Gerencia Proyectos

SEMINARIO INTERNACIONAL DE
BIBLIOTECAS DE ESCUELAS DE
ADMINISTRACION
NOVIEMBRE DE 2007
CESAR AUGUSTO MONTERO
UNA ORGANIZACION
LA VAC A Q U E C AN TA
P R E S ID E N C IA
A S IS T E N T E
P R O D U C C IO N
F IN A N C IE R O
S E C R E T A R IA
G ENER AL
RECU R SO S
HUM ANO S
CESAR AUGUSTO MONTERO MORA
I& D
M ER CADEO
PROBLEMAS
VERTICALES
LO EXISTENTE
INDIVIDUALISMO
REPETICION
ADMINISTRACION
PROBLEMAS
HORIZONTALES
LO NUEVO
EQUIPO
CREATIVIDAD
GERENCIA
DIFICULTADES
DISEO
ORGANIZACIONAL
CULTURA SOCIAL
Y EMPRESARIAL
MEMTE
REPETITIVA
QUE ES GERENCIAR ?
PERIODO CERRADO
ADMINISTRACION
1880
60s
AUTOCRACIA
INDIVIDUALISMO
CONTINUISMO
PERIODO ABIERTO
GERENCIA
70s
00s
PARTICIPACION
EQUIPO
INNOVACION
ORGANIZACION
MEDIO
ORGANIZACIONAL
MEDIO
EXTERNO
SOLUCIONES
EMPRESARIALES
ADMINISTRAR O
GERENCIAR
ADMINISTRAR ES: El
mantenimiento de las soluciones

existentes.
GERENCIAR ES: Transformar,
innovar y crear soluciones
empresariales.
10
PROYECTOS
CONDICIONES
CARACTERISTICAS
NUEVO
MATERIALIZADOR
TEMPORAL
INTEGRADOR
SINGULAR
FLEXIBLE
FRAGIL
11
PROYECTO
Un proyecto es
una secuencia de
tareas con un
principio y un
final, limitados por
el tiempo, los
recursos y los
resultados
deseados.
12
GERENCIA DE
PROYECTOS
La Gerencia de proyectos es el proceso de
combinar sistemas, tcnicas y personas para
completar un proyecto dentro de las metas
establecidas de tiempo, presupuesto y
calidad.
13
PARA GARANTIZAR LA ADAPTABILIDAD

Y EL CAMBIO CULTURAL
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACION
PERMANENTE
PRODUCCION
MERCADEO
FINANZAS
RECURSOS
HUMANOS
ADMINISTRACION
PROYECTOS
LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DE
LOS PROYECTOS ES
TOTALMENTE
CIRCUNSTANCIAL
15
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACION PERMANENTE
TIENE UNA ORGANIZACION FIJA
LA MOVILIDAD DEL PERSONAL
REGULARMENTE ES EN ASCENSO
FUNCIONA A TRAVES DE
PROCEDIMIENTOS
RESPONDE A PLANES Y PROGRAMAS.
16
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
PROYECTOS
ORGANIZACION DINAMICA
PROCEDIMIENTOS ESPECIALES
PERSONAL TEMPORAL
DIFERENTES FASES
FLUJO DE FONDOS NEGATIVO
TOMA DE DECISIONES DINAMICA
17
EVALUACION DEL
DESEMPEO
SE EVALUA POR EL GRADO DE DESEMPEO EN
EL CUMPLIMIENTO DE LAS POLITICAS DE LA

EMPRESA
EN EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS
USUARIOS.
INDICES DE PRODUCTIVIDAD ETC.
18
EVALUACION DEL
DESEMPEO
PROYECTOS
LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO:
CALIDAD, TIEMPO, COSTO, ALCANCE.

ESTRATEGIA SIN REBASAR LOS LIMITES DE SU
ALCANCE.
19
CONTROL
LA EJECUCION PRESUPUESTAL DEBE SER
PRECISA.
LA APLICACION DE PROCEDIMIENTOS ES
ESTRICTA
EL PERSONAL DEBE PRESENTAR UN PATRON
DE CONDUCTA DEFINIDO.
20
CONTROL
PROYECTOS
SE PERMITEN TOLERANCIAS AMPLIAS EN EL
CONTROL
NO HAY UNA APLICACION ESTRICTA DE
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
PERMITE TRANSACCIONES ENTRE
TIEMPO,CALIDAD,COSTO.
21
TOMA DE DECISIONES
CON INFORMACION Y TIEMPO SUFICIENTES.
PUEDEN TARDAR AOS.
CONSIDERA TODOS LOS ASPECTOS Y EL
RIESGO SE DISMINUYE A SU MAS MINIMA
EXPRESION.
22
TOMA DE DECISIONES
PROYECTOS
EXIGE TOMA DE DECISIONES SOBRE LA
MARCHA.
SE ATIENDE A ESTIMADOS SUPERFICIALES.
LA EXPERIENCIA Y LA INTUICION JUEGAN UN
PAPEL PREDOMINANTE
23
CARACTERIZACION DEL
PROYECTO
CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION
PERMANENTE
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
24
CICLO DE VIDA DE UN
NEGOCIO CORPORATIVO
IDENTIFICACION DE NECESIDADES.
PLANEACION CORPORATIVA.
CONCEPCION DEL NEGOCIO.
EJECUCION DEL NEGOCIO.
PRODUCTOS EN SERVICIO.
CIERRE.
25
CICLO DE VIDA DE UN
PRODUCTO
FACTIBILIDAD.
ADQUISICION.
OPERACION.
DESCARTE.
26
CICLO DE VIDA DE UN
PROYECTO
EUFORIA.
CASTIN.
TRABAJO A LO LOCO
PREOCUPACION
LOCURA
ENTREGUE LO QUE PUEDA
DESCARTE
RESPONSABLES.
27
CICLO DE VIDA DE LOS

PROYECTOS
CONCEPCION.
CONCEPTUAL.
PREPARACION.
DESARROLLO.
PLANEACION.
IMPLEMENTACION
EJECUCION.
TERMINACION.
28
CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION PERMANENTE

NECESIDADES
PLANEACION
PROYECTO
EJECUCION
PRODUCTOS
CIERRE
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

FACTIBILIDAD
ADQUISICION
OPERACION
DESCARTE
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

DEFINICION
DESARROLLO
IMPLEMEN. TERMINACION
29
FASE CONCEPTUAL
ACTIVIDADES TIPICAS
CONCRETAR LA IDEA.
ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS.
EVALUACION DEL PROYECTO.
30
FASE CONCEPTUAL
RESULTADOS
ALCANCE DEL PROYECTO.
ESTIMADO PRELIMINAR DE COSTOS.
PROGRAMACION A NIVEL DE MACRO-
ACTIVIDADES.
BENEFICIOS
BANCO DE PROYECTOS
31
FASE DE DESARROLLO
ACTIVIDADES
TIPICAS
PREPARACION DE ESPECIFICACIONES
TECNICAS DE DISEO
DEFINICION DEL ENFOQUE ORGANIZACIONAL.
ESTUDIOS DE SOPORTE
DISEO BASICO (KNOW HOW)
FINANCIACION
32
FASE DE DESARROLLO
RESULTADOS
ESPECIFICACIONES DE DISEO.
CONTRATO DE SUMINISTRO DE TECNOLOGIA.
PLAN DE EJECUCION.
33
FASE DE EJECUCION
ACTIVIDADES TIPICAS
DEFINICION ORGANIZACIONAL.
DISEO DETALLADO.
ADQUISICIONES.
CONTROL DEL PROYECTO.
RESOLUCION DE PROBLEMAS.
34
FASE DE EJECUCION
RESULTADOS
REQUISICIONES DE MATERIALES Y EQUIPOS.
CONTRATO DE CONSTRUCCION Y MONTAJE.
DIBUJOS Y ESPECIFICACIONES DE
CONSTRUCCION Y MONTAJE.
35
FASE DE FINALIZACION
ACTIVIDADES TIPICAS
PRUEBAS DE ACEPTACION.
AJUSTE.
TRASFERENCIA DE RESPONSABILIDAD.
EVALUACION DEL PROYECTO.
36
R
E
C
U
R
S
O
S
FASE
III
FASE
I
FASE
IV
FASE
II
1%-5%
60%-80%
5%-15%
10%
20%
TIEMPO
37
QUE ES UNA TAREA?

Una tarea es una
unidad cohesiva de
trabajo en un
proyecto: Una
unidad que no es
demasiado grande,
ni demasiado
pequea para
hacerle
seguimiento.
39
DIVIDIR EL PROYECTO EN
TAREAS
Cuando se divide el trabajo en tareas, uno
puede poner el trabajo del proyecto en la

secuencia ms lgica para su conclusin.
Las tareas son una forma de organizar el
proyecto en mdulos que pueden ser
segmentos manejables.
Al dividir el trabajo en tareas uno puede
determinar las habilidades que se requieren
para terminar un proyecto y calcular cuanta
gente se requerir para un trabajo.
40
DIVIDIR EL PROYECTO EN
TAREAS
Las tareas le permiten al gerente del
proyecto comunicar a otros miembros del

equipo sin entrar en demasiado detalle, que
trabajo necesita hacerse.
Una lista de tareas tambin puede utilizarse
para negociar los cambios necesarios en las
secuencias de trabajo durante la ejecucin
del proyecto.
La divisin de trabajo en tareas permite que
todas las secuencias de trabajo se
identifiquen y queden bien comprendidas.
41
SUGERENCIAS PARA DEFINIR

TAREAS
Una tarea no debe ser ambigua.
Todo trabajo dentro de la misma tarea debe ocurrir en
una secuencia o en un tiempo paralelo, sin que haya

brechas para la realizacin de otras posibles tareas en
medio.
Una tarea debe solo incluir los elementos de trabajo
relacionados entre s.
La mayora de los pasos de una tarea deben
corresponder a los mismos miembros del equipo.
Una tarea que incluye mucha gente avanza con fluidez
si todo el personal dedicado a esa tarea trabaja en el
mismo sitio o a una distancia muy prxima entre s.
42
UN HITO.
Un hito resume la
terminacin de un
importante grupo
de tareas o la
conclusin de un
hecho importante
en un proyecto,
tambin puede ser
llamado
subproyecto.
43
PLAN DE TRABAJO Y SU
PROYECTO
Identificar las tareas principales del
proyecto,de modo que necesite hacerse se

indique con claridad.
Organizar las tareas en el orden ms lgico,de
modo que las tareas puedan programarse de
manera eficiente.
Identificar las tareas que deben asignarse a
varios miembros del equipo.
44
PLAN DE TRABAJO Y SU
PROYECTO
Identificar los recursos necesarios para
terminar una tarea, de modo que se pueda

elaborar un presupuesto.
Comunicar el trabajo que debe hacerse en
forma clara, para que los miembros del
equipo comprendan sus responsabilidades
para terminar el trabajo.
Organizar las tareas relacionadas con hitos
lgicos.
45
PASOS PARA EL PLAN DE

TRABAJO
Definir el trabajo como
tareas independientes.
Definir con el nivel de
detalle adecuado para
la duracin y
complejidad del
proyecto.
Integrar las tareas en
un sistema total con
un principio y un final.
46
PASOS PARA EL PLAN DE

TRABAJO
Presentar el orden o
secuencia de tareas en
una forma que pueda
comunicarse con
facilidad a la gente que
participa en el
proyecto.
Verificar que la
culminacin de las
tareas de cmo
resultado el logro de
todas las metas y
objetivos del proyecto.
47
ESTRUCTURA CONCEPTUAL DEL

TRABAJO
Una ESTRUCTURA CONCEPTUAL DEL
TRABAJO es una grfica jerrquica que se

emplea para organizar las tareas de un
proyecto en reas relacionadas. En una
ECT,los hitos y tareas se definen con
claridad. Una ECT terminada pude
emplearse para fines de seleccin de
personal y de presupuestacin, as con
tambin para la programacin y la
elaboracin de diagramas de red.
48
B O L E T IN M E N S U A L
1 .0
B O L E T IN T E R M IN A D O
2 .O
3 .0
A r t c u l o s e il u s t r a c i o n e s
t e r m in a d o s .
D is e o
t e r n in a d o
2 .1
D is e a d o r
s e le c io n a d o
3 .1
2 .2
C o n c e p to s
p re s e n ta d o s
3 .1 .1
2 .3
3 .1 .2
D is e o
a p ro b a d o .
3 .2
A rt c u lo s
re d a c ta d o s
Id e a s
a p ro b a d a s
3 .1 .3
P oner
b o r ra d o r
3 .1 .4
A r ic u lo s
r e v is a d o s
5 .0
F o r m a c i n e
im p r e s i n
t e r m in a d a s
4 .1
I lu s t r a c io n e s
t r m in a d a s
3 .2 .1
Id e a s
r e u n id a s
4 .0
Id e a s
p re s e n ta d a s
4 .2
O r ig in a l
m e c n ic o
t e r m in a d o .
4 .1 .1
F o rm a to y
d ia g r a m a c i n
6 .0
B o le t n e n v ia d o
p o r c o rre o
5 .1
I m p re s i n
t e r m in a d a .
4 .2 .1
6 .1
R e u n i r la
lis t a d e
e n v io
R e d a c c i n
del
c u e s t io n a r io
5 .2
I m p re s i n
t e r m in a d a
3 .2 .2
p re s e n ta d a s
4 .1 .2
C a m b io s fin a le s
y
c o r r e c io n d e te x t o s
4 .2 .2
N e g a tiv o s a l
im p r e s o r
3 .2 .3
t e r m in a d a s
4 .1 .3
A p r o b a c i n f in a l
4 .2 .3
r e v is i n y
a p r o v a c i n d e l a s
p r u e b a s a z u le s
4 .1 .4
F o t o c o m p o s ic i n
d e l b o r ra d o r
d e f in it iv o
4 .2 .4
c u e s t io n a r io
e n v io p o r
c o rre o
6 .2
R o tu la d o d e
b o le t in e s
5 -3
C u e s t i o n a r io
a p ro b a d o
6 .3
E n v io d e
b o le t in e s p o r
c o rre o
E n v io d e
c u e s tio n a rio p o r
c o rre o
6 .4
R e s p u e s ta s
c la s if ic a d a s e
in f o rm e .
E n v io
b o l e t n a la
o f ic in a
3 .1 .5
B o rra d o r
f in a l
3 .1 .6
A r t i c u lo
a p ro b a d o
15/06/16
20:04
49
LOS NIVELES DE LA ECT

El proyecto.
Subproyectos o
hitos
Tareas principales
Subtareas
Tareas menores o
elementos de
trabajo.
50
DIAGRAMA DE FLUJO DE
RED
Un diagrama de flujo de la red es la
representacin lgica de tareas que definen la
secuencia del trabajo en un proyecto. En un
proyecto sencillo una red puede consistir en
una o dos pginas. En un gran proyecto
pueden existir varios diagramas, uno para el
proyecto y uno para cada subproyecto que
lleva a la terminacin de un hito.
51
UN DIAGRAMA DE FLUJO
DEBE
Mostrar la secuencia de las tareas para la
terminacin del proyecto.
Identificar los hitos en le proyecto que se
pueden utilizar para vigilar el avance y los
logros.
Mostrar la relacin delas tareas en
diferentes partes de la jerarqua de la ECT.
Establecer un vinculo para programar las
tareas
52
15
PROYECTO: Apertura nueva oficina

10
COMP.
COMP.
TELF.
TELF.
0
INICIO
INICIO
5
BUSCA
BUSCA
EDIFI.
EDIFI.
10
CONTRA
CONTRA
ARRIE.
ARRIE.
5
DISEO
DISEO
INTER.
INTER.
15
CAMB.
CAMB.
INTE.
INTE.
PIDE
PIDE
ANUNC.
ANUNC.
1
HACE
HACE
CONEX
CONEX
REV.
REV.
TERMI.
TERMI.
5
ELIJE
ELIJE
EQUIPO
EQUIPO
1
PIDE
PIDE
PAPEL.
PAPEL.
10
PERMI.
PERMI.
Csar Augusto Montero Mora
INST.
INST.
TELF.
TELF.
5
ELIJE
ELIJE
MUEB.
MUEB.
2
REC.
REC.
MUEB.
MUEB.
10
RECB.
RECB.
PAPEL.
PAPEL.
2
RECB.
RECB.
EQUI.
EQUI.
5
INVIT.
INVIT.
2
CTAS.
CTAS.
BANC.
BANC.
53
DIAGRAMA DE GANTT
LA RUTA CRTICA
La ruta crtica del
proyecto la determina la
secuencia de tareas que
forma la duracin ms
larga del proyecto. Si se
atrasa una tarea que
forma parte de la ruta
crtica, entonces todo el
proyecto se atrasa. La
suma de la duracin de
tareas de la ruta crtica
determina el tiempo total
del proyecto.
55
LO QUE NECESITA SABER

Comprender el concepto de ruta crtica es
importante par tener controlado el proyecto.

Cuando integre un proyecto debe documentar
por escrito sus supuestos.
Los das festivos hacen ms lentos los
proyectos.
Las tareas que estn en la ruta crtica deben
empezar y culminar exactamente como estn
programadas para cumplir con la fecha de
terminacin del proyecto.
56
LO QUE NECESITA SABER

En el caso de las tares no crticas,hay una
flotacin: El tiempo extra entre la fecha ms

temprana de inicio y las fecha ms tarda de
comenzarla y todava cumplir con el resto de
programa del proyecto.
Los programas de proyectos mayores no solo
requieren la determinacin de la ruta crtica,
sino tambin la nivelacin de los recursos:
Distribuir los recursos de manera que nadie
este sobrecargado de trabajo o tenga poco.
Los recursos, incluso los materiales y el
equipo, deben considerarse en el calendario.
57
GERENTE DE PROYECTOS
El gerente de proyectos es cualquier persona
que asuma la responsabilidad global de

coordinar un proyecto, sin importar su
tamao, para asegurarse que el resultado
final deseado se produzca dentro del tiempo,
el presupuesto y la calidad requeridas.
59
REAS PARA
COORDIANAR
Costo
Tiempo
Calidad
Alcance
Comunicaciones
Recursos Humanos
Contratos
Suministros
Administracin del
riesgo
60
SABIDURIA POPULAR
La cualidad ms importante
de un lder es ser reconocido

como tal
Andr Maurois
The art of living
61
PAPELES DE LIDERAZGO
Interpersonales.
Informativos
De decisin.
62
PAPELES INTERPERSONALES
Tratar con eficacia a personas de diversos
antecedentes y crear la unidad en el equipo.

Resolver desacuerdos en el equipo.
Enfocar y motivar a los miembros del
equipo para que alcancen metas
intermedias en el camino para alcanzar la
meta final del proyecto.
Formar relaciones positivas con los terceros
involucrados en el equipo.
63
PAPELES INFORMATIVOS
Organizar y dirigir las reunios del equipo.
Crear y mantener calendarios de trabajo a las
personas que conforman el equipo.

Comunicar la visin del proyecto a la gerencia
de la organizacin.
Proporcionar una retroalimentacin respecto
de los resultados, calidad y puntos alcanzados
dentro del proyecto.
64
PAPELES DE DECISIN
Definir entre caractersticas y beneficios.
Asignar de manera correcta los recursos.
Alcanzar el equilibrio entre costos, tiempo y
resultados.
Evitar salirse del alcance del proyecto, del
presupuesto.
65
EL TIEMPO ES ORO
Un gerente de proyectos que considera que
su responsabilidad en el manejo del proyecto

es guiar, facilitar, negociar y coordinar, lo har
mejor que aquel que considere que la
responsabilidad de la gerencia del proyecto es
solo ordenar, dictar y obligar.
66
RASGOS DE LOS BUENOS

GERENTES DE PROYECTOS.
Entusiasmo por el
proyecto.
Capacidad para
adaptarse al cambio
con eficacia.
Actitud tolerante
ante la ambigedad.
67
RASGOS DE LOS BUENOS

GERENTES DE PROYECTOS
Habilidades de
negociacin y
formacin del
equipo.
Orientacin de
prioridad al cliente.
Adhesin a las
prioridades del
negocio.
68
SABIDURA POPULAR
Todo hombre es
hijo de sus obras

Miguel de Cervantes.
69
EN RESUMEN
Todo lo que se necesita para ser un buen
gerente de proyectos es tener la

inteligencia de Einstein, la paciencia de Job,
La integridad de un juez de la Suprema
Corte, el poder de negociacin de un
mongol vendedor de caballos, la sagacidad
de James Bond, el atractivo de Marilyn
Monroe, el carisma del Papa, las habilidades
de comunicacin de Colin Powell, el impulso
personal de Bill Gates, la piel de un
armadillo y el ego de un argentino.
70
YY
ZZ
XX
LIDER
LIDER
SS
QQ
RR
72
ETAPAS
DEL
PROYECTO
---
---
---
---
---
---
----
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
73
ASPECTO DEL
PROCESO
FUNCION GERENCIAL
EQUIVALENTE
ANTES
DIRECCION
DURANTE
EJECUCION
DESPUES
REVISION
ETAPAS
DEL
PROYECTO
LIDER
X
----ANTES
----DURANTE
----ANTES
----DESPUES
----DURANTE
----DESPUES
74
ETAPAS
DEL
PROYECTO
--ANTES
--ANTES
--DESPUES
75
ETAPAS
DEL
PROYECTO
----ANTES DURANTE DESPUES
----ANTES DURANTE DURANTE
--ANTES
----ANTES DURANTE
---DESPUES
----ANTES DURANTE
BB
AA
EE
2
CC
76
BY
BY
AX
AX
AY
AY
AZ
AZ
BX
BX
BZ
BZ
CX
CX
CZ
CZ
DY
DY
DZ
DZ
DX
DX
CY
CY
77
BY
BY
BX
BX
1
AX
AX
AY
AY
AZ
AZ
3
BZ
BZ
DY
DY
DZ
DZ
DX
DX
CX
CX
CZ
CZ
CY
CY
78
PROGRAMACION DE
COSTOS
PERSONAL
MATERIALES
EQUIPO
CONTRATOS
79
100%
75%
50%
25%
1/3
2/3
3/3
80
ETAPA
25
50
25
B
C
15
10 11 12
TOTAL
100
15
30
30
15
15
10
10
20
20
D
TOTAL
120
10
80
10
15
30
15
25 50 40 15 40 40 35 35 10 25 30 15
60
360
82
PLANEACION
PLANEACION
EJECUCION
EJECUCION
MEDICION
MEDICION
1
DECISION
DECISION
ANALISIS
ANALISIS
84

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CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

mantenimiento de las soluciones

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

PARA GARANTIZAR LA ADAPTABILIDAD

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

EL CUMPLIMIENTO DE LAS POLITICAS DE LA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CALIDAD, TIEMPO, COSTO, ALCANCE.

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

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CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

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CICLO DE VIDA DE LOS

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION PERMANENTE

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

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QUE ES UNA TAREA?

puede poner el trabajo del proyecto en la

proyecto comunicar a otros miembros del

SUGERENCIAS PARA DEFINIR

una secuencia o en un tiempo paralelo, sin que haya

proyecto,de modo que necesite hacerse se

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

terminar una tarea, de modo que se pueda

PASOS PARA EL PLAN DE

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

PASOS PARA EL PLAN DE

ESTRUCTURA CONCEPTUAL DEL

TRABAJO es una grfica jerrquica que se

LOS NIVELES DE LA ECT

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

PROYECTO: Apertura nueva oficina

LO QUE NECESITA SABER

importante par tener controlado el proyecto.

LO QUE NECESITA SABER

flotacin: El tiempo extra entre la fecha ms

que asuma la responsabilidad global de

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de un lder es ser reconocido

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

antecedentes y crear la unidad en el equipo.

personas que conforman el equipo.

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