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LOS MANDAMIENTOS EN LAS

ORGANIZACIONES

Qu grado de compromiso tiene cada


uno de nosotros con su habilidad de
Aprender a Aprender?
Para sobrevivir debemos aplicar
lo que hemos aprendido de la experiencia,
pero para crecer tenemos que superar
constantemente lo que hemos aprendido en el
pasado.
Brad Blanton

Induccin
Cambio de los
paradigmas de
responsabilidad

De colectiva a individual

FACTORES QUE
ATENTAN CONTRA EL
CRECIMIENTO
INSTITUCIONAL

Factores que atentan contra el


crecimiento institucional
1. Incapacidad o miedo a decir "No s".
2. El facilismo de considerarse la victima y culpar a
los factores externos a la persona, de las
causas de los problemas que enfrentamos y no
podemos resolver.
3. Dado como soy no puedo aprender eso.
4. El fenmeno de la ceguera cognitiva. ( Cuando no
sabemos que no sabemos, reconocer la
ignorancia. Esta no es lo opuesto al aprendizaje;
es el umbral del aprendizaje).
5. Querer tenerlo todo claro todo el tiempo.
6. Tener adiccin a las respuestas.

Factores que atentan contra el


crecimiento institucional
7. No asignarle prioridad al aprendizaje. (No tengo
tiempo).
8. La incapacidad de desaprender. (Pensamos que si
funcion bien hasta ahora lo va a seguir haciendo).
9. Olvidarse que el cuerpo y la emocin juegan un rol
clave.
1. Creer que Aprender y Divertirse no son una mezcla
posible y poderosa.
2. Confundir Saber con Estar informado.
3. No dar autoridad a otro para que nos ensee.
13. La desconfianza.
14. Creer que Saber es sinnimo de Tener la Verdad.

Visin Planificacin
Causa
Origen de una situacin o cosa.

Efecto
No ser el origen, sino el resultado de una
accin que no depende de uno.

El poder de una visin en el negocio

Recuerde . . .
Una visin de futuro sin accin
es simplemente un sueo.
Una accin sin visin de futuro carece de
sentido.
Una visin de futuro puesta en prctica
puede cambiar el mundo.
Joel Barker

Reflexiones
La Educacin es el principal motor del futuro
Alain Touraine
Buenos Aires, 23 de octubre de 2002

El contar con una visin aprendiente


es el mejor camino
para lograr un buen desempeo a largo plazo

Asumiendo el cambio

"La vida es oscuridad cuando no hay impulso


y
todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento
y
todo saber es intil cuando no hay trabajo
y
todo trabajo es rutinario si no existe el cambio"

La resistencia al cambio
Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que :
...la ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra resistencia a
cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma....
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural.
Ahora bien, Cules son los motivos que pueden ocasionarla?

No
querer
No poder

No conocer

La resistencia al cambio
No
querer

No poder

No conocer

En la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas


que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que
es percibido como cierta forma de resistencia.

La resistencia al cambio
No
querer

No poder

No conocer

Esta ignorancia
ocasionada por :

esta

generalmente

La falta de comunicacin sobre el


proyecto de cambio.
En general se resiste cualquier tipo de
cambio si no se conoce en que consiste,
para que se lleva a cabo y cual es su
impacto en trminos personales;

La visin demasiado parcializada del cambio.


En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al
cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de
influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin
considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su
conjunto.

La resistencia al cambio
No
querer

No poder

Si las personas tienen suficiente


informacin sobre el cambio, pueden
ofrecer cierta resistencia simplemente
porque perciben que no pueden cambiar.

No conocer

Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no


saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

La resistencia al cambio
No
querer

No poder

No conocer

Algunos factores que contribuyen a esto


son:

El tipo de cultura organizacional que


castiga excesivamente el error.

La falta de capacidad individual, que limita


el accionar concreto.

Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar


todo el esquema de interacciones que propone el cambio;

La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios


econmicos o humanos;

La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse.


Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos
para encarar las iniciativas realmente necesarias.

La resistencia al cambio
No
querer

No poder

No conocer

Por ltimo, si las personas conocen lo


suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a
tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en


las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que
consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de
su zona de comodidad.

La resistencia al cambio
No
querer

Estas
reacciones
pueden
sentimientos tales como :

partir

de

El desacuerdo. Las personas pueden estar


simplemente en desacuerdo en cuanto a las
No poder
premisas o los razonamientos sobre los que
se sustenta el cambio. Basan sus juicios en
No conocer
modelos mentales muy cerrados o tienen
dificultades para abandonar hbitos muy
arraigados.
La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus
resultados.
La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen. Los cambios califican y ofenden. Aparecen las
actitudes defensivas.
La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben
encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de
las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

La resistencia al cambio

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de


alguna forma y en alguna medida los sentimientos
mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como :
el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor,
la liberacin de los problemas del viejo orden y
las expectativas de crecimiento o consolidacin
personal.

Qu es un equipo?

Es una unidad formada por dos o ms personas


con habilidades complementarias
que se comprometen en un propsito comn y
fijan objetivos y expectativas de desempeo,
de lo que se responsabilizan.

Diferencia entre un grupo y un equipo


Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo.

GRUPO

EQUIPO

El compromiso en un grupo
puede no ser tan fuerte como en
el equipo.

El concepto de equipo conlleva


un sentido de misin y
responsabilidad compartida.

Los integrantes del grupo suelen


trabajar de manera
independiente.

Los integrantes de los equipos


tienen objetivos comunes

Cuentan con un lder fuerte

El equipo suele tener funciones


de liderazgo compartidas.

Se destaca la responsabilidad
individual.

Hay una responsabilidad


individual y mutua.

Suele haber estrellas.


Hay intereses personales.

No hay estrellas individuales.


Todos supeditan sus intereses
en aras del conjunto.

Funciones claves en la formacin de


equipos efectivos
Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas del
equipo ms que de los individuos.

Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto.


Generar confianza y una norma de trabajo en equipo entre los
integrantes.

Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y


enfrente los cambios de manera efectiva.

Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la


menor interferencia.

Funciones claves en la formacin de


equipos efectivos
Inspirar y generar la motivacin en el equipo para que
alcance niveles de desempeo elevados.

Reconocer las necesidades individuales y de equipo y


atenderlas de manera oportuna.

Alentar y apoyar las decisiones del equipo.


Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafo y
los motive.

Trabajo en equipo
Un equipo es un conjunto de personas,
que debe depender de la colaboracin del grupo para que cada uno
de los miembros experimente el xito ptimo y se alcancen las
metas,
que privilegia el resultado del TODO por encima de las partes,
que requiere de un liderazgo basado en la cooperacin y la
participacin de sus integrantes,
que tiene especializacin en la tarea y divisin del trabajo y en el
que cada una de las personas carga una parte importante del trabajo
total, con un 100 % de responsabilidad por el xito del grupo.

Caractersticas de los grupos de


trabajo eficientes

OBJETIVOS COMUNES
IDONEIDAD EN EL TEMA O LA TAREA
GANAS DE HACER LAS COSAS BIEN ( MOTIVADOS )
CONOCIMIENTO MUTUO
CONFIANZA MUTUA
DIFERENCIACIN DE ROLES O FUNCIONES
TIEMPO COMPARTIDO
EJERCICIO DEL LIDERAZGO
IDEA DEL NOSOTROS

Trabajo en equipo

Si los equipos no aprenden, la organizacin no


puede aprender.
Una Organizacin inteligente y orientada al
aprendizaje,
es un mbito donde la gente descubre
continuamente
cmo crea su realidad y cmo modificarla.

Calidad de servicio y satisfaccin del


cliente
Escalas
Primordiales
De Procedimientos
De Personal

Calidad de servicio y satisfaccin del


cliente
B

A
Procedimiento

Personal

Personal
C

Procedimiento

Procedimiento
Personal

Procedimiento
Personal

Comunicaciones

Comunicaciones
Como lo decimos?
La forma de decir algo es tan importante como lo que
queremos comunicar

Yo no dije que l robara el dinero!

Comunicaciones
Como lo decimos?

Yo no dije que l robara el dinero!

Quien lo dijo?

Comunicaciones
Como lo decimos?

Yo no dije que l robara el dinero!

Recuerda que yo haya dicho esto?

Comunicaciones
Como lo decimos?

Yo no dije que l robara el dinero!

Quin lo rob?

Comunicaciones
Como lo decimos?

Yo no dije que l robara el dinero!

Cmo lo consigui?

Comunicaciones
Como lo decimos?

Yo no dije que l robara el dinero!

Qu fue lo que rob?

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