Direccin Estratgica

Un SISTEMA es un TODO percibido cuyos

elementos se mantienen juntos porque se
afectan mutuamente y de manera continua, a lo
largo del tiempo, y funcionan para alcanzar un
propsito comn
Senge, P.

Qu es dirigir una Organizacin?

Estrategia
Empresarial

Estructura

Ajuste

Comportamient

Organizativ

Organizacional

Contingenci
al

Estrategia
Concepto que tiene diversos significados, tanto
para los acadmicos como para los hombres de
empresa
Esta palabra que hoy cobra especial significado
en el mundo empresarial, deviene del griego
estrategos: estratos, ejrcito; agein, conducir
Sus primeras definiciones tienen que ver con la
GUERRA

Estrategia
Parte del arte militar que comprende todo lo
relativo a la concepcin de los medios y
procedimientos de hacer la guerra y a su
ejecucin fuera del alcance del armamento
enemigo
Ciencia del general. Ciencia que fija la manera
de alcanzar el fin de la guerra
Ciencia que regula y coordina todas las
operaciones y trata de preverlo todo
Arte de hacer la guerra sobre el plano

Planificacin Estratgica
A qu preguntas responder?
Steiner

Dnde estamos?
Dnde queremos ir?
Podemos llegar all?
Qu estrategias, programas de acciones
lograrn qu objetivos?
Qu decisiones deben tomarse ahora para
llegar all?
Controlar los resultados
Reciclar anualmente

PLAN ESTRATGICO DE EMPRESA

Estrategia
Elegida

Externo
Organizacin
Personas
Tecnologa

VISIN

Hacia Dnde?

MISIN

Para qu?

CULTURA
actual e
Idnea

Interno

IMPLEMENTACIN

EVALUACIN

Cmo?
Anlisis
Anlisis
situacional
situacional
CAMBIO

APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL

Tipos de entorno: Caractersticas

COMPLEJIDAD

Incertidumbre
y
Dinamismo

SIMPLE
esttico
BAJA
SIMPLE
dinmico
MODERADA

COMPLEJO
esttico
MODERADA
COMPLEJO
dinmico
ELEVADA

Estable

COMPLEJO
esttico

SIMPLE
dinmico

Turbulento

Tipos de entorno: Caractersticas

Estable: presenta pocas variables relevantes: Simple,
esttico y con bajo nivel de incertidumbre. Los cambios en
las variables son fciles de predecir
Complejo esttico: Con numerosas variables cambian
poco. moderado nivel de incertidumbre
Simple dinmico: pocas variables significativas con
cambios frecuentes. Incertidumbre intermedia, para predecir
el valor de las variables
Turbulento: hay muchas variables relevantes, stas
cambian rpidamente, presenta mayor dificultad para la
prediccin que en los otros entornos. Se caracteriza por un
alto grado de complejidad, dinamismo e incertidumbre

 VISIN
VISIN

MISIN
MISIN

VALORES
VALORES

Por lo general estas definiciones

permanecen en el tiempo, aunque
deben ser revisadas y validadas, al
menos una vez al ao, de forma
coincidente con el arranque del ciclo
de Planeacin Estratgica

Visin, Misin y Estrategia

VISIN es sobre VALORES

Hacia dnde vamos?

u orientacin esencial
MISIN es sobre SENTIDO
razn de ser
ESTRATEGIA es sobre
OBJETIVOS o cmo llegar

Para qu?

Cmo llegar

Misin
Las organizaciones son entidades que tienen un
propsito especial. Son eficientes cuando se
concentran en una sola tarea fundamental
Slo una misin comn clara y bien enfocada
puede mantener unida una organizacin y
permitirle producir resultados
Sin misin la organizacin pierde prestigio

Para qu un sentido de MISIN?

Proporciona a todos los que trabajan un significado

profundo
Facilita claridad y comprensin de los valores,
estrategias y lineamientos
Aumenta la confianza y cooperacin entre reas,
integrando propsitos
Permite a los lderes mantener el rumbo y tomar
decisiones

Preguntas para elaborar la Misin

Cul es la razn de ser de nuestra
organizacin?
Cul es nuestro producto/servicio? (en
trminos de valor)
Quines son nuestros clientes?
Cul es nuestro enfoque geogrfico?
Qu nos distingue de organizaciones
similares?

Ejemplos de Misin
Proporcionar a los turistas una residencia
confortable y una alimentacin agradable (Hotel)
Disminuir el sufrimiento humano a los pacientes
enfermedades nefrolgicas (Hospital)
Estamos en el negocio de preservar y mejorar la
vida humana (Merck)
Proporcionamos esperanzas de belleza (Avon)
Hacer el mundo ms seguro (Lock)

Ejemplos de MISIN
Empresa de Pan y Dulces de la Habana: Cubrir las
necesidades de alimentacin complementaria de
productos de la harina, produciendo y
comercializando las ms gustosas variedades de pan
y dulces que deleiten al cliente segn la tradicin
cubana
Empresa Industrial de Guanabo: Ofrece
versatilidad, rapidez y garanta en la produccin,
reparacin y comercializacin de partes, piezas y
equipos para el transporte automotor todos sus
clientes nacionales y al mercado latinoamericano

Ejemplos de MISIN
Centro Nacional de Certificacin Internacional:
Homologar la fuerza de trabajo calificada de la
industria a fin de permitir su certificacin
internacional con el consiguiente incremento de
productividad, calidad y la reduccin de costos
que contribuyen al logro de la efectividad
econmica inherente al perfeccionamiento
empresarial cubano

Fase de
Transicin

Dnde
estamos
?

Hacia
dnde
vamos
?

Importancia de la Visin
Si quieres construir un barco, no empieces
por buscar madera, cortar tablas o distribuir
el trabajo, sino que primero has de evocar en
los hombres el anhelo de mar libre y ancho
Antoine de Saint Exupery

Cualquier Cambio Organizacional inicia con un

sueo respecto a lo que esperamos que sea el
futuro

Por qu es importante crear una visin de

futuro?

Es una poderosa herramienta para enfrentar cambios

El xito es consecuencia de una visin positiva del futuro
La visin conlleva plantear objetivos claros, identificar
metas
Permite enfocar el esfuerzo y as aprovechar los recursos
Supone un control sobre el futuro en lugar de depender
del destino
Aporta un sentido de direccin

VISIN: Garanta de Cambio ?

La Visin nicamente implica cambio verdadero cuando
los valores que representa permean la conducta cotidiana
de las personas
Honestidad
Coherencia
Comunicacin
Persistencia
Influencia
Monitorizacin

Visin: caractersticas de xito

Generada por un liderazgo apasionado de su
misin
Imagen mental simple y sincera de un resultado
final ambicioso
Valores subyacentes atractivos y estimulantes
para una masa crtica de miembros de la
organizacin
Facilidad de consenso

Visin: caractersticas de xito

Implementada a travs de un cambio planificado y
altamente participativo (no por flashes emotivos)
Representa lo que las personas en el fondo
desean
Es ms una cruzada que una meta
Es vivida como algo por lo que vale la pena
comprometerse a fondo
La gente se siente ilusionada y cmoda al hablar
de la visin

Preguntas para elaborar la Visin

Qu es lo que tenemos nico?
Qu valores constituyen una verdadera prioridad
para los prximos aos?
Qu es lo que me hara comprometer en cuerpo
y alma con esta visin durante los prximos cinco
o diez aos?
Qu es lo que la sociedad realmente necesita
que nuestra organizacin pueda y deba proveer?

Preguntas para elaborar la Visin

Qu es lo que verdaderamente deseo que
consiga nuestra organizacin, de forma que
llegue a estar realmente comprometido/a y
orgulloso/a de mi pertenencia a ella?

Hacia dnde vamos?

Hacia dnde queremos ir?

HAY QUE IR A LO MEJOR DE LA

GENTE PORQUE SI NO, LO PEOR
PREVALECE
JOS MART

Valores Finales

DpV
Alma

Visin
Misin

Declaracin
estratgica
compartida (DEC)

Cuerpo

Financiacin
Imagen Interna y Externa
Estructura fsica y organizativa (edificios,personal)
Procesos (comunicacin, produccin, recompensa, etc)
Tecnologas
Productos/Servicios

Resultados

COHERENCIA DE ACCIN

Valores
Instrumentales

FILOSOFA DE LA DpV

DpV

EL VALOR DE TENER VALOR PARA DIRIGIR

MEDIANTE VALORES
Valor significa vala (dimensin econmica)
Valor significa arrojo (dimensin psicolgica)

Valor significa eleccin preferencial

entre algo y su opuesto para
orientar la conducta (tico-

Ejemplos de valores organizacionales

Nos ocupamos de la satisfaccin de nuestros
clientes
Todo el mundo puede discrepar
Escuchamos a nuestros clientes
Aceptamos que el xito significa aprender de nuestros
errores
La calidad lo primero
Aqu es agradable trabajar
No generes problemas y sers promocionado
No estamos aqu para hacer beneficencia

Ideas clave respecto a los valores

Los valores requieren la coalicin del equipo directivo
Sirven de gua para las acciones cotidianas de todos los
miembros de la organizacin
Deben ser claros y realistas
Una lista corta es fcil de recordar
Quienes asuman el liderazgo, a cualquier nivel, deben
asumir conductas que sirvan de ejemplo para sus
seguidores
Un valor se convierte en realidad cuando condiciona e
impulsa acciones especficas y decisiones

Ideas clave respecto a los valores

Comprender cabalmente los valores definidos
Hablar cotidianamente de ellos
Aclarar las conductas que los refuerzan
Predique con su ejemplo
Recompense o premie las conductas alineadas con los
valores
Asegrese que todos difundan y promuevan los valores
a otros niveles

Papel de los Jefes en la promocin de los

valores
Adoptar una nueva mentalidad acerca de s mismo
Nuevas funciones a desempear
Integrar el pensamiento a travs de todas las funciones,
en el contexto de los objetivos de toda la organizacin
Asumir una actitud proactiva hacia los grupos que
liderean

Direccin Estratgica
En nuestro contexto, los cambios externos son
en la actualidad significativos, pero no siempre
son claras todas sus repercusiones
Se hace necesario un proceso de asimilacin de
esos hechos externos relevantes
Una vez realizado ese proceso, la direccin se
ver obligada a realizar cambios internos que
permitan el ajuste continuado de la empresa

Direccin Estratgica
Para la correcta percepcin de la realidad
exterior y para el diseo del camino que la
empresa ha de seguir en el nuevo entorno, la
direccin debe poner en juego aptitudes
especiales
El punto de partida es el desempeo de la
funcin empresarial que permita ver, con
anticipacin a otros competidores, las nuevas
necesidades y oportunidades de los mercados
as como las amenazas que en ellos pueden
surgir

Una vez lograda esta nueva funcin en la

Direccin, la empresa necesita combinar esa
percepcin del exterior y el nuevo camino que
se vislumbra, en un conjunto articulado de
medidas y de decisiones que modifiquen la
realidad interior y la adapten a su realidad
exterior
A este proceso lo denominaremos

Direccin Estratgica

Direccin Estratgica: Cuatro Fases

FASE 1

Grado de
eficacia en
la
toma de
decisiones
estratgicas

Objetivo

FASE 2

Presupuestos
a medio plazo
Anlisis de las
desviaciones
Asignacin
esttica de
recursos
Presupuestos
anuales
Enfoque
funcional

FASE 3

FASE 4

Anlisis de la
situacin
Evaluacin de
alternativas
estratgicas
Asignacin
dinmica de
los recursos

Marco estratgico bien

definido
Organizacin orientada
a la estrategia
Espritu empresarial
Refuerzo coherente de
los procesos de
direccin:
- Negociacin de los
objetivos.
- Revisin de los
avances
- Incentivos
Sistema de valores y
clima de apoyo

Planificacin

Planificacin

Planificacin

Direccin

financiera basada

orientada

Estratgica

Estratgica

en previsiones

hacia el exterior

Cumplir el

Predecir

presupuesto el futuro

Pensar
estratgicamente

Crear el futuro

Peter Drucker: The practice of

management, 1954

Estrategia es la respuesta a las preguntas:

Cul es nuestro negocio? En qu actividad
estamos?
Cul debera ser nuestro negocio?

Alfred Chandler: Strategy and

Structure, 1962

Estrategia es: la determinacin de las metas y

objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, y
la adopcin de cursos de accin y la asignacin de
los recursos necesarios para lograr estas metas
(u objetivos)
Establece una diferencia entre el concepto de
estrategia y el proceso empleado para formularla

H l. Ansoff: Corporate
Strategy, 1965

Estrategia es el lazo comn o ligazn entre las

actividades de la organizacin y las relaciones
producto-mercado, que define: la naturaleza
esencial de los negocios en que opera la
organizacin, es decir las actividades actuales, y
los negocios que prev para el futuro

H l. Ansoff: Corporate
Strategy, 1965
COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA.a) mbito producto-mercado: Productos o mercados en
los que acta la empresa
b) Sector de crecimiento: Los cambios que la empresa
planea realizar en el mbito producto-mercado
c) Ventajas competitivas: Principales caractersticas de la
empresa que le otorgan poder competitivo en cada
posicin producto-mercado
d) Sinerga: Medida del potencial de accin conjunta;
capacidad de la empresa para integrar una nueva
actividad

Business Policy- Poltica de Empresa:

Harvard Business School
Christensen, Andrews, Bower,
Hammermesh, Porter (CABHP, 1982)
Christensen, Andrews, Bower (CABHP,
1978)

Estrategia corporativa. Es el modelo o conjunto de

decisiones en una empresa que:
1) Determina, da forma y pone de manifiesto sus objetivos,
propsitos o metas
2) Produce las polticas y planes principales para alcanzar
estas metas
3) Define la actividad en la que intenta estar la empresa, y la
naturaleza de la contribucin econmica y no econmica
que intenta hacer a sus accionistas, empleados, clientes y
comunidad y el tipo de organizacin econmica y humana
que intenta ser

Business Policy- Poltica de Empresa:

Harvard Business School
Christensen, Andrews, Bower,
Hammermesh, Porter (CABHP, 1982)
Christensen, Andrews, Bower (CABHP,
1978)
Identifican varios niveles de estrategia en la gran
empresa:
Estrategia corporativa: Para el conjunto de la organizacin
Estrategia de actividad o empresa: Determina cmo una
empresa competir en una actividad dada y se
posicionar respecto a sus competidores

Estrategia
Michael
Porter
Es la estratagema empresarial que
permite rentabilizar a una
organizacin por un largo perodo
de tiempo y que no es fcil de imitar
por otros competidores

Niveles de la Estrategia
Nivel Institucional

M IN IS T E R IO

Nivel Corporativo

G r u p o E m p r e s a r ia l

Nivel de Negocios

U n id a d d e N e g o c io

In v e s tig a c i n y
D e s a r r o llo
V e n ta s

Nivel Funcional

O p e r a c io n e s

F in a n z a s

R e c u rs o s
H um anos

Proceso de Direccin Estratgica

Anlisis
Externo

Identificacin de la
posicin actual y futura
de la empresa

El entorno
general

El entorno
competitivo

la sociedad,
la poltica,
la economa,
la tecnologa;
Grupos de
inters externos

Competidores,
Clientes,
Proveedores,
Sustitutivos,
Barreras de E/S
Rivalidad

Comportamiento

Anlisis interno

Recursos
reas
funcionales
Comercial,
Operaciones,
Finanzas,
Control,
Rec.
Humanos

Oportunidades y amenazas
Puntos fuertes y dbiles

Estructura y
procesos
organizativos
Grupos de inters
internos: Propiedad,
Direccin, etc.
Estructura y
estrategia previas,
Cultura,
Sistemas

Institucional

Decisin de la estrategia

Estructura

Implantacin y control

Corporativa
Unidad

Examen del entorno:

Perfil de oportunidades y amenazas
Factores
Econmicos Generales

Impacto
(+5 a -5)

Importancia
(0 - 10)

Potencial
como
oportunidad
o amenaza
(l x lI)

Econmicos Especficos
Sociales Generales
Sociales Especficos
Polticos Generales
Polticos Especficos
Tecnolgicos Generales
Tecnolgicos Especficos
Impacto : Desde +5 a -5 (de muy favorable a muy desfavorable)
Importancia : Desde 0 a 10 (de no importante a muy importante)

Qu son los grupos de inters?

Altadireccin

Propietariosyaccionistas

Empleados

Clientes

Sindicato
Otrosgruposde
interspblico
(ecologistas)

Proveedores

La
EMPRESA

Acreedores
Competidores

Sistemaeducativo

FuentesdeTecnologa

Asociaciones
Gobierno
deconsumidores
Mediosde
comunicacin

Examen del entorno:

Perfil de oportunidades y amenazas

Estos factores se analizan teniendo en

cuenta los grupos de inters, para
identificar qu ganan y qu pierden con
la decisin que se est adoptando

Proceso de Direccin Estratgica

Anlisis
Externo

Identificacin de la
posicin actual y futura
de la empresa

El entorno
general

El entorno
competitivo

la sociedad,
la poltica,
la economa,
la tecnologa;
Grupos de
inters externos

Competidores,
Clientes,
Proveedores,
Sustitutivos,
Barreras de E/S
Rivalidad

Comportamiento

Anlisis interno

Recursos
reas
funcionales
marketing,
Operaciones,
Finanzas,
Control,
Rec.
Humanos

Oportunidades y amenazas
Puntos fuertes y dbiles

Estructura y
procesos
organizativos
Grupos de inters
internos: Propiedad,
Direccin, etc.
Estructura y
estrategia previas,
Cultura,
Sistemas

Institucional

Decisin de la estrategia

Estructura

Implantacin y control

Corporativa
Unidad

ANALISIS DEL SECTOR DE MERCADO

D
I
F
E
R
E
N
C
Y
A
C
I

D
E
L
O
S
C
O
M
P
E
T
I
D
O
R
E
S

M
U
C
H
A
FRAGMENTADO

ESPECIALIZACIN

IMPASSE

ESCALA

P
O
C
A

VENTAJAS COMPETITIVAS

Tipos de Sectores
Sector Fragmentado
Se caracteriza por la desconcentracin y la
fragmentacin en empresas medianas y
pequeas, no hay grandes empresas (mencin
aparte la CocaCola, Procter and Gambler,
Colgate Palmolive)
Ninguna empresa obtiene altas ventajas sobre
otras, casi no existen barreras de entrada. El
poder de negociacin de proveedores y clientes
es bajo. Ejemplos: cafeteras, restaurantes

Tipos de Sectores
Sector Especializado
Existen muchas fuentes de diferenciacin que
reportan una ventaja competitiva importante
La estrategia ms importante es la de
diferenciacin. Ej. Sector farmacutico

Tipos de Sectores
Sector de Volumen o Escala
La diferenciacin entre competidores es poca y
la Ventaja Competitiva a desarrollar es fuerte, el
costo
Ejemplos: Electricidad, Petrleo, Nquel

Tipos de Sectores
Sector de Impasse o estancamiento
Las fuentes de diferenciacin son pocas y la
Ventaja Competitiva a crear es dbil
Es un sector ms concentrado
Existen empresas que clasifican en ms de
un tipo de sector

Adems de establecer el tipo de

sector, deben determinarse:
Etapa del Ciclo de vida del sector en que
ste se encuentra
Estructura de consumo
Capacidades de compra
Segmentos que lo componen
Susceptibilidad a ciclos econmicos,
climticos o pocas del ao

Segmentacin Estratgica
Por Tecnologas. (Ej. barnices, tintes, esmaltes, oxgeno,
acetileno, exploracin y bsqueda de yacimientos de
petrleo, refineras de petrleo y comercializadoras de
derivados de petrleo, etc.)
Por tipos de clientes, atendiendo a exigencias en los
atributos del producto, cantidad y forma de compra, etc.
Esta comparacin se hace a un nivel de agregacin
superior al de la segmentacin de marketing (Ej. Vajilla de
mesa para los hoteles y restaurantes, o vajillas para la
venta en el mercado de fronteras, o vajillas para los
comedores de los organismos estatales)

Segmentacin Estratgica
Por funcin de uso del producto, los productos
satisfacen la misma necesidad y se corresponden
con los mismos criterios de compra, esta sera una
segmentacin de marketing (Ej. En la electricidad:
sector estatal mayor, estatal menor, residencial y
autofinanciado)
Por canales de distribucin (Ej. Ventas directas,
por tiendas detallistas, por catlogos)
Por reas geogrficas (Ej. OBE Matanzas, OBE
Varadero, OBE Jovellanos)

Segmentacin Estratgica
El anlisis no debe conducir a tomar uno o dos
criterios
Para que un segmento sea diferente de otro
debera diferenciarse en, al menos, tres
criterios y hasta se podran reagrupar si
existe similitud de los clientes, de la funcin
de uso, de la red de distribucin; o si
comparten muchos recursos
En el caso contrario podra desmarcar dos
segmentos en una misma empresa o fbrica

Proceso de Direccin Estratgica

Anlisis
Externo

Identificacin de la
posicin actual y futura
de la empresa

El entorno
general

El entorno
competitivo

la sociedad,
la poltica,
la economa,
la tecnologa;
Grupos de
inters externos

Competidores,
Clientes,
Proveedores,
Sustitutivos,
Barreras de E/S
Rivalidad

Comportamiento

Anlisis interno

Recursos
reas
funcionales
marketing,
Operaciones,
Finanzas,
Control,
Rec.
Humanos

Oportunidades y amenazas
Puntos fuertes y dbiles

Estructura y
procesos
organizativos
Grupos de inters
internos: Propiedad,
Direccin, etc.
Estructura y
estrategia previas,
Cultura,
Sistemas

Institucional

Decisin de la estrategia

Estructura

Implantacin y control

Corporativa
Unidad

Anlisis del Sector

DETERMINACIN DEL GRADO DE

MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA DEL
SECTOR
INDUSTRIAS EMBRINICAS O EN FASE DE INICIO
Crecimientos rpidos en ventas y cambios
continuos en tecnologa
Frecuentes cambios en la participacin de mercado
en los pocos participantes de la industria
Las inversiones tienden a ser mayores que el flujo
de efectivo producido, debido a que se est
tratando de desarrollar el mercado y ganar posicin,
las ventas son bajas
Las inversiones tienden a tener relativamente altos
perodos de recuperacin

DETERMINACIN DEL GRADO DE

MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA DEL
SECTOR
INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO O DESARROLLO
Rpida expansin en volumen de ventas,
conforme se desarrolla el mercado
Existe un mayor conocimiento, que en las
industrias embrinicas, acerca de la tecnologa,
los integrantes y su participacin de mercado
Las empresas en este tipo de industria son ms
tomadoras que productoras de flujo, como
consecuencia de las necesidades de inversin
en promocin y publicidad

DETERMINACIN DEL GRADO DE

MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA DEL
SECTOR
INDUSTRIAS MADURAS
La tecnologa, los competidores y el mercado
son bien conocidos
Se presentan pocos cambios significativos en
la participacin del mercado de los integrantes
La tasa de crecimiento real de la industria es
aproximadamente igual que el crecimiento de la
economa
Las empresas tienden a ser altos productores
de flujo neto

DETERMINACIN DEL GRADO DE

MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA DEL
SECTOR
INDUSTRIAS EN DECLIVE O ENVEJECIMIENTO
Declina la demanda del producto, o el potencial de
crecimiento resulta muy limitado
Generalmente el nmero de competidores se
reduce, provocando un aumento en la participacin
del mercado de los que permanecen, aparece una
fuerte competencia de precios y batallas
publicitarias
Los productos sufren pocos cambios y las
empresas dejan de invertir en expansiones o en
Investigacin y Desarrollo. Lo anterior se presenta
aunque se estn obteniendo utilidades

Peso de los FCE en funcin de la

madurez del sector

Factor de
xito
Dominante

FASES

INICIAL Crecimiento Madurez Declive

Tecnolo- Implantacin Producg a
Comercial
tividad

Co s t o s

ANLISIS COMPETITIVO
MAPA DE LAS FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Poder de
Negociacin
de los Clientes

Amenaza de
nuevos
competidores

Poder de
Negociacin
de los Proveedores

Nivel de
Competencia
en el Sector
Existencia de
Productos
Sustitutos

Grado de
Rivalidad en
el Sector

Amenaza de nuevos competidores

Economas de escala y/o Grado de Integracin

Requisitos de capital
Diferenciacin de producto
Acceso a canales de distribucin
Desventajas en costos independientes del tamao
Precio Disuasorio
Poltica Oficial
Reaccin de competidores

Poder negociador de los clientes

Mayor concentracin de los clientes o pedidos
importantes para el proveedor
Poca afectacin por cambio de proveedor
Alta importancia del producto para el cliente, en
relacin a sus costos
Los clientes tienen mrgenes pequeos
Integracin de los clientes y conocimiento de la
industria

Poder negociador de proveedores

Mayor concentracin de proveedores o su
producto es escaso
Serias afectaciones por cambio de proveedor
El insumo es importante para el cliente
Integracin de los proveedores
El sector no es un cliente importante

Productos sustitutos
Grado en que afectan la rentabilidad de la industria
Grado de presin en productos
Ventajas ofrecidas (Valor agregado)
Tendencia en la participacin del mercado

Rivalidad de la industria
Crecimiento lento de la industria
Diversidad entre competidores
Ausencia de diferenciacin de producto
Barreras de salida
Numerosos competidores y equilibrio entre ellos
Requerimientos de incremento a saltos en
capacidad
Costos fijos o de abastecimiento altos

Rivalidad de la industria
Aumento de
servicios

Competencia
de precios
Rivalidad entre
los competidores
actuales

Introduccin de
nuevos productos

Batallas
publicitarias

Proceso de Direccin Estratgica

Anlisis
Externo

Identificacin de la
posicin actual y futura
de la empresa

El entorno
general

El entorno
competitivo

la sociedad,
la poltica,
la economa,
la tecnologa;
Grupos de
inters externos

Competidores,
Clientes,
Proveedores,
Sustitutivos,
Barreras de E/S
Rivalidad

Comportamiento

Anlisis interno

Recursos
reas
funcionales
marketing,
Operaciones,
Finanzas,
Control,
Rec.
Humanos

Oportunidades y amenazas
Puntos fuertes y dbiles

Estructura y
procesos
organizativos
Grupos de inters
internos: Propiedad,
Direccin, etc.
Estructura y
estrategia previas,
Cultura,
Sistemas

Institucional

Decisin de la estrategia

Estructura

Implantacin y control

Corporativa
Unidad

Cadena de Valor
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario
definir la cadena de valor de una empresa,
subdividiendo las actividades genricas en las
actividades discretas para esa empresa en particular.
Ej.: Cada mquina en una fbrica podr ser tratada
como una actividad separada. As, el nmero de
actividades potenciales es con frecuencia muy grande
El principio bsico es que las actividades deben estar
aisladas y separadas cuando tengan economas
diferentes, tengan un alto potencial de impacto de
diferenciacin, o representen una parte importante o
creciente del costo

ANLISIS COMPETITIVO INTERNO. La

cadena del valor y la ventaja competitiva

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Actividades
de apoyo

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLGICO
ABASTECIMIENTO

LOGSTICA
INTERNA

OPERACIONES

LOGSTICA
EXTERNA

Actividades Primarias

MARGEN
SERVICIO

Del panorama competitivo hay cuatro

dimensiones que afectan la cadena de valor
Panorama de segmento: Las variedades de producto
producidas y los compradores servidos
Grado de integracin. El grado al que las actividades
se desempean en nuestra empresa en lugar de por
empresas independientes
Panorama geogrfico. El grado de regiones,
provincias, municipios en los que compite una
empresa con una estrategia coordinada
Panorama industrial. El rango de sectores
industriales relacionados en los que compite la
empresa con una estrategia coordinada.

Cadena de Valor

Este anlisis me permite determinar mis puntos fuertes y

dbiles en el anlisis situacional, comparndome con mis
competidores. Me permite identificar reas de resultados clave,
donde tengo objetivos especficos que lograr y a partir de los
Factores Clave de xito (FCE) para el sector donde opera la
organizacin, examinar los recursos y habilidades que poseo
para desarrollar estos. Los FCE dependen en gran medida del
Ciclo de Vida del Sector, por ello debe determinarse el grado
de madurez del Ciclo de Vida del Sector

Posicin Competitiva de la
Empresa

Factores Clave de xito

Cuota de mercado
Estructura de costos
Recursos Humanos
I+D e Innovacin Tecnolgica
Gama de Productos
Calidad e Imagen
Capacidad Tecnolgica
Fuerza de Ventas
Rentabilidad e Imagen

Proceso de Direccin Estratgica

Anlisis
Externo

Identificacin de la
posicin actual y futura
de la empresa

El entorno
general

El entorno
competitivo

la sociedad,
la poltica,
la economa,
la tecnologa;
Grupos de
inters externos

Competidores,
Clientes,
Proveedores,
Sustitutivos,
Barreras de E/S
Rivalidad

Comportamiento

Anlisis interno

Recursos
reas
funcionales
marketing,
Operaciones,
Finanzas,
Control,
Rec.
Humanos

Oportunidades y amenazas
Puntos fuertes y dbiles

Estructura y
procesos
organizativos
Grupos de inters
internos: Propiedad,
Direccin, etc.
Estructura y
estrategia previas,
Cultura,
Sistemas

Institucional

Decisin de la estrategia

Estructura

Implantacin y control

Corporativa
Unidad

EVALUACIN Y ELECCIN DE
LAS ESTRATEGIAS

Matriz de Alternativas Estratgicas

de Ansoff

Existentes

Mercados
Nuevos

Penetracin
del Mercado

Expansin Diversificacin
del Mercado
Existentes

Desarrollo de
Productos

Nuevos

Productos

Tipos de estrategia

Crecimiento
estable:
Crecimiento
real :

La cuota de mercado se
mueve segn el crecimiento
del propio mercado
Con los mismos productos y
servicios

Cuota superior al crecimiento

del mercado
Va Especializacin
Va Diversificacin

Especializacin
Penetracin del mercado: que el cliente
compre ms o que compre con ms frecuencia.
Satisfaciendo las mismas necesidades e igual
tecnologa (tomando de la cuota de mercado en
otros segmentos)
Expansin geogrfica
Diversificacin de Marketing: Ampliacin del
Producto: oferta de productos complementarios
(nuevas necesidades), productos mejorados.
Desarrollo de productos de reemplazo

Diversificacin
Homognea(Concntrica) Horizontal.- Aadir
actividades complementarias. Productos/mercado
similares y utilizacin de los mismos canales de
distribucin.
Vertical.- Participacin de la empresa en otras
actividades de la hilera de la produccin

Generacin

Transmisi
n

Distribuci
n

Comercializaci
n

Diversificacin
Heterognea (Conglomeral) Ausencia total de
relacin entre las actividades nuevas y las
existentes

La Diversificacin supone la entrada a

una nueva actividad, un nuevo
entorno competitivo y por ende la
adquisicin de nuevos conocimientos
e incluso un nuevo oficio

Por qu las empresas se

diversifican?
Como alternativa a una especializacin que no
ofrece potencial de crecimiento(el mercado no da
ms)
Por la necesidad de crecer, buscar potencial de
crecimiento resulta ms importante que la
rentabilidad inmediata
Bsqueda de la reduccin del riesgo global
Para reforzar posicin competitiva con actividad
complementaria y combatir la lgica del volumen
que le es desfavorable
Necesidad de ubicar recursos financieros
excedentes

Diversificacin y sinergia
Tipos de sinergia
Red de distribucin
La marca
Una tcnica fundamental
Potencial de I + D para diferentes aplicaciones
Potencial y flexibilidad de produccin
Recursos financieros
Competencias de Direccin

Matriz de Estrategias Genricas de

Michael Porter
Ventaja Competitiva

Objetivo
amplio

l Liderazgo de costo

Objetivo
limitado Segmentacin con

III A Enfoque de costo

II Diferenciacin

Segmentacin con
III B Enfoque de
Diferenciacin

l Podemos ser el productor de costo mnimo

III A Ofertante de costo ms bajo en el segmento
Es aplicable a cada unidad de negocios

Estrategia de Costo Global Mnimo

(Liderazgo en costos)
Esta estrategia est dada por un conjunto de polticas
y acciones para reducir los costos y protege de las 5
fuerzas de la competencia
Cliente y rivalidad de la competencia.- el cliente no
puede presionar ms all del lmite donde l lo puede
adquirir y de la misma forma me protege de los
competidores.
Proveedores.- No pueden presionar ms all del que
tiene los costos ms bajos, o se quedan sin clientes
Barreras de entrada y productos sustitutos.- Para
entrar tiene que ser con costos ms bajos que el lder
en costos

Qu se requiere para llevar una

estrategia de costo global mnimo?
Requisitos
Recursos y Aptitudes

Estructura Organizativa

Inversin constante y
acceso al capital
Aptitudes de ingeniera de
procesos
Supervisin estrecha de la
fuerza de trabajo
Productos diseados para
facilitar su produccin

Rgido control de costos

Informes de control frecuentes
y detallados
Organizacin y responsabillidades estructuradas
Incentivos basados en lograr
objetivos cuantitativos

Queremos seguir por costo mnimo,

lo conseguimos y queremos que nos
vaya bien .....Pero....
RIESGOS
Cambio de
tecnologa

Costo global
mnimo
Inflacin de
costos

Ventaja de costos
de nuevos
competidores

Miopa de Marketing
o de produccin
(slo costos?)

Estrategia de Diferenciacin
Consiste en crear algo que sea percibido por el cliente
como nico, en: diseo, imagen de marca, tecnologa,
servicio al cliente, cadena de distribucin, trato con
honestidad, credibilidad, prestigio.Protege de las 5
fuerzas de la competencia
Provoca lealtad del cliente hacia la marca, mitiga su
poder de negociacin con la exclusividad creada
Eleva las barreras de ingreso a un competidor entrante
o un producto sustituto
Desmarca de los competidores por la diferencia y
disminuye el poder de negociacin de los proveedores

Qu se requiere para llevar una

estrategia de diferenciacin ?
Requisitos
Recursos y Aptitudes

Estructura Organizativa

Aptitud y habilidades de
Comercializacin
Ingeniera de producto
Instinto creativo o aptitud
de investigacin
Reputacin de calidad o
liderazgo tecnolgico
Larga tradicin en el
sector o combinacin
nica de recursos
Fuerte cooperacin de los
canales de distribucin

Fuerte combinacin entre I+D,

desarrollo del producto y
Comercializacin
Mediciones de carcter
cualitativo, estmulo a la calidad
y la innovacin
Capacidad para atraer
personas muy calificadas,
cientficos y creadores
Incentivos basados en lograr
objetivos cualitativos

Qu puede ocurrir con la

diferenciacin? .....
Demasiada
diferencia de
costo para
mantener la
fidelidad a la
marca

RIESGOS

Diferenciacin

Desaparece la
necesidad de
diferencia

La imitacin
disminuye la
percepcin de
diferencias

Estrategia de enfoque o de
alta segmentacin
Permite servir muy bien a un objetivo concreto y
determinado del mercado, al satisfacer mejor que otros
competidores un objetivo estratgico, estrecho y
limitado, mirando a un segmento. Se puede hacer
utilizando 2 vas:
Bajo costo o diferenciacin,
o combinacin de ambas sobre un mercado
limitado

Matriz de seleccin de alternativas

estratgicas genricas

Propsito de la
alternativa
estratgica
Superar
debilidades

Maximizar
los
puntos
fuertes

reas de accin
Interna (reasignacin
de recursos dentro de
la empresa)

Externa (adquisicin
o fusin para controlar
recursos)

Reflotamiento
Atrincheramiento
Desinversin
Liquidacin

Integracin Vertical
Diversificacin
Conglomerada o no
relacionada

Concentracin
Desarrollo del
Mercado
Desarrollo del
Producto

Integracin horizontal
Diversificacin
concntrica
Acuerdos de
colaboracin
(joint-ventures)

Estrategias de estabilidad y
supervivencia
Saneamiento o Reflotamiento
Cosecha o Atrincheramiento
Desinversin
Liquidacin

Saneamiento
Acciones a considerar:
1. Reestructurar la organizacin y el liderazgo
2. Reduccin y/o reasignacin de activos
3. Reduccin de costo
4. Reposicionamiento de la empresa
a Igual mercado con nuevos segmentos
b Penetrar mercado nuevo para iniciar
estrategia de crecimiento
c Nuevos productos en iguales mercados o
en mercados nuevos para iniciar
estrategia de crecimiento

Cosecha
Reducir inversiones a mediano plazo (no a
corto plazo) para disminuir costos y lograr
generar ms efectivo e incrementar mrgenes
para emplear en otras actividades

Cosecha
Reducir inversiones a mediano plazo (no a corto
plazo) para disminuir costos y lograr generar ms
efectivo e incrementar mrgenes para emplear en
otras actividades
Condiciones para desarrollar una estrategia
de cosecha
Mercado estable (muy maduro) o en declive y
cuota de mercado muy pequea y muy costoso
incrementarla.
Los recursos liberados son ms rentables en
otra actividad, la reduccin de las inversiones no
reducen rpidamente las ventas

MATRIZ PONDERADA PARA

ANALIZAR EL VALOR INTRNSECO
Y RELATIVO DEL SECTOR

Posicin Competitiva de la
Empresa

Factores Clave de xito

Cuota de mercado
Estructura de costos
Recursos Humanos
I+D e Innovacin Tecnolgica
Gama de Productos
Calidad e Imagen
Capacidad Tecnolgica
Fuerza de Ventas
Rentabilidad e Imagen

MATRIZ POSICIN COMPETITIVA

ATRACTIVO DEL SECTOR
(McKinsey)

Posicin Competitiva

ALTO

FUERTE

MEDIA

DBIL

CONSTRUIR

CONSTRUIR

SOSTENER

Prioridad en la
inversin para
proteger
posicin

Invertir para
competir y
mejorar posicin,
adquirir Factores
Clave de xito

Invertir selectivamente
mejorar posicin
generadora potencial de
crecimiento futuro

CONSTRUIR

SOSTENER

COSECHAR

Invertir y
mantener
posicin.
Buscar
segmentos y
dedicar
recursos para el
desarrollo

Generacin de
beneficios e
Inversin
Selectiva

Reducir Inversiones(No
a Corto Plazo) Propiciar
Flujo de Caja.
Incrementar Beneficios
Posibilidad estratgica
de crecimiento en un
segmento en futuro
cuando mejore Posicin
Competitiva

SOSTENER

COSECHAR

LIQUIDAR

Mayor
Generacin de
efectivo.
Mantener
Posicin

Desinversin
Parcial va
segmentacin,
Inversin mnima
en segmentos de
abandono

Desinvertir o vender
Rentabilidad dbil u
operando con prdidas

UE
N
1

ATRACTIVO
DEL
SECTOR

MEDIO

BAJO

UEN
2

UE
N
3

El rea de la circunferencia debe corresponder al monto de las ventas que est haciendo
la empresa por cada una de sus UEN y esto ilustra an ms las decisiones

(*)

El uso de estas matrices tiene como ventajas que

permite homogeneizar, para el anlisis estratgico,
sectores de negocio totalmente diferentes en que
puede estar operando una empresa y tomar decisiones
acerca de los recursos que va a invertir en cada uno de
ellos, en los que considera debe: crecer, sostenerse,
cosechar para diversificarse o desinvertir y
abandonar

MATRIZ POSICIN COMPETITIVA MADUREZ

DEL SECTOR, de Arthur DLittle (ADL)

Esta matriz, como la McKinsey utiliza la posicin

competitiva con criterio multivariable, y considera que
la Posicin Competitiva Dominante slo la poseen las
empresas monoplicas, establece tres zonas para el
desarrollo de las estrategias, la Zona I se corresponde
con las estrategias de desarrollo en los cuadrantes
CONSTRUIR de la Matriz McKinsey, la Zona II se
corresponde con SOSTENER y COSECHAR; y la
Zona III con el cuadrante de LIQUIDAR de la Matriz
McKinsey

POSICIN COMPETITIVA
DOMINANTE:
La poseen nicamente las empresas que no poseen otras
competidoras
FUERTE:
Como en todas las industrias hay competidores con esta
posicin, normalmente son pocos y se encuentran
concentrados
FAVORABLE:
La mayora de los negocios con resultados promedio
tienen esta posicin y controlan algn segmento de la
industria
SOSTENIBLE:
Un negocio puede mantener su nivel de competitividad
en la industria mediante cierto grado de especializacin
(mantener un nicho) que le garantiza su permanencia
DEBIL:
Negocios caracterizados por tener desempeos
insatisfactorios, usualmente con prdidas

Matriz ADL
D
O
M
F
U
E
F
A
V
S
O
S
D
E
B

inicio

crecimiento

madurez

declive

ZonaI
Desarrollo
Natural

ZonaII
Seleccin

ZonaIII
Abandono

Estrategias

ZONA I
Dedicar recursos
necesarios para
continuar y/o potenciar
el desarrollo de las
actividades para
cualquier posicin
competitiva

Estrategias de Calidad,
Servicios, Distribucin y Costo
Estrategias de Marketing e
Innovacin y Desarrollo
Estrategias de crecimiento
para lograr el mayor
crecimiento posible
Estrategias Financieras y de
Gestin en la asignacin de
recursos
Buscar opciones estratgicas
para consolidar tecnologas
emergentes

Estrategias

ZONA II
Potencial de desarrollo
aun interesante o
prcticamente nulo

Buscar desarrollo selectivo

Estrategias de enfoque

Estrategias de cooperacin y de
alianza
Cuando se necesita combinar recursos,
actividades como produccin, marketing,
tecnologa y hasta financiacin, se emplean
estas estrategias que van desde:

Licencias
Subcontratacin
Contratos de I + D y servicios
Acuerdos de marketing
Franquicia
Joint ventures

Cmo hacer la evaluacin para la

seleccin de las estrategias, qu
factores la hacen compleja?

La maximizacin de la ganancia no es lo nico

El entorno es complejo y dinmico
Existencia crtica de recursos
No toda la informacin puede resumirse en
datos definidos
No siempre se puede disponer de toda la
informacin
Hay que considerar el impacto de unas
estrategias sobre otras

Criterios para evaluar las estrategias

Deben tener metas y polticas compatibles entre
s
Deben tratar con problemas susceptibles de ser
solucionados con los recursos y capacidades de
la organizacin
Deben ofrecer la perspectiva de que son
realmente viables en el futuro
Deben concentrar recursos en cuestiones crticas,
identificadas en el proceso de formulacin

MATRIZ BCG
PARTICIPACION EN EL MERCADO
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
D
E
L
S
E
C
T
O
R

ALTA

BAJA
20%

A
L
T
O

B
A
J
O

ESTRELLAS

DILEMAS

RENTABILIDAD Y
GRANDES

BAJA RENTABILIDAD.

NECESIDADES
FINANCIERAS.

GRANDES
NECESIDADES
FINANCIERAS.

VACAS LECHERAS

PUNTOS MUERTOS

RENTABILIDAD
ELEVADA.

ESCASA
RENTABILIDAD.

ESCASAS
NECESIDADES
FINANCIERAS.

ESCASAS
NECESIDADES

Tasa
de
Crecimient
o
10%
del
Segmento
de
Negocio

0%

MATRIZ DAFO
Oportunidades
Fortalezas
Debilidades

Estrategias
ofensivas
Estrategias
adaptativas

Amenazas
Estrategias
defensivas
Estrategias de
supervivencia

De aqu se implementan las lneas

estratgicas. Se barren las debilidades

de

accin

Se elaboran los objetivos estratgicos, los objetivos

anuales y de manera clara y precisa se establecen los
criterios de medida para evaluar el nivel de desempeo,
individual, por rea de resultado y a nivel de empresa

Conclusiones
En dependencia de las potencialidades del
Mercado, de la madurez y el atractivo del
sector y de la posicin competitiva que hemos
conseguido, tenemos varias alternativas para
crecer si estuviramos en construir o en la
zona de desarrollo, a especializarnos en un
segmento del mercado, hasta mejorar posicin
competitiva o que el atractivo del sector se
eleva o a liquidar