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Motivacin: de los

conceptos a las
Aplicaciones

Objetivos de Aprendizaje
1 Describir el modelo de las caractersticas del trabajo y evaluar

la manera de motivar mediante el cambio del ambiente de


trabajo.
2 Comparar y contrastar las tres formas principales en que los
trabajos se pueden redisear.
3 Identificar tres alternativas de acuerdos de trabajo y mostrar
cmo motivan a los empleados.
4 Dar ejemplos de medidas para involucrar a los empleados y
mostrar el modo en que motivan a los trabajadores.
5 Demostrar cmo los diferentes tipos de programas de pago
variable pueden aumentar la motivacin de los empleados.
6 Mostrar la forma en que las prestaciones flexibles se
convierten en motivadores.
7 Identificar los beneficios motivacionales de las recompensas
intrnsecas.

Ricardo Semler
Semco: fabricantes de
maquinaria Industrial

En la corporacin brasilea de
Ricardo Semler permite a sus
empleados fijar sus propios
sueldos y horarios, escoger por
votacin a sus gerentes y
evaluarlos peridicamente
e
intervenir en las decisiones
importantes

Best Buy

Supone que los trabajadores harn su mejor


esfuerzo si se les da mucha autonoma para
decidir cmo, dnde y cundo lo harn.

Permiten que los gerentes elaboren sus


propios horarios y abolieran las juntas, ya
que su evaluacin del desempeo se basaba
en sus resultados.

Motivar mediante el diseo del


trabajo: el MCT

El modelo de las caractersticas del trabajo (MCT).


Se trata del concepto de Hackman y Oldham, que indica
que cualquier trabajo se puede describir mediante cinco
dimensiones fundamentales:
Variedad de aptitudes: Requerimientos para realizar
diferentes tareas en el puesto.
Identidad de la tarea: Terminar un elemento del trabajo
total e identificable.
Significancia de la tarea: El efecto del trabajo en los dems.
Autonoma: Nivel de discrecin en la toma de decisiones.
Retroalimentacin: Cantidad de informacin directa y clara
que se recibe acerca del desempeo propio.
La manera en la que se organizan los elementos de un
puesto (diseo del trabajo) impacta en la motivacin, la
satisfaccin y el desempeo individual y del equipo.

El modelo de las caractersticas del


trabajo

La intensidad de la necesidad de desarrollo


del empleado modera las relaciones.
Fuente: J.R. Hackman y G.R. Oldham, Work Design (extracto de las pp. 7880). 1980 por Addison-Wesley Publishing Co., Inc.
Reimpreso con permiso de Addison-Wesley Longman, Inc.

ndice de motivacin potencial


(IMP)
Cinco dimensiones combinadas en un ndice de
prediccin de motivacin.

Las personas que trabajan en puestos con altas


dimensiones fundamentales estn por lo general ms
motivadas y satisfechas, a la vez que son ms
productivas.
ndice de
Motivacin
Personal
(IMP)

Variedad

Identidad

Significancia

de aptitudes + de la tarea + de la tarea

Autonoma Retroalimentacin

Cmo pueden ser rediseados los


trabajos?

Rotacin de puestos
Cambio peridico que hace
un empleado de una tarea
a otra.
Diversificacin del puesto
Incrementar el nmero y
variedad de tareas que un
individuo desarrolla en
puestos con ms
diversidad.
Enriquecimiento del puesto
La expansin vertical del
puesto. Aumenta el grado
en que el trabajador
controla la planeacin,
ejecucin y evaluacin del
trabajo.

Lineamientos para enriquecer un


puesto

Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle, (eds.), Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott Foresman, 1977), p. 138

Arreglos de trabajo
alternativos
Horario flexible

Los empleados trabajan un periodo determinado cada


da, pero muestran cierta discrecionalidad para
completar su jornada laboral a partir de un programa de
horas flexibles despus del horario bsico.

Puestos compartidos
La comodidad de contar con dos o ms personas que
desempeen la misma actividad 40 horas a la semana.

Otra alternativa: El
teletrabajo
Teletrabajo
Los empleados trabajan desde su casa, al
menos dos das a la semana, en una
computadora conectada con otra en su
oficina.
La oficina virtual
Los empleados trabajan fuera de casa sobre
una base de permanencia relativa.

Puestos tpicos para teletrabajo


Labores profesionales relacionadas con el
conocimiento.
Tareas rutinarias de manejo de informacin.
Actividades mviles.

Razones a favor y en contra del


teletrabajo
Ventajas
Hay un
grupo ms
amplio en el cual
seleccionar el
personal que se
requiere.

Desventajas

Menor supervisin directa


a los empleados.
Mayor dificultad para
coordinar al equipo de
trabajo.

Mayor productividad.
Menor rotacin.

Hace ms difcil evaluar el


desempeo no
cuantitativo.

Moral ms alta.
Costos de oficina ms
reducidos.

Para el empleador

Para el empleado
Quiz sus esfuerzos no sean
percibidos.

La motivacin no es toda la
historia
Aptitud
Aptitud
(A)
(A)
Oportunidad
Oportunidad
para
para el
el
desempeo
desempeo
(O)
(O)

Motivacin
Motivacin
(M)
(M)

Desempe
o
(D)

D = f(A x M x O)

Involucramiento de los
empleados
Proceso participativo que utiliza las
aportaciones de los empleados para
incrementar el compromiso de stos con el
xito de la organizacin.
Al

aumentar la autonoma y el control del trabajador


sobre su vida laboral (involucramiento), las
organizaciones:
Incrementan la motivacin de los empleados.
Logran mayor compromiso organizacional.
Experimentan mayor productividad.
Observan mayores niveles de satisfaccin.

Tipos de programas de
involucramiento de los empleados

Administracin participativa

Los subordinados comparten con sus superiores inmediatos


un grado significativo de poder en la toma de decisiones.

Participacin representativa

Consejos laborales
Grupos de empleados nominados o electos que deben ser
consultados cuando se toman decisiones sobre el resto de
sus compaeros.
Representantes ante el consejo
Un trabajador con un lugar en el consejo de directores de
la empresa y que representa los intereses de los
empleados de sta.

Crculos de calidad

Grupo de trabajo de empleados que se renen


regularmente para analizar sus problemas de calidad,
investigar causas, recomendar soluciones y emprender
acciones correctivas.

Relacin de los Programas de Involucramiento del


Empleado con las Teoras de Motivacin
La Teora Y es comparable con la Administracin
participativa
La Teora de Motivacin Higiene, los programas de
involucramiento del empleado podran proporcionar a
los empleados una motivacin intrnseca al incrementar
sus oportunidades de crecimiento, la responsabilidad, y
el involucramiento en el trabajo mismo
La participacin del empleado es compatible con la
Teora ERC y con los esfuerzos por estimular la
necesidad de realizacin personal

Administracin por
Objetivos

Fija de manera participativa metas que sean tangibles,


verificables y mesurables

La APO convierte todos los objetivos generales de la


organizacin en objetivos especficos para sus unidad e
integrantes

Objetivos
generales de la
organizacin

Objetivos de
la divisin

Objetivos del
departamento

Objetivos
individuales

Compaa XYZ

Divisin de productos de
consumo

Produccin

Ventas

Divisin de productos
industriales

Investigacin

Marketing

La Administracin por Objetivos


Abarca

Metas Especficas: los objetivos deben ser


enunciados de forma concisa. Deben ser tangibles, se
deben poder medir, y evaluar
Metas Establecidas de Manera Participativa: el
superior y el subordinado escogen en conjunto las metas
Por un Perodo Explcito de Tiempo: en el cual debe
ser terminado
Con Retroalimentacin sobre el Progreso hacia la
Meta: esto se logra al dar una retroalimentacin
continua a los individuos, de manera que puedan
monitorear y corregir sus propias acciones

APO y Teora de la fijacin de


metas

De manera compatible con la Teora del


Establecimiento de Metas, la APO debera ser ms
eficaz cuando las metas son lo suficientemente difciles
para requerir que la persona haga algo para esforzarse

La nica rea de posible desacuerdo, se relaciona con


el tema de la participacin.

La APO la apoya fuertemente


La Teora del Establecimiento de Metas demuestra que asignar
metas a los subordinados funciona igualmente bien
(APO metas conjuntas/ T. Metas la establecen los directivos).

Programas de Reconocimiento del


Empleado
Reconocer cunto valor aportan sus empleados para
contribuir con el xito
Consiste en:

Atencin personal
Manifestar inters
Aprobacin y aprecio por un trabajo bien hecho

Vnculo entre los Programas de Reconocimiento


con la Teora del Reforzamiento

En concordancia con la Teora del Reforzamiento,


recompensar un comportamiento con reconocimiento
inmediatamente despus de dicho comportamiento,
probablemente provoque que ste se repita

El reconocimiento puede ser de muchas formas:

En privado
Por escrito
En pblico
Con celebraciones por los xitos de equipo, etc.

Programas de Participacin del Empleado

Proceso
participativo
que
utiliza
las
aportaciones de los empleados para incrementar
el compromiso de stos con el xito de la
organizacin

Cuatro decisiones estratgicas


importantes sobre las
recompensas
1. Qu pagar? (estructura
2.

3.

4.

de pagos)
Cmo pagar? (planes
de pago variables y
planes de pago basados
en aptitudes)
Qu prestaciones
ofrecer? Ofrecemos
oportunidades o
prestaciones?
(prestaciones flexibles)
Cmo desarrollar
programas de
reconocimiento?

1. Qu pagar: Estructura de
pagos

Igualdad interna
El valor del trabajo para la
organizacin.
Lo determinan las evaluaciones de
los puestos.

Igualdad externa
La competitividad del pago de la
empresa en relacin con el pago en
otra de la misma industria.
Se determina mediante encuestas
de salarios.

Elegir la posicin organizacional


Lderes en salarios.
Mayor lealtad de los empleados.
Atrae empleados de mayor calidad.

Rezagados en salarios: aceptan alta


rotacin por bajos pagos por hora.

2. Cmo pagar: Programas de pago


variable

Tipos de programas de pago variable


Una parte del salario de un empleado se basa, en alguna
medida, en el desempeo individual, pero tambin en el
organizacional.
Pago a destajo:
Los trabajadores reciben una cantidad fija por cada unidad de
produccin terminada.
Debilidad: no es factible en muchos trabajos.
Con base en el mrito:
Se apoya en la calificacin de la evaluacin del
desempeo.
El diferencial aumenta entre los trabajadores promedio y los
mejores.
Debilidades: validez del sistema basado en evaluaciones
anuales; el conjunto de salarios puede ser pequeo, lo que
implica una fuerte resistencia de parte de los sindicatos.
Bonos:
Recompensan el desempeo reciente.
Debilidad: los empleados los consideran un pago.

Relacin de los Programas de Pago Variable


con la Teora de las Expectativas

Al ligar las recompensas al desempeo del


equipo, los empleados son alentados a
hacer esfuerzos extras para ayudar a su
equipo a tener xito

2. Cmo pagar:
Programas de pago con base en las aptitudes

Tipos de programas con base en las aptitudes


Tambin conocido como pago con apoyo en las competencias o
en el conocimiento, establece los niveles de pago sobre la base
de las aptitudes de los empleados o el nmero de trabajos que
alguien puede realizar.
Reparto de utilidades:
Programa que incluye a toda la organizacin y sirve para distribuir
la compensacin para los empleados con base en una frmula
establecida, diseada de acuerdo con la rentabilidad de la
empresa.

Reparto de las mejoras:


Un plan de incentivos en el que las mejoras de la productividad del
grupo determinan la cantidad total de dinero que habr de
entregarse a cada uno.

Planes de propiedad de acciones para los empleados


(PPAE)
Planes establecidos por la compaa con los que los empleados
adquieren acciones de ella como parte de sus prestaciones.

Evaluacin de los programas de pago


variable y aquellos con base en las
aptitudes
Hasta cierto grado, el pago variable
aumenta la motivacin y la productividad.

Beneficios de los programas de pago con base en las


aptitudes:

Proporcionan flexibilidad para conseguir empleados.


Facilitan la comunicacin en la organizacin.
Reducen los comportamientos de proteccin de territorio.
Satisfacen las necesidades de los empleados en cuanto a su
deseo por ascender.
Conducen a mejorar el desempeo.

Inconvenientes:

Carecen de oportunidades adicionales para el aprendizaje.


Se contina pagando a empleados por aptitudes obsoletas.
Pagan por aptitudes que no tienen un uso inmediato para la
organizacin.
Pagan por una aptitud, no por el desempeo de la misma.

3. Qu prestaciones ofrecer:
Prestaciones flexibles
Los empleados elaboran su programa de prestaciones
para satisfacer sus necesidades personales, lo que les
permite elegir entre diversidad de opciones.
Planes

modulares
Paquetes prediseados de prestaciones para grupos
especficos de empleados.
Planes de base ms opciones
Un ncleo de prestaciones esenciales y una seleccin
tipo men de otras opciones de prestaciones.
Planes de gastos flexibles
Permiten a los empleados utilizar una cantidad de
dinero libre de impuestos para el pago de servicios
especiales.

4. Cmo desarrollar programas


de reconocimiento

Recompensas intrnsecas:

Estimular la motivacin intrnseca.


Aprobacin y apreciacin de un trabajo bien hecho.
Crece en popularidad y uso.

Beneficios de los programas:

Cumplen el deseo de los empleados de ser


reconocidos.
Ponerlo en marcha resulta econmico.

Fomenta la repeticin de los comportamientos


deseados.
Inconvenientes de los programas:
Son susceptibles de que la administracin los
manipule.

Resumen e implicaciones para


los gerentes

Para motivar a los empleados:


Reconozca las diferencias individuales.
Utilice las metas y la retroalimentacin.
Permita que participen en las decisiones que los
afectan.
Vincule las recompensas con el desempeo.
Compruebe la equidad del sistema.

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