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COSTOS DECISIONALES

BAJO INCERTIDUMBRE
Integrantes : Manuel Lara
Roxana
Almonacid
Lilianeth Imio

COSTOS DECISIONALES BAJO


INCERTIDUMBRE
Cuando se habla de riesgo o incertidumbre la confusin
se incrementa porque existe un conocimiento previo
intuitivo tal vez de lo que es la incertidumbre. Para
muchos, la incertidumbre es el desconocimiento del
futuro; en este contexto se considera que el riesgo y la
incertidumbre se producen por la variabilidad de los
hechos futuros y por su desconocimiento. Aqu se
entiende por incertidumbre, primero, la situacin general
de desconocimiento del futuro.

Incertidumbre
Se dice que una decisin se toma bajo
incertidumbre cuando no es posible asignar
probabilidades a los eventos posibles.

Criterios de decisin
La mayor dificultad en este contexto es cmo valorar una
decisin o alternativa para poder compararla con otras. As
se presentan distintos criterios para valorar las alternativas y,
segn sea el criterio adoptado, decidir cul es la decisin
ptima. Los criterios se clasifican segn utilicen las
probabilidades de los distintos estados o no.

Criterios utilizando las probabilidades


de los estados de la naturaleza.
Criterio del valor esperado: Este criterio supone seleccionar aquella
alternativa cuyo pago esperado o medio sea mejor. Este criterio es el
ms comn cuando las probabilidades son conocidas, pero no tiene por
qu ser el ms apropiado.
Criterio de lo ms probable: Este criterio supone elegir la alternativa
con mejor valor para el estado ms probable, es decir, visto cul es el
estado ms probable elegir la alternativa con mejor valor en ese estado.
Criterio del escenario medio: En ocasiones, cuando el espacio de
estados es numrico, tambin es posible establecer un escenario medio
y buscar aquella alternativa ptima para este escenario.

Criterios cuando las probabilidades son


desconocidas o
ignoradas:
Criterio de Wald o minimax-maximin o pesimista: Para cada alternativa se
supone que va a pasar lo peor, y elige aquella alternativa que d mejor valor. De esta
forma se asegura que en el peor de los casos se obtenga lo mejor posible, que
corresponde a una visin pesimista de lo que puede ocurrir.
Criterio optimista: Es el criterio justamente opuesto al anterior, para cada
alternativa se supone que pasar lo mejor, y se elige la que d mejor valor.
Criterio de Hurwicz: Este criterio combina las actitudes pesimista y optimista,
valorando cada alternativa con una ponderacin entre lo mejor y lo peor posible. Este
criterio presenta la dificultad de estimar el valor del ndice de optimismo del decisor.
Criterio de la frustracin mnima: Ya que la mayora de las personas no son
extremadamente optimistas ni pesimistas, este criterio establece que hay que ordenar
las estrategias y establecer diferencia entre el resultado obtenido y el mayor posible
con cada posible situacin, escogiendo la estrategia que minimice este resultado.

Probabilidad Maxima
Se refiere al estado ms probable de la naturaleza, (Aquel que tiene la
probabilidad ms grande), y para ese estado se debe encontrar la accin
con el mximo pago y por ltimo se debe elegir esa accin, La desventaja
es que ignora por completo mucha informacin relevante, no se considera
otro estado de la naturaleza distinto al ms probable. En un problema con
muchos estados posibles de la naturaleza, la probabilidad del ms
importante puede ser muy pequea, por lo que la atencin a ese estado de
la naturaleza es bastante riesgoso.

Es decir una vez que se encuentra la mxima probabilidad que es de 0.75


se busca el mayor pago asociado a esta probabilidad que es de 90.

Anlisis
El objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema. La
pregunta clave: Qu nos impide alcanzar la condicin deseada?.
Algunas sugerencias para trabajar en este paso:
Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un anlisis de Causa-Efecto (Espina de
pescado).
Seleccione la causa mas probable, o de mas significacin, en la ocurrencia del problema.
Determine los datos necesarios para verificar esto. Cules?. Dnde estn?. Quin los tiene?.
Considere las Fuerzas positivas y Negativas que pueden incidir en el problema, para
centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.

Ejemplos
Un muchacho desea establecer una venta de peridicos en la cafetera de la
universidad y tiene que decidir cuntos deber comprar; calcula vagamente la
cantidad que podra vender en 15, 20, 25 30 peridicos (para simplificar la situacin,
se acepta que cantidades intermedias no ocurrirn). Por lo tanto, considera que tendr
que adquirir 15, 20, 25 30 peridicos.
Con esta informacin se puede construir una tabla de resultados que indique
el nmero de peridicos faltantes o sobrantes, as

Para convertir estos resultados en prdidas o ganancias


monetarias se deben utilizar las siguientes frmulas:
1.Resultado = PV x ventas - PC x compras + PR x
(compras - demanda)
cuando compras > demanda
2. Resultado = PV x compras - PC x compras
cuando compras < demanda
Donde:
PV = Precio de venta de cada peridico = $6
PC = Precio de compra de cada peridico = $5
PR = Precio de venta de los peridicos sobrantes como retal de papel= $0,25

Por lo tanto, la tabla de ganancias que se conoce como matriz de resultados,


ser:

En este caso, sin llegar a la completa ignorancia, el decisor no tiene, ni siquiera


en forma subjetiva, un clculo de la probabilidad de ocurrencia de los
diferentes eventos.

Tomar decisiones siempre es complicado, sobre todo cuando no se


dispone suficiente informacin para poder tomarlas con la mayor
seguridad posible. Por eso, antes de tomar cualquier decisin (y ms en
aquellas decisiones importantes en las que te juegas el negocio) debes
parar y analizar las alternativas. Pero ojo, recuerda que la peor decisin
es la que no se toma.

Muchas Gracias