UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

ORGANIZACINSANTA
Y ADMINISTRACION DE
ALUMNOS:

EMPRESAS

- De La Cruz Jara Oscar

- Felipe Rodrguez Mitzy
- Li Salazar Ashley
- Moya Chauca Gleicer

CAPITULO

ORGANIZACIN EFECTIVA Y CULTURA

ORGANIZACIONAL - REINGENIERIA

REINGENIERA DE
PROCESO

Introduccin

El ser humano siempre busca respuestas a las diferentes

interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla
su saber, y una vez que consigue estas respuestas se
realiza nuevas interrogantes. Es por eso que podra decir
que el proceso de reingeniera es una respuesta a una
interrogante, Estamos acaso haciendo las cosas bien o
podramos hacerlas mejor?, que surgi despus de haber
obtenido una respuesta a esta pregunta que se plante
originalmente. Cmo hacer las cosas? Es por eso que este
trabajo se basa en conocer que es reingeniera y que
proceso conlleva en la industria.

Conceptos

Ingeniera

Es la aplicacin de los conocimientos

cientficos a la invencin,
perfeccionamiento y utilizacin de la
tcnica industrial.

Reingeniera

es el reajuste radical de los procesos de

una organizacin, especialmente sus
procesos de negocios.

Conceptos

Ms bien que organizando una firma en

especialidades
funcionales,
como
la
produccin,
la
contabilidad,
la
comercializacin, entre otros y mirando las
tareas que cada funcin realiza, entonces se
debe, segn la teora del reingeniera, mirar
procesos completos de la adquisicin de los
materiales,
a
la
produccin,
a
la
comercializacin y a la distribucin. Es el
rediseo de un proceso.

Historia

El concepto de reingeniera ha estado presente

durante casi dos dcadas y fue puesto en ejecucin
de manera progresiva en las organizaciones. Las
organizaciones productivas han estado a la
vanguardia sin conocerlo. Estas han puesto en
marcha la reingeniera mediante la implementacin
de los sistemas de ingeniera concurrente, de
produccin de apoyo, de fabricacin celular, de
tecnologa de grupo y de produccin eficiente. El
trmino reingeniera se deriva de la practica del
desarrollo de sistemas de informacin, que la
empresa pueda retroalimentarse de lo que est
sucediendo en el mercado, en la mente de sus
consumidores y an dentro de la propia empresa.

Historia

Entonces para hacer reingeniera, hace falta

comenzar de cero. No intentar reacomodar
la vieja forma de hacer las cosas, sino
comenzar de cero aprendiendo de esa vieja
forma de hacer las cosas. sea se olvida de
lo que es y se concentra en lo que debe ser.
En su actual desarrollo, la reingeniera, para
ser eficaz implica un alcance amplio y su
implementacin, exige mucha destreza.

LA REINGENIERA DE PROCESOS

No consiste en una simple reestructuracin, sino en un

cambio radical en la estructura de los procesos, entendidos
stos como una secuencia de actividades que crean valor
para el clientes. Esto es posible de 3 formas distintas, las
3C son;

clientes

competencia

cambio

Principios de
Reingeniera

La reingeniera logra una mejora importante en los

procesos de manera que los requerimientos
contemporneos de los clientes sobre calida, rapidez,
innovacin, fabricacin por encargo y servicio se cumplan.
La reingeniera costa de unos reglas para realizar el
trabajo, que se refiere a quien hace el trabajo, donde y
cuando se hace, y tambin a la recopilacin e integracin
de la informacin

Organizarse alrededor de los resultados y no de las tareas

Hacer que quienes utilizan el producto del proceso, lo ejecuten
Traten
losel
recursos
dispersos
como si tuvieran
Fusionar
trabajogeogrficamente
de procesamiento
de la informacin
con el
centralizados
trabajo real que produce la informacin
Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados
Colocar el punto de decisin en lugar en donde se ejecuta el
trabajo y crear un control para el proceso
Capturar la informacin una vez en la fuente

Caractersticas de Reingeniera de Procesos

Unificacin de tareas
Participacin de los trabajadores en la toma de
decisiones
Cambio del orden secuencial por el natural en los
procesos
Realizacin de diferentes versiones de un mismo
producto (clientizacin)
Reduccin de las comprobaciones y controles (se
flexibiliza la estructura organizativa)
El responsable de proceso es el nico punto de
contacto
Operaciones hbridas centralizadas/des centralizadas

Pasos

La reingeniera de proceso requiere de

innovacin, pero sigue siendo un enfoque
disciplinario para el esfuerzo, claramente.
Es que existen seis pasos para la
reingeniera de los procesos.

Paso 1. Exponer un caso para tomar medidas

Paso 2. Identificar el proceso para reingeniera
Paso 3. Evaluar los facilitadores de reingeniera

Pasos

Paso 4. Comprender el proceso actual

Paso 5. Crear un nuevo diseo del proceso
Paso 6. Poner ejecucin el proceso de
reingeniera

Metodologa de la Reingeniera de Procesos

Mapa de
Procesos
Identificacin de
Procesos clave

Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes

o necesarios, y creacin de un mapa de dichos procesos.

Desarrollo de la
Visin de los
nuevos Procesos

Creacin y rediseo de procesos,

realizada por consultores externos,
o especialistas internos.

Jerarquizacin del mapa de procesos para su

rediseo, y determinacin de los procesos clave

Reingeniera
de los
Procesos

Preparacin y prueba de los

nuevos procesos pilotos

Diseo y pruebas
de nuevos
Procesos

Procesos posteriores
de mejora continua

Mejora
Continua

En que factores se basa la

reingeniera y porqu?

La misma se basa en dos factores

interdependientes, los cuales son:

La satisfaccin absoluta del cliente, y

procesos internos eficaces y eficientes.

Qu factores influyen o deben considerarse a la hora

de redisear los procesos?

Deben tomarse debidamente en

consideracin cuatro elementos clave:

Requerimientos de los clientes

La tendencia de la demanda
Restricciones
Metas de eficiencia

Metodologa de la Reingeniera de
Procesos

Que metodologa se usa en el proceso de

reingeniera. Pues, un programa de
reingeniera normalmente consta de 10
pasos, agrupados en 3 etapas:

La primera es el descubrimiento
La segunda, son las alternativas
La tercera es el rediseo del proceso
dentro del contexto de una nueva misin
y de tecnologa de la informacin con que
cuenta la organizacin

Instrumento y Tcnicas
El objetivo fundamental de todo programa
de Reingeniera es la mejora radical de
procesos. Sus tcnicas incluyen:

Visualizacin de procesos
Investigacin operativa
Tecnologa de la Informacin
Gestin del cambio
Benchmarking
Ingeniera Industrial
Enfoque al cliente

CMO SE APLICA LA REINGENIERA?

Para poder reinventar empresas los

gerentes
tienen
que
deshacer
los
conceptos antiguos que saben sobre cmo
organizar y manejar los negocios: deben
abandonar los principios y procedimientos
organizacionales y operacionales que
actualmente utilizan y crear otros
completamente nuevos. Esto crear que
las nuevas organizaciones no se parezcan
a las actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo
diseo
a
sus
procesos
de
operacin:

Adems de estos pasos generales las

empresas
deben
seguir
los
siguientes
principios para hacer una reingeniera:

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la

realizar la reingeniera la gerencia debe:

APLICANDO UNA
REINGENIERIA
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado

los siguientes roles:

METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA

La metodologa Rpida Reingenieria se compone de varias

tcnicas administrativas actualmente familiares, como:
LLUVIA DE IDEAS, ANLISIS DE PROCESOS, MEDIDAS DE
DESEMPEO, IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES, ETC.
La metodologa se basa en 5 etapas que permiten
resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratgicos de valor agregado.
La metodologa se dise para que la utilicen equipos de
reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que
basarse de expertos de fuera.

Errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en una

Reingeniera

VENTAJAS DE LA REINGENIERA.

DESVENTAJAS DE LA REINGENIERIA.

Conclusion

La reingeniera utiliza el cambio continuo para

alcanzar
la
ventaja
competitiva.
Las
oportunidades de las organizaciones continuaran
creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro
modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegar a las industrias sin mucho
esfuerzo. Sin embargo, las industrias que
ganarn al mximo sern aquellas que puedan
asimilar la tecnologa ms reciente y tomar
ventaja de las oportunidades, para que as se
preparen a s mismos para cambiar. Pero tambin
todo depende de cmo se aplique este proceso.
Creo que la reingeniera ha sido posible gracias a
las aportaciones realizadas por la tecnologa de
la informacin y las comunicaciones.

ORGANIZACIN
EFECTIVA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL

Entendemos
desarrollo

por
de

organizar
una

al

estructura

internacional de funciones que logran

un desempeo efectivo, este requiere
de buenas decisiones y comunicacin
para alcanzar las metas del grupo y la
empresa.

1.1. EVITAR ERRORES AL ORGANIZAR

MEDIANTE LA PLANEACION
Tenemos que tener en cuenta que para una
buena

organizacin

es

necesario

establecer

objetivos y una planeacin ordenada: como

sealo Lyndall Urwick

1.1.1. PLANIFICACION DE LA
ORGANIZACIN
La base de la IDEAL
planeacin es encontrar

una

organizacin ideal que refleje las metas de la empresa

en determinadas circunstancias.
* Un gerente debe cuidar que las ideas populares
sobre la organizacin no lo confundan, pues lo que
funciona en una empresa puede que en otra no

1.1.2. MODIFICACION DE ACUERDO CON EL

FACTOR HUMANO
Si el personal disponible no se ajusta a la
estructura ideal y no se le puede hacer a un
lado,

la

nica

opcin

es

modificar

la

estructura para ajustarla a las capacidades,

las actitudes o las limitaciones individuales
de ste. As, la planeacin reducir el riesgo
de comprometer la necesidad de capital
cuando haya cambios en el personal.

1.1.3. VENTAJAS DE LA PLANIFICACION

ORGANIZACIONAL

Planificar la estructura de la organizacin

ayuda a determinar las necesidades futura
de

personal

los

programas

de

capacitacin requeridos: si una empresa no

sabe qu tipo de personal administrativo
necesitar y qu experiencia le exigir, no
lo podr reclutar ni capacitar con xito.

1.2. EVITAR LA INFLEXIBILIDAD

ORGANIZACIONAL
Una ventaja bsica de planear la organizacin es evitar la
inflexibilidad

organizacional;

muchas

empresas,

en

especial las que llevan operando muchos aos, se vuelven

demasiado rgidas para pasar la primera prueba de una
reestructura organizacional efectiva
Esta resistencia al cambio puede ocasionar
una prdida considerable de eficiencia
en

las

compaas

organizaciones.
con

aos

de

evidencian su inflexibilidad.

Algunas
experiencia

1.2.1. EVITAR LA INFLEXIBILIDAD MEDIANTE LA

REORGANIZACION
Aun cuando la reorganizacin pretende responder a los
cambios en el entorno de la empresa, puede haber otros
motivos imperiosos para ello. Tenemos 4 tipos de cambios
en la reorganizacin:

1.3. LA NESECIDAD DE REAJUSTE

Y CAMBIO
Hay cierta necesidad de reajustes moderados y
continuos para evitar que la estructura se
estanque. La construccin de imperios (el
desarrollo de una gran organizacin para que el
gerente parezca ms importante) no es tan
atractiva cuando los involucrados saben que sus
Al comprender
quesujetos
la estructura
de una organizacin
cargos estn
a cambios
debe ser una entidad viva, algunos gerentes realizan
cambios estructurales slo para acostumbrar a los
subordinados al cambio

1.4. HACER EFECTIVO EL TRABAJO DEL

PERSONAL DE STAFF
Personal staff son aquellas personas que realizan tareas
que si bien son necesarias para un buen logro de los
objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden
ser externalizadas, por ejemplo, el procesamiento de la
informacin
El problema respecto al personal de staff no slo es uno
de los ms difciles que las organizaciones enfrentan, sino
tambin

la

ineficiencias;
gerencial,

fuente

de

resolverlo
cuidadosa

una

cantidad

requiere
atencin

increble

de

de

gran

habilidad

los

principios

organizacionales y paciente enseanza al personal.

1.5. COMPRENDER LA RELACION DE

AUTORIDAD
Los gerentes deben comprender la naturaleza
de las relaciones de autoridad si quieren
resolver los problemas entre el personal de
lnea y el de staff.
La relacin de lnea requiere
tomar decisiones y actuar sobre
ellas
La relacin de staff supone el
derecho de asistir y aconsejar.
En suma, la lnea puede decir, pero el
staff debe vender (sus recomendaciones).

1.5.1. HACER QUE LA LINEA ESCUCHE AL

STAFF
Debe alentarse u obligarse a los
gerentes de lnea a consultar al
personal de staff. Las empresas
haran bien en adoptar la prctica
de asistencia de staff obligatoria en
que el personal de lnea debe
escuchar al de staff.
Es probable que esta prctica
genere ambientes ms favorables a
sus propuestas, y si pueden
presentar un frente unido a la
divisin administrativa en cuestin
habr una mejor oportunidad para la
adopcin de sus propuestas.

1.5.3. REQUERIR EL TRABAJO COMPLETO AL

PERSONAL DE STAFF
Un trabajo completo del personal
de staff supone:
La presentacin de una
recomendacin clara con
base en la consideracin
plena de un problema.

En esencia, su tarea es contribuir

a fortalecer la imagen de los
gerentes de lnea responsables y
ayudarlos a hacer un mejor
trabajo.

Proporciona a los gerentes

de lnea la maquinaria
para llevarla a efecto.

1.6. EVITAR CONFLICTOS MEDIANTE

ACLARACION
Una

causa

importante

de

los

conflictos

en

las

organizaciones es que las personas no comprenden sus

funciones y las de sus compaeros de trabajo, sin
importar

lo

bien

concebida

que

pueda

estar

una

estructura organizacional, todos deben comprenderla

para que funcione.

1.6.1.
ORGANIGRAMAS
Toda estructura organizacional, por simple que sea,
puede

diagramarse,

aunque

el

esquema

slo

indique cmo se vinculan los departamentos a lo

largo de las principales lneas de autoridad.

En ocasiones suele haber altos

gerentes que se enorgullezcan del
hecho
de
no
tener
un
organigrama o, si lo tienen, de
considerar
que
debe
ser
confidencial.

1.6.1.1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Las relaciones subordinadosuperiores existen aunque no

estn en un cuadro.

Slo muestran las relaciones

formales de autoridad y omiten
las muchas relaciones informales
y de informacin significativas

Traza las lneas de autoridad

en las tomas de decisiones
Muestra a los gerentes y al
personal nuevo cual es su
relacin
con
toda
la
estructura.

Muestran
las
principales
relaciones de lnea, o formales,
pero no cunta autoridad existe
en
cualquier
punto
de
la
estructura.

1.6.2. DESCRIPCION DEL

PUESTO
Una
descripcin
del
puesto
informa a todos sobre las
responsabilidades de quien lo
ocupa.

BENEFICIO
S

Conforme se analizan, se definen

sus deberes y responsabilidades,
y aparecen las reas de deberes
que se traslapan o ignoran;
adems, bien vale el esfuerzo de
motivar
a
las
personas
a
reflexionar
sobre
qu
debe
hacerse y quin debe hacerlo.

1.7. GARANTIZAR LA COMPRESIN DE LA

ORGANIZACIN
Para que la estructura funcione, todos los miembros de
una empresa deben comprender su organizacin, lo que
requiere su enseanza. Como la organizacin formal se
complementa con la informal, los miembros de una
empresa deben comprender ambos funcionamiento.

1.7.2. RECONOCER LA IMPORTANCIA DE LA

ORGANIZACIN INFORMAL DE LA RED DE
RELACIONES INTERNAS
Otra forma
organizacin
efectividad
aprovechar
organizacin

de hacer que la
formal funcione con
es
identificar
y
a
plenitud
la
informal
Muchas organizaciones informales surgen de
la organizacin formal en la que operan,
como:

Las interrelaciones que casi nunca

estn
registradas
en
el
organigrama
Las reglas no escritas de conducta
organizacional
Las reglas bsicas
Las personas que en una empresa
ostentan un poder que no est
implcito ni proviene de un cargo

1.7.2.1. BENEFICIOS DE LA ORGANIZACIN

INFORMAL
La organizacin informal da cierta cohesin a
la

organizacin

formal,

confiere

sus

miembros un sentido de pertenencia, estatus,

dignidad y satisfaccin.

Muchos

gerentes

utilizan

conscientemente

las

organizaciones informales como

canales

de

comunicacin

modeladores de la moral de los

1.8. PROMOVER UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

APROPIADA
La cultura de una organizacin influye en su
efectividad, y en la forma en que se desempean las
funciones gerenciales de planeacin, organizacin,
integracin de personal, direccin y control.

E
J
E
M
P
L
O
S

GRACIAS