. Kritik verfehlter (‚unrentabler‘) Strategien der Wahrnehmung
unternehmerischer Verantwortung (und ihrer theoretischen
Grundlagen)
3. Heuristik für eine Kompatibilisierung von Gewinn und Moral:
– Analyse der normativen und der empirischen Bedingungen des
Grundkonflikts („Diagnose“);
– Herleitung ethisch begründbarer und ökonomisch implementierbarer
Lösungen des Grundkonflikts („Therapie“);
– (relevante) Erkenntnisse zum Management unternehmensethisch
relevanter Vermögenswerte (z.B. Unternehmensintegrität,
Vertrauensatmosphäre usw.) bereitstellen;
– Rationalisierung des Dialogs mit Stakeholdern (einschl. der Analyse
der (Berechtigung der) Ansprüche von Stakeholdern).

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Drei Positionen

 Ökonomischer Liberalismus (Milton Friedman)

 Integrative Unternehmensethik (Peter Ulrich)
 Ökonomische Unternehmensethik

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Der gewinnorientierte Ansatz von M. Friedman

 Auflösung des Grundkonflikts zugunsten des Gewinnprinzips:

„The social responsibility of business is to increase its profits“
 Kritik eines verfehlten, „sozialistischen“ Verständnisses von
sozialer Verantwortung (von Unternehmen)
 Manager haben als „Agenten“ Verantwortung gegenüber den
Kapitalgebern. Die diffuse Aufgabenbestimmung „soziale
Verantwortung“ eröffnet Möglichkeiten des Missbrauchs und
unterminiert sinnvolle Koordinationsmechanismen.
Demgegenüber bietet der Gewinn (Shareholder Value) ein
geeignetes Kriterium der Kontrolle der (erwünschten) Leistung
von Managern.
 Für die Lösung sozialer oder ökologischer Probleme hat der
Staat die Verantwortung, die er wahrnehmen soll, ohne die
Funktionsfähigkeit des Marktes zu beeinträchtigen.

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„Moral als Managementaufgabe“ nach Friedman

1. Shareholder Value Maximierung

2. Zurückweisung verfehlter Ansprüche, soziale Verantwortung (von

Unternehmen) wahrzunehmen

Beitrag der Theorie: Bereitstellung von Argumenten für diese

beiden Aufgaben

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Kritische Beurteilung der Position Friedmans

1. Kritik verfehlter (‚unmoralischer‘) Strategien der

Gewinnerzielung

 2. Kritik verfehlter (‚unrentabler‘) Strategien der

Wahrnehmung unternehmerischer Verantwortung

3. Heuristik für eine Kompatibilisierung von Gewinn und Moral

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Drei Positionen

 Ökonomischer Liberalismus (Milton Friedman)

 Integrative Unternehmensethik (Peter Ulrich)
 Ökonomische Unternehmensethik

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Der moralorientierte Ansatz von P. Ulrich („Diagnose“)

Gesellschaftliche Probleme werden verursacht durch

(ungehemmtes) Gewinnstreben, das forciert wird durch

(unbeschränkten) Wettbewerb, der legitimiert wird durch

(ideologische) Ökonomik bzw. Managementlehre

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Der moralorientierte Ansatz von P. Ulrich („Therapie“)

 (Unbedingtes) Primat der Ethik vor der Ökonomik („kritisch-

normatives Potenzial der Ethik“) bzw. ethische Fundierung der
Managementlehre;
 Begrenzung des Wettbewerbs durch rechtliche und moralische
Normen;
 (Unbedingter) Vorrang der Moral vor Gewinnstreben;
 Implementation: Einsicht bzw. richtige Gesinnung der
handelnden Personen; ethische, d.h. machtfrei geführte Dialoge
mit allen Stakeholdern; Einforderung von (unternehmens-)
ethisch begründeten Rechten und Normen.

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„Moral als Managementaufgabe“ nach Ulrich

 (Herrschaftsfreier) Stakeholder-Diskurs verantwortungsbewusster

Wirtschaftsbürger („Der «Stakeholder-Dialog» als Ort deliberativer
Unternehmenspolitik”) über “lebensdienliche”, legitime und
zumutbare Managemententscheidungen

 Zurückweisung von Rechtfertigungen, die auf empirische

Restriktionen („Sachzwänge“ des Budgets, der „notwendigen“
Gewinnerzielung oder des Wettbewerbs usw.) verweisen
(„vorbehaltlose Legitimitätsbedingung unternehmerischen Handelns“)

Beitrag der Theorie: Bereitstellung von entsprechenden

Argumentationsstrukturen

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Kritische Beurteilung der Position Ulrichs

 1. Kritik verfehlter (‚unmoralischer‘) Strategien der

Gewinnerzielung

2. Kritik verfehlter (‚unrentabler‘) Strategien der

Wahrnehmung unternehmerischer Verantwortung

3. Heuristik für eine Kompatibilisierung von Gewinn und

Moral

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Drei Positionen

 Ökonomischer Liberalismus (Milton Friedman)

 Integrative Unternehmensethik (Peter Ulrich)
 Ökonomische Unternehmensethik

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Grundgedanken der ökonomischen Unternehmensethik

 Die Goldene Regel: Investiere in die Bedingungen der

gesellschaftlichen Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil
 Institutionen als systematischer - nicht einziger! – Ort der Moral
 Marktwirtschaftlicher Wettbewerb als Mittel der Förderung
gesellschaftlicher Zusammenarbeit
 Unternehmen als korporative Akteure, die von der Gesellschaft
Verantwortung zugewiesen bekommen
 Prinzip anreizkompatibler Verantwortung

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Offene Institutionen, Verantwortung und Vertrauen

 Der Sinn von Institutionen liegt darin, Individuen Freiheit in einer

Weise zu eröffnen, die der eigenen und zugleich allgemeinen
Besserstellung dient.
 Diese Eröffnung individueller Freiheit ist zum einen verknüpft mit der
Zuschreibung von Verantwortung, diese Freiheit entsprechend zu
gebrauchen.
 Sie ist zum anderen verknüpft mit dem Vertrauen in den einzelnen,
dass er seine Freiheit auch verantwortlich gebraucht.
 Verantwortungszuschreibung und Vertrauensgebung geschehen
nicht blind oder naiv, sondern entlang einer glaubwürdigen,
institutionell gestützten Selbstkontrolle entlang den Anreizen
(z.B. durch etablierten Leistungswettbewerb).
 Diese Verantwortung kann auch Organisationen (z.B. Regierungen,
Unternehmen) als korporativen Akteuren übertragen werden.

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„Moral als Managementaufgabe“ aus Sicht der
ökonomischen Unternehmensethik

1. Unmoralische Strategien der Gewinnerzielung verschlechtern die

(Bedingungen der) gesellschaftliche(n) Zusammenarbeit zum
gegenseitigen Vorteil
2. Unrentable Strategien der Wahrnehmung unternehmerischer
Verantwortung sind unter Bedingungen des – grundsätzlich
legitimierten – Marktwettbewerbs nicht überlebensfähig
3. Die (erweiterte) Goldene Regel als Heuristik der Kompatibili-
sierung von Moral und Gewinn: „Investiere in die Bedingungen
(= Vermögenswerte) der Zusammenarbeit zum gegenseitigen
Vorteil!“

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Kontexte von Moral

Handlungsbedingungen (t1)

Handlungen (t1)

Handlungsfolgen (t1)

Handlungsbedingungen (t2)

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Moral als Vermögenswert

Moral erweist sich als Vermögenswert in Form jener Bedingungen,

die die gesellschaftliche Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil
fördern bzw. den Grundkonflikt vermeiden oder zu bewältigen helfen:
 individuelle Einstellungen und Dispositionen, z.B.
Leistungsbereitschaft, Loyalität, Vertrauenswürdigkeit
 Unternehmenskultur: Vertrauensatmosphäre im Unternehmen
(Binnenperspektive)
 Unternehmensintegrität: Reputation des Unternehmens als
verlässlicher Partner(Außenperspektive)
 Formale (rechtliche) und informelle (soziale, kulturelle) Normen
und Institutionen, die gesellschaftlich erwünschte Handlungen
fördern und eine ‚Infrastruktur‘ für Unternehmen darstellen.

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Moral als Managementaufgabe

 Moral – als Vermögenswert – ist nicht nur eine persönliche

Angelegenheit, sondern eine Managementaufgabe.
 Moral als Vermögenswert bedarf des Urteilsvermögens, z.B.
hinsichtlich der Anreizwirkungen von Organisationsstrukturen.
 Moral als Vermögenswert bedarf argumentativer und
kommunikativer Kompetenz.
 Der Vermögenswert Moral erfordert Investitionen, z.B. in
Unternehmenskultur, in den Dialog mit Stakeholdern, in
Governance-Strukturen, die die Kompatibilität des
Eigeninteresses der Unternehmensmitglieder mit den
Interessen des Unternehmens und der Gesellschaft herstellen.

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Probleme

 Fristigkeit der Investitionen in Moral

 Unsicherheit der (wirtschaftlichen) Erträge von Investitionen in
Moral
 Messbarkeit von „Moral“
 Zurechenbarkeit (wenn Erfolge sichtbar: worauf gehen sie
zurück?)
 (Wecken von) Erwartungen bei Stakeholdern
 Komplexität des Faktors Moral
 leichte (bloß verbale) Imitierbarkeit  Problem der
Glaubwürdigkeit

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Schlussbemerkungen

 Es ist unvermeidlich, jene (künftigen) Handlungsbedingungen mit zu

beeinflussen, die die künftigen Handlungsspielräume und damit
künftige Erträge mitbestimmen. Dies trifft auch auf die hier mit „Moral“
umschriebenen Vermögenswerte zu. Insofern lohnt es sich, die
Möglichkeiten einen professionell(er)en Managements dieser
Vermögenswerte auszuloten.
 Moralisches Handeln meint letztlich vernünftiges Handeln. Insofern
ist „Moral als Managementaufgabe“ gleichbedeutend mit der
Aufgabe, ein vernünftiges Management zu betreiben.
 Dies klingt trivial, ist es jedoch nicht mehr, wenn man versteht, dass
(und inwiefern) im unternehmerischen Alltag Vordringliches und
Messbares oft andere ‚weichere‘ Vermögenswerte in den
Hintergrund treten lässt, so dass es wichtig ist darüber
nachzudenken, wie diese – in vernünftiger Weise – präsent gehalten
und zur Geltung gebracht werden können.

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