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PLANIFICACION

ESTRATEGICA
2008

Administracin Estratgica
Aspectos generales:
Objetivo: investigar porque algunas organizaciones tienen xito y
otras fracasan.
Algunos elementos del Proceso de Administracin Estratgica

Identificacin y/o anlisis de la Misin y Objetivos


Diagnstico interno
Escrutinio externo
Revisin y actualizacin de Misin y Objetivos
Formulacin de estrategias
Implementacin de estrategia

Estrategias genricas, de crecimiento y competitivas.

El proceso de administracin estratgica

Es

un proceso de 9 pasos que incluye actividades de


planeacin, implementacin y evaluacin y que es
desarrollada por la administracin de nivel superior.
Cuando este proceso slo abarca los primeros 7 pasos,
es decir, no incluye la implementacin de estrategias ni
la evaluacin de resultados, se llama planificacin
estratgica.

El proceso de planificacin estratgica


Identificacin de la misin, objetivos y estrategias actuales de la
organizacin.
Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin.
Identificacin de oportunidades y amenazas.
Anlisis de los recursos de la organizacin
Identificacin de fortalezas y las debilidades.

El proceso de planificacin estratgica

Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin


Formulacin de las estrategias fundamentadas en las fortalezas
de la organizacin y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar
ventaja de oportunidades y contrarrestar las amenazas externas.
Implantacin de estrategias
Evaluacin de resultados

El proceso de Administracin Estratgica .


Formulacin de estrategia
Retroalimentacin
Realizar
auditora
externa

Identificar
oportunidad
y amenazas
Fijar
objetivos

Ejecucin de

Evaluacin de

estrategia

estrategia

Fijar
metas
Areas
funcional

Identificacin
misin, objet.
y estrategias
actuales

Fijar
Misin de
Empresa

Realizar
auditora
interna

Fijar
estrategias
Identificar
fortalezas y
debilidades

RETROALIMENTACIN

Fijar
Polticas
Areas
funcional

Asignar

Medir y

Recursos

evaluar
resultados

Identificacin y anlisis de la Misin y Objetivos

Con el fin de desarrollar el proceso de planeacin


estratgica, el primer paso a realizar es identificar la
misin actual de la organizacin, sus objetivos y sus
estrategias.
La Misin
La misin es el primer indicador clave de cmo una organizacin
visualiza las exigencias de sus grupos de inters. Su propsito
consiste en establecer el contexto organizacional dentro del cual se
realizarn las decisiones estratgicas; en otras palabras,
proporcionar a una organizacin el enfoque y direccin estratgica
para estar alineado con su ambiente.

Misin de la organizacin
Por lo general la misin define el negocio de la organizacin, es
decir, identifica el campo de accin de sus productos y servicios,
establece su visin y metas y articula sus principales valores
filosficos.
Definicin del negocio
El primer componente de una misin es definir con claridad el
negocio de la organizacin.
_ Cual es nuestro negocio?
_ Cual ser?
_ Cual debera ser?

Misin
Visin y Metas Principales.
Consiste en una declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr.

Valores Filosficos
Son los principios, valores y prioridades filosficas fundamentales,
ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones
estratgicas y que adems, orientan la administracin de su compaa.
Misin de Codelco
Desplegar en forma responsable y gil toda su capacidad de negocios
mineros y relacionados, con el propsito de maximizar en el largo plazo
su valor econmico y su aporte al pas

Ejemplos de Misin
Misin de Komatsu
La Misin de Komatsu es preparar el fundamento de cada sueo que sea
real o concreto para el prximo siglo
Misin de Cementos Bo Bo
Marchar a la vanguardia, enfrentado las oportunidades con visin
innovadora y orientada a la satisfaccin de sus clientes, aplicando
conocimiento y tecnologa en la totalidad de sus procesos, buscando la
optimizacin de rendimientos y servicios, a travs de su personal altamente
capacitado y comprometido con los objetivos ticos y de productividad.
Misin de CTC
Ser socios tecnolgicos de nuestros clientes

Ejemplos de Misin
Nuestra misin consiste en ser la
compaa de productos empacados para el
consumidor ms exitosa en el mundo. Seguimos
nuestra misin al:
Misin en Philip Morris.

1. Mantener la mayor calidad de personal.


2. Proteger y crear nuestras franquicias de marca.
3. Desarrollar nuevos negocios rentables con extensiones de lneas,
nuevos productos , expansin geogrfica, adquisiciones, joint
ventures y alianzas estratgicas.
4. Maximizar la productividad y la sinergia en todas las actividades en
todo momento.
5. Hacer realidad la administracin de la calidad total en todos los
aspectos de nuestras operaciones cotidianas.
6. Administrar con una perspectiva global.

Revisin de la Misin y Objetivos

Se debe ver si stos son realistas o necesitan ser modificados. En


lneas generales, la misin y los objetivos deben corresponder a las
oportunidades reales que la organizacin ha identificado y en las
cuales puede gozar de ventajas competitivas.
Una vez actualizados la misin y los objetivos o habindose
cerciorado de su vigencia y realismo, la organizacin est en
condiciones de comenzar la etapa siguiente que es la Formulacin
de sus Estrategias, que en definitiva representan los medios a
travs de los cuales se intentar alcanzar los objetivos propuestos.

Revisin de la Misin y Objetivos

Una vez realizado el escrutinio externo y el diagnstico interno y se


hayan identificado las oportunidades y amenazas del entorno, as
como las fortalezas y debilidades de la organizacin, sta necesita
evaluar sus oportunidades reales; para ello la fusin de ambos
anlisis (externo e interno) permite realizar un anlisis integrado
FODA, lo que ayudar a identificar una posicin conveniente en la
cual pueda funcionar.
A la luz de este anlisis integrado y de la identificacin de sus
oportunidades reales, la organizacin necesita volver a evaluar su
Misin y Objetivos.

Escrutinio del ambiente externo.

Determinantes bsicos del desempeo organizacional son el ambiente


industrial en el cual compite una compaa y el pas (o pases) donde est
localizada. Ambos factores forman parte del ambiente externo de la
empresa. Algunas firmas prosperan en parte porque su ambiente externo
es muy atractivo; otras funcionan en forma deficiente debido a que su
ambiente externo es hostil. No basta con saber lo que hace la
competencia directa de la organizacin, sino que se debe analizar la
atractividad del ambiente en el que se desarrolla la organizacin.

El rol del macro ambiente

Los cambios en el macro ambiente pueden tener un impacto directo en


cualquiera de las cinco fuerzas expuestas en el modelo de Porter, alterando en
consecuencia la relativa solidez de estas fuerzas y, con ello, el atractivo de
una industria.
El macro ambiente o entorno abstracto, lo componen los siguientes factores
ambientales:
El ambiente macroeconmico.
Ambiente cultural - social.
Ambiente demogrfico.
Ambiente poltico y legal.
Ambiente tecnolgico.

El diagnstico interno

En esta etapa se debe evaluar los recursos internos de la empresa,


es decir, analizar las habilidades y aptitudes de los empleados, la
posicin efectiva de la compaa, la percepcin del pblico respecto
de sus productos e imagen. Se debe reconocer que cada
organizacin est restringida por los recursos y habilidades con que
cuenta. Esto permitir identificar clara y objetivamente sus
fortalezas y debilidades como organizacin.
Del anlisis anterior, la administracin puede identificar su
competencia distintiva, es decir, las habilidades y recursos nicos
que determinan las armas competitivas de la organizacin.

La matriz FODA
Fortalezas (F)

Debilidades (D)
Siempre en blanco

Listar debilidades

Listar fortalezas

1.

1.

2.

2.

3.

3.

Oportunidades (O)

Estrategias DO

Estrategias FO

Listar oportunidades

Vencer las debilidades

Uso de fortalezas para

1.

aprovechando las oportunidades

aprovechar oportunidades

2.

1.

1.

3.

2.

2.

Amenazas (A)
Listar amenazas
1.
2.
3.

Estrategias DA

Estrategias FA

Reducir al mnimo las debilidades

Utilizar las fortalezas para

y evitar al mximo las amenazas

evitar las amenazas

1.

1.

2.

2.

ESTRATEGIAS

Es la determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos


bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de
accin, as como la asignacin de los recursos necesarios para
alcanzar esos propsitos. Son los medios por los cuales se lograrn
los objetivos.

Formulacin de la Estrategia.
Estrategia y ventaja competitiva

Es importante anotar que por estrategias se quiere decir todos los


tipos de estrategias: a nivel funcional, a nivel de negocios, a nivel
corporativo, internacionales, o ms comnmente, cierta
combinacin de ellas.
La idea fundamental es que se analicen estrategias alternas y
seleccionar un conjunto que sea compatible a cada nivel, lo que le
permitir aprovechar de mejor forma los recursos y oportunidades
disponibles en el ambiente

Tipos de estrategia.

Estrategia a nivel funcional.


Estrategia a nivel de negocios.
Estrategia nivel corporativo

Esquemas estratgicos a nivel


corporativo
Responde a la pregunta: En qu clase de negocios deberamos estar?
Dos populares enfoques para responder esta cuestin son los magnos
esquemas estratgicos y la matriz de portafolio corporativo.

Esquemas estratgicos a nivel corporativo


A) Estrategias magnas

La WD -40 Co, Wal Mart, General Dinamics son compaas lucrativas


exitosas.
Sin embargo, en aos recientes cada uno parece estar movindose en una
direccin diferente.
La administracin de WD -40parece contenta con mantener en esencia el
status quo.
Wal Mart expande con rapidez sus operaciones y se desarrolla en
nuevos negocios.
Mientras, General Dynamics recorra y vende algunos de sus negocios.

Estos diferentes direcciones pueden explicarse en trminos de


estrategias magnas u omnicomprensivas.

Estrategias magnas: Estabilidad

Una estrategia de estabilidad se caracteriza por la ausencia de


cambios significativos. Ejemplo de esta estrategia incluyen la
continuidad en el servicio a la misma clientela al ofrecerle el mismo
producto o servicio, conservar el porcentaje de mercado, y sostener
el registro histrico de rendimiento de la inversin.
Cundo debe la administracin perseguir la estabilidad? Cuando
comprende que el desempeo de su organizacin es satisfactorio, y
el ambiente aparece estable y sin modificaciones.
No es fcil identificar a las organizaciones que persiguen una
estrategia de estabilidad, porque pocos ejecutivos desean admitir
que existe. En Estados Unidos, el crecimiento tiende a tener un
atractivo universal, y el atrincheramiento o la disminucin se ven
como un mal necesario. WD 401 Co

Estrategias magnas: Crecimiento

Una estrategia de crecimiento significa incrementar el nivel de las


operaciones de la organizacin. Esto incluye medidas del mercado.
Se puede lograr el crecimiento por medio de una expansin directa,
una fusin con empresas similares, o por diversificacin.
Compaas como Wal - ,Mart y Mc Donalds llevan a cabo una
estrategia de crecimiento por medio de la expansin directa.
Cuando el Chemical Bank absorbi a Manufacturers Hanover
Trust, escogi la ruta de fusin para crecer. Cuando General
Cinema compr a los editores Harcourt Brace Jovanovich, utilizaba
la diversificacin para lograr el crecimiento.
La persecucin del crecimiento, por tradicin, ha tenido un atractivo
mgico para los norteamericanos. Se supone que ms grande
significa mejor, y el ms grande es el mejor de todos

Estrategias magnas: Disminucin o atrincheramiento

Una estrategia de disminucin, es decir, la reduccin de tamao o diversidad de sus


operaciones.
Las razones para esta situacin son numerosas. La agresiva competencia extranjera,
la desregulacin, las fusiones y adquisiciones, e importantes innovaciones
tecnolgicas son algunas de las ms obvias.
No escasean las empresas que hace poco hayan perseguido una estrategia de
disminucin o atrincheramiento.
Los recientes cambios en Europa Oriental y las reducciones en la tensin mundial
han llevado a las organizaciones de defensa, como Lockheed y Northrop, a
emprender estrategias de disminucin.

Estrategias magnas: Combinacin

Una estrategia de combinacin persigue en forma simultnea dos


o ms de las estrategias anteriores.
Por ejemplo, un negocio de la empresa puede perseguir el
crecimiento mientras otro negocio de la misma empresa se
reduce. Tal caso se present en la primavera de 1992, cuando
General Motors expanda muy rpido su unidad de Sistemas
Electrnicos de Datos, al mismo tiempo que llevaba a cabo fuentes
recortes en sus operaciones de fabricacin de automviles en USA

Estrategia a nivel corporativo

Estrategias de crecimiento
El objetivo es crecer al interior de la Industria donde participa la
organizacin o fuera de ella. Existen 3 categoras:
Estrategia de crecim. intensivo (penetracin de mercado, desarrollo
del pdto y del mercado)
Estrategias de crecim. integral (Integracin vertical ascendente,
descendente y horizontal)
Estrategias de crecim. diversificado (diversificacin concntrica y
por conglomerados
Integracin vertical.
Alianzas estratgicas.
Diversificacin.

Esquemas estratgicos a nivel corporativo


B) Matriz de portafolio corporativo

Ideada por una firma de asesora gerencial, el origen de la matriz del


Boston Consulting Group (BCG) se remonta por lo menos a 25 aos.
Por medio de este modelo, una organizacin clasifica sus UEN (y, en
ocasiones, sus productos principales) conforme a dos factores:
-su participacin en el mercado en relacin con los competidores y
-la tasa de crecimiento de la industria en que funcionan esas UEN.
Cuando los factores se dividen simplemente en categoras altas y bajas,
se obtiene una rejilla 2 X 2,

MATRIZ B.C.G.

Tasa de crecimiento industrial

Alta

Clula 1:
ESTRELLAS

Clula 3:
VACAS
LECHERAS

Baja

Clula 2: SIGNOS
DE
INTERROGACION

Clula 4:
PERROS

Alta

Baja
Participacin relativa en el mercado

La matriz crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones


principales

El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de


crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la
empresa.
La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la
participacin en el mercado de la Unidad Estratgica de Negocios
con relacin a su competidor ms importante.
Se divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica.

Unidad estratgica de negocios (UEN)

Tiene tres caractersticas:


1.- Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados
entre s, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del
resto de la compaa.
2.- Tiene sus propios competidores
3.- Est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus resultados
econmicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeacin estratgica
y recursos apropiados.
La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos:
La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su
industria.
El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.

Grupos de negocios: Estrellas

Alta participacin relativa en el mercado


Mercado de alto crecimiento
Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el
crecimiento
Utilidades significativas

Grupos de negocios: Signos de Interrogacin (llamados tambin


Gatos Salvajes o Nios Problema)

Baja participacin en el mercado


Mercados creciendo rpidamente
Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
Generadores dbiles de efectivo
La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio

Grupo de Negocios: Vacas Lecheras

Alta participacin en el mercado


Mercados de crecimiento lento
Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
Mrgenes de utilidad altos

Grupo de negocios: Perros

Baja participacin en el mercado


Mercados de crecimiento lento
Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas
Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Esquemas de estrategias a nivel de negocios

Ahora nos movemos al nivel de negocios, Los esquemas ms


populares que seguan a los administradores de UEN son los
enfoques de estrategia adaptativa y de estrategia competitiva.

Esquemas de estrategias a nivel de negocios


A) Estrategias adaptativas

El esquema de estrategia adaptativa se desarroll del


estudio de estrategias de negocios que efectuaron
Raymond Miles y Charles Snow.
Primero, Miles y Snow identificaron cuatro tipos
estratgicos: defensores, prospectores, analizadores y
reactores.
Luego demostraron que el xito puede alcanzarse con
cualquiera de las primeras tres estrategias si hay una
buena relacin entre la estrategia y el ambiente, la
estructura interna, y los procesos administrativos de la
unidad de negocios.
Sin embargo, Miles y Snow encontraron que la
estrategia reactiva con frecuencia conduca al fracaso

Defensores

Mc Donals ha seguido una estrategia defensiva en el negocio de la comida


rpida.
Los defensores buscan la estabilidad al fabricar slo un conjunto limitado de
productos, que se dirigen a un estrecho segmento del mercado potencial
total.
Dentro de este limitado nicho, los defensores luchan con agresividad para
evitar que los competidores entren a su cancha .
Esta estrategia suele realizarse mediante acciones econmicas estndar,
tales como fijacin de precios competitivos o la creacin de productos o
servicios de alta calidad.
Los defensores tienden a ignorar los desarrollo y tendencias que estn
fuera de su pequeo nicho, y en su lugar tienden a crecer por medio de la
penetracin del mercado y un limitado desarrollo del producto.
Con el tiempo, los verdaderos defensores tienden a establecer y mantener
pequeos nichos dentro de sus industrias, que son difciles de penetrar
para sus competidores.

Prospectores

Federal Express sigue una estrategia de prospector con su negocio de


paquetera de entrega con slo una noche de por medio.
En contraste directo con los defensores, los prospectores buscan la
innovacin. Su fortaleza radica a encontrar y explotar nuevas oportunidades
de productos de mercados.
Los prospectores dependen del desarrollo y mantenimiento de su capacidad
de estudiar una amplia gama de condiciones ambientales, tendencias y
eventos.
Como resultado, la felicidad tiene un valor definitivo para el xito de los
prospectores.

Analizadores

Kellog sigue una estrategia de analizador. Trata de minimizar el riesgo y


maximizar la oportunidad de mayores utilidades.
Los analizadores viven por imitacin. Copian las ideas que tiene xito de
los prospectores. Esencialmente Kellog sigue a sus competidores ms
pequeos e innovadores con productos superiores, pero slo despus de
que los competidores demuestren que existe un mercado.
Los analizadores deben tener la habilidad de responder a la orientacin de
los prospectores claves, y al mismo tiempo, mantener la eficiencia operativa
en su rea de productos y mercados estables.
Los prospectores deben tener grandes mrgenes de utilidad para justificar
los riesgos que toman y para compensar sus ineficiencias en la produccin.
Los analizadores tienden a tener menores mrgenes de utilidad que los
prospectores, pero los analizadores son ms eficientes.

Reactores

Los reactores representan una estrategia residual. Con esta


etiqueta se pretenden describir los patrones inconsistentes e
inestables que surgen cuando alguna de las otras tres estrategias
se desarrolla incorrectamente.
En lo general, los reactores responden en forma inapropiada, tiene
un mal desempeo, y son renuentes a comprometerse con
diananismo a una estrategia especfica para el futuro.

Las estrategias adaptativas de Miles y Snow

Tipos de estrategia

Defensores

Prospectores

Meta

Ambiente

Estructura y procesos apropiados

Estabilidad y Eficiencia

Flexibilidad

Analizadores

Estabilidad y Flexibilidad

Reactores

No est claro

Dinmico

Estable Control rgido, operaciones


eficientes, pocos gastos generales.
Estructuras sueltas, innovadora

Cambio moderado
Control fuerte y Flexibilidad,
operaciones eficientes; Innovativa.
Cualquier

Condicin

No est claro.

Esquemas de estrategias a nivel de negocios


B) Estrategias competitivas

Tiene como finalidad obtener ventaja competitiva que permita tener


rendimientos econmicos superiores, con el fin de lograr la
supervivencia de la empresa.
Rendimiento econmico superior: Valor generado por la empresa es
superior al esperado por los dueos de los activos.

Esquemas de estrategias a nivel de negocios


B) Estrategias competitivas
Una industria se define como un grupo de compaas oferentes de
productos o servicios que son sustitutos cercanos de productos o
servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del
consumidor.
El desafo consiste en analizar las fuerzas competitivas de un
ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y
amenazas que enfrentan una organizacin. Michael E. Porter, de
Harvard School of Business Administration, desarroll un marco
terico para la realizacin de ste anlisis.

Formulacin de la Estrategia.
Estrategia y ventaja competitiva.

El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr una ventaja


competitiva sostenible en el tiempo para la organizacin, es decir,
colocarla en una posicin que le permita obtener una ventaja
relativa sus rivales. Esto requiere de una cuidadosa evaluacin de
las fuerzas competitivas que dictan las reglas en la competencia
dentro de la industria en la que opera la organizacin.
Alcanzar estas metas demanda un esfuerzo doble. Una compaa
necesita emplear estrategias que se fundamenten sus recursos y
capacidades existentes, como tambin estrategias que generan
recursos y capacidades adicionales y, por consiguiente, aumenten
su posicin competitiva a largo plazo.

Determinacin de las ventajas competitivas


Anlisis
Interno

Anlisis
Competencia

Anlisis
Externo

Fortalezas y
debilidades
de la empresa

Oportunidades
y
Amenazas

Ventajas que
distinguen
a la empresa

Factores crticos
de xito en la
industria/mercado

Ventajas
competitivas

El modelo de cinco fuerzas de PORTER


Riesgo de ingreso de
competidores potenciales

Poder de
Negociacin

Rivalidad entre firmas


establecidas

Amenaza de productos
sustitutos

Poder de
negociacin de
compradores

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Barreras de entradas:

Economas de escala.
Diferenciacin de producto y lealtad de marca.
Ventaja de costo absoluto.
Inversiones necesarias para generar barreras .
Regulaciones.

Rivalidad entre compaas establecidas

Determinantes de la Rivalidad.

N de competidores y tamao relativo.


Demanda creciente o no.
Bajos costos de cambio
Barreras de salida.

La amenaza de productos o servicios


sustitutos

Determinantes de amenaza de sustitutos:


Precio de sustitutos
Costo de cambio
Propiedad a sustituir.

Poder de negociacin de los proveedores

Determinante del poder de los proveedores:

Concentracin (pocos)
Altos costos de cambio de proveedores (alta diferenciacin)
Importancia de las partes provistas (componentes, claves, falta de sustitutos)
Amenaza de integracin hacia adelante.
Impacto en costos.
Empresa es cliente poco importante

Poder de negociacin de los compradores.

Determinantes de poder de compradores:

Concentrada v/s fragmentada


Incidencia de compras en costo del comprador.
Existencia de productos sustitutos.
Posibilidades de integracin vertical.
Informacin y conocimiento de compradores.
Importancia y relevancia de la calidad del producto

El poder de negociacin de los


compradores.

Los competidores son ms poderosos en las siguientes


circunstancias:
Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeas y
los compradores son unos cuantos y de magnitud. Estas condiciones
permiten que los compradores dominen a los proveedores.
Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situacin,
los compradores pueden usar su poder de adquisicin como
apalancamiento para negociar reducciones de precios.
Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran
porcentaje de sus pedidos totales.
Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas
proveedoras a menores costos, enfrentando a las compaas entre s para
obligarlas a bajar los precios.
Cuando es econmicamente factible que los compradores adquieran el
insumo de varias formas a la vez.
Cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus
propias necesidades mediante integracin vertical como instrumento de
reduccin de precios.

Estrategias a nivel de negocios


A) Liderazgo en costos

Estrategia cuando la organizacin vende productos iguales a la


competencia, pero intenta ser el productor a ms bajo costo de la industria.
Importancia de la curva de la experiencia, controlando y disminuyendo los
costos unitario de diseo, manufactura y distribucin..

Estrategias a nivel de negocios.


B) Diferenciacin.

La organizacin trata de establecer una identidad bien definida para


su producto o servicio, lo que lo distingue de su competencia, en
base a las dimensiones que son ms valoradas por los
compradores, como por ejemplo, la calidad, servicio, diseo, etc.

Estrategias a nivel de negocios.


C) Concentracin (enfoque o alta segmentacin)

La organizacin encuentra un nicho de mercado y destina sus recursos


para competir en l, en vez de enfrentarse a sus rivales en todos los
segmentos del mercado. Puede referirse a determinados productos, a
grupo particular de clientes o ciertas regiones, pero siempre usa un mtodo
selectivo para escoger y atender su mercado.

Ventajas competitiva: recursos, capacidades y habilidades.


Ventaja competitiva:

Se dice que una compaa posee una ventaja competitiva cuando


su ndice de utilidad es mayor que el promedio de su industria, para
lo que debe ocurrir una de las siguientes opciones:
El precio unitario de la compaa debe ser superior al de la
compaa promedio y su costo unitario debe ser equivalente al de la
firma promedio.
El costo unitario de la empresa debe ser inferior al de la compaa
promedio y su precio unitario debe ser equivalente al de la
compaa promedio.
La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio
unitario que el de la compaa promedio.

Habilidades Distintivas

Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una


compaa lograr condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin o
capacidad de satisfaccin al cliente. Una firma con una habilidad distintiva
puede asignar un precio superior a sus productos o lograr costos
sustanciales menores con relacin a sus rivales. En consecuencia, puede
obtener un ndice de utilidad considerablemente superior al promedio
industrial.

Habilidades distintivas

Habilidades
distintivas

Eficiencia
superior

Calidad
superior

Innovacin
superior

Capacidad de aceptacin
del cliente

Habilidades distintivas:
Recursos y capacidades
Las habilidades distintivas de una organizacin surgen de dos fuentes
complementarias: Recursos y capacidades
A) Los recursos
Se refieren a los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y
organizacionales de la compaa. Estos se pueden dividir en:
Tangibles : Terrenos, edificaciones, planta y maquinaria.
Intangibles : Marcas, reputacin, patentes y

Habilidades distintivas:
Recursos y Capacidades
B) Las capacidades

Se refieren a las habilidades de una compaa para coordinar sus


recursos y destinarlo al uso productivo. Estas habilidades residen
en las rutinas de una organizacin, es decir, en la forma como una
empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin
de lograr objetivos organizacionales. Estas especifican cmo y
dnde se toman las decisiones en su interior, el tipo de
comportamientos que retribuye y sus normas y valores culturales.
Es importante tener en cuenta que las capacidades son, por
definicin, intangibles.

Fuentes de ventajas competitivas.


Cadena de Valor.
Actividades Primarias.
Produccin.
Marketing y Ventas
Servicio de Post Venta
Actividades de Apoyo:
Infraestructura
Recursos Humanos
Tecnologas
Aprovisionamientos

MARGEN

Estrategias a nivel funcional

Son aquellas que pretenden mejorar la eficiencia, calidad,


innovacin y el servicio o satisfaccin al cliente, en cada una de las
funciones que componen la cadena de valor de una organizacin

Cadena de valor

Secuencia de funciones del negocio que le agregan


valor al producto
En la cadena de valor de una organizacin existen
actividades primarias y de apoyo, las primeras estn
referida a los procesos bsicos de la empresa y las
segundas, son las que apoyan a las actividades bsicas.

Estrategia a nivel funcional

I&D
A. de Materiales
-Fabricacin
-Marketing
Primarias

e
f
i
c
i
e
n
c
i
a

R. Humanas

c
a
l
i
d
a
d

A
p
o
y
o

i
n
n
o
v
a
c
i

Infraestructura

Metas comunes
s
a
t.
c
l
i
e
n
t
e

La cadena
de valor

Como crear ventaja.


Innovacin
- Nuevas tecnologas.
- Nuevas o cambiantes necesidades del comprador.
- Aparicin de un nuevo segmento sectorial.
- Cambios en los costos o disponibilidad de insumos.
- Cambios en las disposiciones gubernamentales.

Mantenimiento de la ventaja.
Fuente
Inferior:
Inferior Mano de obra barata Materias primas baratas.
Superior:
Superior Tecnologa Diferenciacin de productos Fama de
la marca Estrecha relacin con proveedores y clientes lderes.

Inversiones sostenidas y acumuladas.


Nmero de diferentes fuentes.
Mejora y perfeccionamiento constantes.

Implantacin de la estrategia

No importa que tan eficaz haya sido el proceso de planeacin estratgico,


sta no puede tendr xito sino se implementa adecuadamente. Un factor
clave en el xito de una estrategia, es contar con el liderazgo y decisin de
la administracin superior. Tambin se necesita un grupo motivado de
administradores del nivel intermedio e inferior, quienes en definitiva,
llevarn a cabo los planes especficos.
Otro aspecto relevante en esta etapa, es la posibilidad de evaluar la
estrategia antes de implantarla. Para ello se puede considerar los
siguientes criterios:

Implantacin de la estrategia

Congruencia : Ver la compatibilidad del plan integral, respecto de:


Los objetivos
Suposiciones ambientales
Condiciones internas
Adecuacin : Es apropiado el plan integral, teniendo en cuenta:
La capacidad de recursos
Preferencia por riesgos
Horizonte temporal
Factibilidad : El plan integral es factible y estimulante
Factibilidad
Estimulacin