DOCENTE: ING.

GAMARRA LEIVA
INTEGRANTES:
Alvarado Salgado Dylan
Lecca Pea Emerson
Marquez Mostacero Nicole
Urrutia Vega Nataly

ADMINISTRACION
DE
RECURSOS HUMANO

Es la encargada de reclutar,
colocar, capacitar y desarrollar
a los miembros de la organizacin.
El proceso de la ARH es un
procedimiento que
pretende mantener a la organizacin
provista del personal indicado
en los puestos convenientes,
cuando estos se necesitan.

PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

Son los planes para el personal que necesitara una

Organizacion en el futuro, tomando en cuenta las
actividades internas y factores del ambiente externo.

RECLUTAMIENTO

Consiste en formar un grupo de candidatos bastante

grande como para que los gerentes puedan elegir
a los empleados calificados que necesiten.

SELECCION

Es un proceso reciproco donde la organizacin

decide si ofrecer o no y el candidato
decide si lo acepta.

SOCIALIZACION

Se encarga de ayudar a los empleados a

adaptarse a la organizacin, como tambin
brindar la informacin que necesiten para funcionar en
forma cmoda y eficaz..

CAPACITACION DESARROLLO

Diseado para mantener o mejorar el desempeo

laboral presente .

EVALUACION DEL DESEMPEO

Proceso mediante el cual se ofrece infomacion

constante a los subordinados en cuanto a su
desempeo laboral

REMUNERACION

Esta ligada a un trabajo particular o a la

descripcion de un puesto.

ASCENSO

Van de acuerdo al progeso y suelen ser un incentivo

para obtener un desempeo general superior
y estos son la manera mas significativa de
reconocer un desempeo.

TRANFERENCIA

Para que las personas adquieran mas experiencia

laboral como parte de su desarrollo y tambien para
ocupar los puestos vacantes que se presentan.

MEDIAS DISCIPLINAIAS, DESCENSOS Y DESPIDOS

Las medidas disciplinarias ejercen cuando el

empleado a infrigido la politica de la compaia.
El descenso o el despido se da si la persona
no favorece a la organizacion.

O
G
Z
A
R
E
D
I
L

LIDERAZGO
El

arte o proceso de influir en las

personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de metas grupales.
Alentar a los individuos no solo
disposicin a trabajar, si no tambin a
hacerlo con ahnco y seguridad en si
mismos.

COMPONENTES DEL
LIDERAZGO
La capacidad para uso eficaz y responsable de poder.

La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes

motivaciones en diferentes momentos y situaciones.

La capacidad para inspirar a los dems.

La capacidad para actuar en favor del desarrollo de una atmosfera conducente a

la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de estas.

Principio del liderazgo

Los individuos tienden a seguir a quienes, en su
opinin, les ofrecen los medios para satisfacer
sus metas personales. Por ello, cuanto mayor
sea la comprensin de los administradores de lo
que motiva a sus subordinados y de la forma en
como operan estas motivaciones y cuanto mas
demuestren comprenderlo en sus acciones

Conducta de un
lder
Se clasifican en 4 grupos:

1.

En la conducta propia del lder de

apoyo se toman en consideracin las
necesidades de los subordinados, se
muestra inters por su bienestar y se
crea un ambiente organizacional
agradable.

2.

Liderazgo participativo que permite a

los subordinados influir en las
decisiones de sus superiores y pueden
resultar en mayor motivacin.

3. El liderazgo instrumental ofrece a los

subordinados orientacin especifica y
aclara lo que se espera de ellos, incluye
aspectos de planeacin, organizacin,
coordinacin y control por parte del lder.
4. El liderazgo orientado a logros implica el
establecimiento de metas ambiciosas, la
bsqueda de mejoras de desempeo y la
seguridad en que los subordinados
alcanzaran elevadas metas

ESTILOS
DE
LIDERAZG
O

Basados en el uso de autoridad

Lder autocrtico

Lder democrtico

Lder liberal

ORGANIZACIN EFECTIVA Y
CULTURA ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIN

Organizar implica desarrollar unaestructuraintencional de

papeles
para
lograr
eldesempeoeficaz.
Todaorganizacindebe
considerar
lo
que
implica
laeficiencia y eficaciadentro de ella a fin de lograr
susobjetivos.
La eficiencia consiste cmo se hacen las actividades dentro
de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras que la
eficacia es para que se hacen las actividades, cules
resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la
organizacin
se
han
alcanzado.
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es
necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y
retantes, participativos y con unpersonal altamente
motivado e identificado conla organizacin, es por ello que
el empleado debe ser considerado como un activo vital
dentro de ella, por lo que los directivos debern tener
presente
en
todo
momento
la
complejidad
de
lanaturalezahumana
parapoderalcanzar
ndices
de
eficacia y deproductividadelevados.

OBJETIVOS

PLANIFICACI
N DE LA
ORGANIZACI
N IDEAL

La base de la planeacin es encontrar una

organizacin ideal que refleje las metas de la
empresa en determinadas circunstancias,
considerar la filosofa organizacional en
relacin con los gerentes de la empresa y las
relaciones de autoridad derivadas. Una
planeacin de la organizacin ideal constituye
un estndar: al compararlo con la estructura
real, los lderes de la empresa sabrn que
cambios hacer cuando sea posible.
Los principios organizacionales tienen
aplicacin general, pero al implantarlos se
deben considerar los antecedentes y las
necesidades de operacin de cada empresa: la
estructura de una organizacin ha de hacerse
a medida.

MODIFICACIN DE
ACUERDO CON EL
FACTOR HUMANO

Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y

no se le puede o quiz no se deba hacer a un lado, la nica
opcin es modificar la estructura para ajustarla a las
capacidades, las actitudes o las limitaciones individuales de
este. Aunque esta modificacin pudiera parecer que se
organiza en torno a las personas, en este caso se hace
primero alrededor de las metas a cumplir y las actividades a
emprender, y solo entonces se harn modificaciones para el
factor humano. As, la planeacin reducir el riesgo de
comprometer la necesidad de capital cuando haya cambios
en el personal.

ENTAJAS DE LA PLANIFICACIN ORGANIZACIONAL

Planificar la estructura de la organizacin ayuda a
determinar las necesidades futuras de personal y los
programas de capacitacin requeridos: si una empresa no
sabe qu tipo de personal administrativo necesitara y que
experiencia le exigir, no lo podr reclutar ni capacitar
con xito.
Adems, planear la organizacin puede revelar
debilidades: la duplicacin de esfuerzos, la lneas de
autoridad poco claras, las lneas de comunicacin
demasiado largas, el excesivo papeleo burocrtico y las
prcticas obsoletas se observan mejor cuando se
comparan las estructuras deseables con las reales.

EVITAR LA
INFLEXIBILIDAD
ORGANIZACION
AL

Una ventaja bsica de planear la organizacin es

evitar la inflexibilidad organizacional; muchas
empresas, en especial las que llevan operando
muchos aos, se vuelven demasiado rgidas
para pasar la primera prueba de una reestructura
organizacional efectiva: la capacidad de
adaptarse a un ambiente cambiante y hacer
frente a nuevas contingencias. Esta resistencia
al cambio puede ocasionar una prdida
considerable de eficiencia en las organizaciones.
Algunas compaas con aos de experiencia
evidencian su inflexibilidad: un modelo de
organizacin que ya no se adecua a los tiempos
o una estructura demasiado centralizada para
una empresa que ya creci.

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defic reorga
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Adems de motivos apremiantes para una

reorganizacin, hay cierta necesidad de reajustes
moderados y continuos para evitar que la estructura
se estanque. La construccin de imperios (el
desarrollo de una gran organizacin para que el
gerente parezca ms importante) no estn atractiva
cuando los involucrados saben que sus cargos
estn sujetos a cambios, como dijo el presidente de
una compaa a sus subordinados: no se molesten
en construir imperios porque puedo asegurarles
que no estarn en el mismo cargo dentro de tres
aos. Al comprender que la estructura de una
organizacin debe ser una entidad viva, algunos
gerentes realizan cambios estructurales solo para
acostumbrar a los subordinados al cambio.

NECESIDA
D DE
REAJUSTE
Y CAMBIO

HACER EFECTIVO EL
TRABAJO DEL
PERSONAL DE STAFF
El problema respecto al personal de lnea y
el personal de staff no solo es uno de los
ms difciles que las organizaciones
enfrentan, sino tambin la fuente de una
cantidad increble de ineficiencias;
resolverlos requiere de gran habilidad
gerencial, cuidadosa atencin a los
principios organizacionales y paciente
enseanza al personal.

OMPRENDER LAS RELACIONES DE AUTORIDAD

Los gerentes deben comprender la naturaleza de las

relaciones de autoridad si quieren resolver los problemas
entre el personal de lnea y el de staff. Siempre que los
gerentes consideren al personal de lnea y de staff como
grupos de personas y de actividades habr confusiones:
lnea y staff son relaciones de autoridad y muchos
puestos tienen elementos de ambos. Por una parte, la
relacin de lnea requiere tomar decisiones y actuar
sobre ellas; por otra, la relacin de staff supone el
derecho de asistir y aconsejar. En suma, la lnea puede
decir, pero el staff debe vender (sus recomendaciones).

Debe alentarse u obligarse a los

gerentes de lnea a consultar al
personal de staff. Las empresas haran
bien en adoptar la prctica de
asistencia de staff obligatoria en que
el personal de lnea debe escuchar al
de staff. Quiz no estn obligados a
ello, pero es probable que esta
prctica genere ambientes ms
favorables a sus propuestas, y si
pueden presentar un frente unido a la
divisin administrativa en cuestin
habr una mejor oportunidad para la
adopcin de sus propuestas.

HACER QUE LA LNEA DE

STAFF FUNCIONE

Las crticas al personal de staff son que los

especialistas operan en el vaco. Hasta cierto grado
estas crticas estn justificadas, porque no puede
esperarse que los especialistas conozcan los puntos
concretos del trabajo de un gerente. Muchas crticas
surgen porque al personal de staff no se le informa de
los asuntos relacionados con su campo, incluso el
mejor personal de staff no puede asesorar de manera
apropiada en estos casos. Los asesores no pueden
trabajar de manera adecuada si los gerentes de lnea
dejan de informar a su personal de staff sobre las
decisiones que afectan su trabajo o no preparan el
camino para que obtengan la informacin necesaria
sobre problemas especficos.

MANTENER
INFORMADO AL
PERSONAL DEL

El personal de staff a menudo ignora el hecho de que, para ser ms tiles, sus recomendaciones
deben ser lo suficientemente completas para permitir a un gerente de lnea dar una simple
respuesta positiva o negativa. El personal de staff es quien soluciona problemas, no quien los
crea; dan problemas a los gerentes cuando todos los hechos, no han consultado a todas las
personas afectadas por una solucin propuesta o no sealan a sus superiores los riesgos y las
ventajas de un curso de accin recomendado.
Un trabajo completo del personal de staff supone la presentacin de una recomendacin clara
con base en la consideracin plena de un problema, la aprobacin de las personas a quienes
afectara, las sugerencias para evitar las dificultades involucradas y, a menudo, la preparacin del
papeleo para que el gerente acepte o rechace la propuesta sin un estudio adicional, largas
conferencias o trabajo innecesario. Si se acepta una recomendacin, el trabajo completo del
personal del staff proporciona a los gerentes de lnea la maquinaria para llevarla a efecto.

REQUERIR EL TRABAJO
COMPLETO AL PERSONAL DEL
STAFF

HACER DEL
TRABAJO DEL
PERSONAL DE
STAFF UNA
FORMA DE VIDA
ORGANIZACIONAL

Comprender la autoridad del personal de staff

sienta las bases para una forma de vida
organizacional; dondequiera que participe este
personal, su responsabilidad es desarrollar y
mantener un clima de relaciones interpersonales
favorables. El personal de staff no debe intentar
asumir el crdito de una idea, lo que no solo es
una forma segura de molestar a los miembros del
equipo de lnea, sino adems supone ignorar el
hecho de que los gerentes operativos aceptan
ideas y asumen la responsabilidad de la
instrumentacin de las propuestas.
Las relaciones entre el personal de lnea y el de
staff no debe intentar asumir el crdito de una
idea, a quienes no les gusta ser puestos en
evidencia por un asesor, sino adems supone
ignorar el hecho de que los gerentes operativos
aceptan ideas y asumen la responsabilidad de la
instrumentacin de las propuestas.

Una causa importante de los conflictos en las

organizaciones es que las personas no comprenden sus
funciones y las de sus compaeros de trabajo, sin
importar lo bien concebida que pueda estar una
estructura organizacional, todos deben comprenderla
para que funcione. La comprensin se asiste
materialmente del uso apropiado de organigramas
(descripciones precisas de los puestos), de especificar las
relaciones de autoridad y de informacin, y de establecer
metas especficas para puestos concretos.

EVITAR CONFLICTOS
MEDIANTE LA ACLARACIN

ORGANIGRAMAS
Toda estructura organizacional, puede
diagramarse; por tanto en ocasiones haya altos
gerentes que se enorgullezcan del hecho de no
tener un organigrama o, si tienen, de considerar
que debe ser confidencial.

VENTAJAS
Solo muestran las relaciones formales
de autoridad y omiten las muchas
relaciones informales y de informacin
significativas, tambin muestran las
principales relaciones de lnea, o
formales, pero no cuanta autoridad
existe en cualquier punto de la
estructura.
Que los individuos pueden confundir las
relaciones de autoridad con el estatus.

La organizacin puede cambiarse con

mayor facilidad si no se esquematiza
en un organigrama y que la ausencia
de este tambin alienta en los mandos
medios que no aparecen en el impulso
competitivo a ocupar cargos ejecutivos
ms elevados.
Muestra
inconsistencias
y
complejidades que deben corregirse;
pero tambin muestra a los gerentes y
al personal nuevo cual es su relacin
con toda la estructura.

DESVENTAJAS

DESCRIPCIONES DEL PUESTO

La descripcin moderna de un puesto no es la lista detallada de todas las

actividades que se espera realice el individuo y ciertamente tampoco
especifica cmo hacerlas, establece la funcin bsica del puesto, las
principales reas de resultados finales de las que el individuo es
responsable y las relaciones de reporte que supone. La descripcin
tambin aclara la autoridad del puesto y establece la serie de objetivos
verificables para las reas de resultados finales.
La descripcin de los puestos tiene muchos beneficios: conforme se
analizan, se definen sus deberes y responsabilidades, y aparecen las
reas de deberes que se traslapan o ignoran; adems, bien vale el
esfuerzo de motivar a las personas a reflexionar sobre qu debe hacerse
y quin debe hacerlo.

Para que la estructura

funcione, todos los miembros
de una empresa deben
comprender su organizacin, lo
que requiere su enseanza.
Como la organizacin formal se
complementa con la informal,
los miembros de una empresa
deben comprender ambos
funcionamientos.

GARANTIZAR LA
COMPRENSIN DE LA
ORGANIZACIN

ENSEAR LA
NATURALEZA DE LA
ORGANIZACIN
Muchos planes organizacionales
bien concebidos
fracasan porque sus miembros no los entienden.
Un manual organizacional que informe sobre la filosofa,
los programas y los organigramas, y que cuente con un
perfil de descripciones de los puestos ayuda mucho a
comprender la organizacin.
Es ms probable que la estructura organizacional sea
clara si se grfica y escribe; sin embargo, hasta los
mejores grficos y los textos ms cuidados no siempre
transmiten con claridad el mismo sentido a cada lector,
as que los gerentes efectivos no pueden conformarse
con la aclaracin escrita: deben ensear a quienes estn
en la operacin el significado de la estructura
organizacional, su posicin en ella y las relaciones que
supone. Esto puede hacerse mediante asesoras
individuales, reuniones de personal o especiales, o
simplemente al observar cmo funciona la estructura.

Otra forma de hacer que la organizacin formal

funcione con efectividad es identificar y aprovechar
a plenitud la organizacin informal, cuya naturaleza
y diferencias respecto de la formal se analizaron en
el captulo 7. Muchas organizaciones informales
surgen de la organizacin formal en la que operan,
como las interrelaciones que casi nunca estn
registradas en el organigrama, las reglas no
escritas de conducta organizacional, las reglas
bsicas, las personas que en una empresa ostentan
un poder que no est implcito ni proviene de un
cargo organizacional y, por supuesto, los rumores.
Uno de los ejemplos ms destacados que parece
existir en cada departamento y organizacin de la
organizacin informal es la conocida red natural de
comunicacin.

RECONOCER LA
IMPORTANCIA DE LA
ORGANIZACIN
INFORMAL Y LA RED
DE RELACIONES
INTERNAS

En una empresa tpica cuyos miembros

pasan muchas horas al da
intercambiando recursos materiales y
financieros as como satisfaccin social
de la red de comunicacin, el deseo de
informacin respecto de la organizacin
y su gente es lo bastante fuerte como
para que sta se transmita con rapidez
entre las personas que se conocen y se
tienen confianza.
Ya que todas las formas de organizacin
informal atienden necesidades de
comunicacin humana esenciales, las
fuentes oficiosas son inevitables y
valiosas; de hecho, un alto ejecutivo
inteligente quiz sea lo suficientemente
astuto como para difundir a travs de
radio pasillo informacin correcta, pues
es efectiva para una comunicacin
rpida. Es una buena idea que un
gerente se coloque, personalmente o a
travs de un asistente o una secretaria
de confianza, en la red natural de

LA RED
NATURAL DE
COMUNICACI
N

BENEFICIOS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL

La organizacin informal da cierta cohesin a la organizacin

formal, confiere a sus miembros un sentido de pertenencia,
estatus, dignidad y satisfaccin. Entendiendo este hecho,
muchos gerentes utilizan conscientemente las organizaciones
informales como canales de comunicacin y modeladores de la
moral de los empleados.


PROMOVER UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
APROPIADA

La cultura de una organizacin tambin influye en su efectividad, y en la forma en que

se desempean las funciones gerenciales de planeacin, organizacin, integracin de
personal, direccin y control. En la tabla 10.1 se presentan algunos ejemplos de cultura
organizacional; si se les diera la oportunidad de elegir, probablemente la mayora de las
personas preferira trabajar en una organizacin con un ambiente como el B, donde se
puede participar en el proceso de toma de decisiones, se evala al personal con base
en criterios de desempeo y no de amistad, existen canales de comunicacin abiertos
en todas las direcciones y la oportunidad de ejercer un alto grado de autocontrol. En su
bsqueda de compaas excelentes, Thomas Peters y Robert Waterman, autores de un
best-seller sobre administracin, encontraron que esas compaas se caracterizaban
por el dominio de una cultura coherente.

DEFINIR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

Respecto de las organizaciones, la cultura
organizacional es el modelo general de
comportamiento, es decir, las creencias y los
valores compartidos que los miembros tienen en
comn. La cultura puede inferirse a partir de lo
que las personas dicen, hacen y piensan dentro de
un ambiente organizacional. Incluye el aprendizaje
y la transmisin de conocimientos, creencias y
modelos de comportamiento a lo largo de un
periodo, lo que significa que la cultura de una
organizacin es bastante estable y no cambia tan
rpido. A menudo establece el tono de la
compaa y fija reglas implcitas para la forma en
que las personas deben comportarse. Muchos
lemas de compaas dan una idea general de lo
que representan.

Los gerentes, son quienes crean el clima de la

empresa: sus valores influyen en la direccin
de la misma. Aun cuando el trmino valor se
utiliza de maneras distintas, un valor puede
definirse como la creencia relativamente
permanente sobre lo que es o no apropiado, y
orienta las acciones y el comportamiento de
los empleados en el cumplimiento de las metas
de la organizacin. Los valores pueden
considerarse una forma de ideologa que
permea las decisiones cotidianas. En muchas
compaas exitosas los lderes corporativos,
impulsados por los valores, desempean la
funcin de modelos, establecen los estndares
de desempeo, motivan a los empleados,
hacen especial a la compaa y son un smbolo
para el ambiente externo. Tener una visin
clara del propsito comn induce al
compromiso; ms an, cuando las personas
participan en el proceso de toma de decisiones
y ejercen la autodireccin y el autocontrol se
sienten comprometidas con sus propios
planes.

LA
INFLUENCIA
DEL LDER
EN LA
CULTURA DE
LA
ORGANIZACI
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