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Proyeccin financiera

Copyright

La proyeccin financiera
La gestin financiera en muchas empresas se limita
al cierre contable y la entrega de informacin a
tributacin.
Aunque
estas
actividades
son
necesarias,
muchas
empresas
descuidan
la
proyeccin financiera de la compaa, una
herramienta fundamental para el control y la toma
de decisiones.
Por otro lado, empresas que s hacen una proyeccin
financiera, muchas veces terminan con un
presupuesto rgido que rpidamente se des
actualiza.

La proyeccin financiera
Se establece una proyeccin financiera dinmica que
permite establecer y monitorear el cumplimiento de:
Las metas de resultados
Las metas de inversin
Las metas de flujo de caja
Las polticas de dividendos / dietas
La estructura de capital deseado

La proyeccin financiera
La elaboracin de una proyeccin financiera est
conformada de los siguientes etapas:
Revisin de la base.
Elaborar los indicadores claves y las relaciones
de causa y efecto entre los indicadores (el
modelo de proyeccin).
Generar los indicadores histricos
Elaborar la proyeccin
Comparar peridicamente el cumplimiento de la
proyeccin
Establecer iniciativas de mejora

La proyeccin financiera
La base
Acciones de mejora

Comparacin con
datos reales

Los indicadores
y las relaciones

Datos histricos
La proyeccin
financiera

Revisin de la base
La base son los ingredientes necesarios para una
adecuada proyeccin financiera de la empresa.
Ejemplo
Plan de negocios

Laproyeccinfinancieradebeserconbaseenelplandenegocios.Sinoexiste
sedebedeelaborarlo.

Forecast

Un componente importante del plan de negocios es la proyeccin de ventas


Forecast.ElForecastdebesertantorealistacomomotivador.

Satifaccin cliente

El cumplimiento del forecast slo es posible si los clientes actuales estn


satisfechos con el producto o servicio brindado. La empresa debe de tener los
mecanismosparamedir/analizarelgradodesatisfaccindelosclientes

Estrategias de
precios, desc., com

La definicin de las polticas / procedimientos para las estrategias de precios,


descuentos,comisionesyplazodecrditoparaelclienteesunprocesocrticoen
muchasempresas;unamaladefinicinperjudicadirectamentelasostenibilidad.

Revisin de la base
Margenes de operacin

Iniciativas de mejora

Es importante disponer de los mecanismos para analizar los mrgenes de una


unidad estratgica de negocios, un producto, servicio, proyecto o cliente. La
informacindelosmrgenesyestructuradecostossonfundamentales
.
Lasiniciativasdemejorapuedenincrementarlasatisfaccindelosclientesy/o
aumentar los mrgenes. Las iniciativas de mejora deben ser planificadas en un
procesoformalconunseguimientodelosavances.

Capacitacin

Las iniciativas de mejoras debern ir acompaadas de un proceso de


capacitacin. Componente importante es la gestin de conocimiento Quin
manejaQuydondesedebefortalecerlaorganizacin

Polticas salariales

Igual al proceso de capacitacin, la poltica de aumentos de salarios debe ser


planificadayenrelacinalgestindeconocimiento.

Compras y Plan de
inversin

La gestin de compras (e.o. los criterios de seleccin, proveedores aprobados,


plazo de crdito) influye directamente en la salud financiera. Una adecuada
gestindecomprasyunplandeinversinsonelementosimportantesparalaPF

Contabilidad

Confusinenlaasignacinomalregistrocontablepuedellevaralagerenciaa
decisiones equivocadas. Se recomienda elaborar un manual contable y cursos
paraelpersonaladministrativo.Elsistemacontablejuegaunpapelimportante.

El modelo de proyeccin
Una vez clara la base para la proyeccin se
establece el modelo conformado de:
Los indicadores financieros
Las relaciones causa y efecto entre los
indicadores
Ejemplo

Plan de
negocios

El modelo de proyeccin

Forecast

Market Value

Satisfaccin
cliente
Revenues
Poltica / Procedimientos de
precios/desc./comisiones/crdito

EBITDA

Margen de Operacin
SBU/Prod/Proy./Serv/ Cliente
Operation Margen

EBITA

NOPLAT

Gross CF

Iniciativas de mejora
Procesos Operativos y Adm.
Adm. Expenses
Plan de capacitacin

ROIC ($)

Free CF

Intrinsic Value

y gestin de conocimiento

Polticas de aumentos
salariales

Hum. cap (Rev. /# FTE)

EBITA/ FTE
Invested Capital

Gross Investment

CF Non OP
Growth fund

Capacitacin por FTE


CxC

Capital de trabajo

Costo Salarial por FTE


CxP

Interest exp.
Activos fijos

Gestin de Compras
Activos y plan de inversiones

Investmente Rate

Debt incr.
Capital increase

Registro contable
Manual y practicas

Equity Incr.

Capital Estr.

Div. /net income

Dividends

Indicadores histricos
Para elaborar la proyeccin financiera se debe
analizar el comportamiento de aos anteriores.
Para calcular los indicadores histricos se debe de
reorganizar los estados financieros (mnimo 3 aos).

Indicadores histricos
EBITA y NOPLAT
Ejemplo (datos ficticias)
2002

2003
%

Revenues
Cost of operations
Administrative expenses
Depreciation*

2,364,207
(1,214,910)
(772,063)
(90,656)

EBITA (Earnings before interests, taxes and amortizations)

286,578

Less: Taxes
Less: Tax shield on interest expense
Add: Tax on non-operating income

(12,257)
(30,110)

NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes)

244,210

Reconciliation to net income


Net income
Add: Interest expense after-tax, net
Less: After-tax-non-operating income
Less: Non-Deductible income and expenses
NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes)

100%
-51%
-33%
-4%
12%

3,936,838
(2,347,475)
(1,267,865)
(113,380)
208,117

2004
%
100%
-60%
-32%
-3%
5%

(17,185)
(21,032)

10%

169,901

4,763,063
(2,900,868)
(1,364,990)
(126,472)
370,734

%
100%
-61%
-29%
-3%
8%

(41,910)
(15,060)

4%

313,764

191,609
70,257

111,562
49,074

279,020
35,140

(17,656)
244,210

9,264
169,901

(396)
313,764

7%

Indicadores histricos
INVESTED CAPITAL
Ejemplo (datos ficticias)
2001

2002
%

Operating current assets


Less: Non-interest-bearing current liabilities

2003
%

556,685
(363,728)

2004
%

662,367
(295,970)

796,372
(315,819)

982,276
(662,060)

Operating working capital

192,956

29%

366,397

40%

480,553

43%

320,216

25%

Net property, plant and equipment


Other operating assets, net of other liabilities

327,589
139,063

50%
21%

315,539
226,497

35%
25%

511,039
129,761

46%
12%

853,522
87,893

68%
7%

Operating invested capital

659,609

100%

908,432

100%

1,121,352

100%

1,261,631

100%

Excess cash and securities


Non-operating investments

Total investor funds

659,609

Equity
Quasi Equity
All interest-bearing debt

480,678

73%

178,931

Total investor funds

659,609

908,432

1,121,352

1,261,631

27%

565,106
116,176
227,150

62%
13%
25%

633,439
168,316
319,597

56%
15%
29%

1,009,023
134,960
117,648

80%
11%
9%

100%

908,432

100%

1,121,352

100%

1,261,631

100%

Indicadores histricos
Free Cash Flow y Financial flow

Ejemplo (datos ficticias)

2002

2003

2004

NOPLAT
Depreciation

244,210
90,656

169,901
113,380

313,764
126,472

Gross Cash flow

334,866

283,281

440,236

Gross Investment

339,480

326,299

353,239

Free Cash Flow

(4,614)

(43,019)

86,997

Non-operating cash flow


Increase / (decrease) in excess marketable securities

17,656
-

(9,264)
-

396
-

Cash flow available to investors

13,043

(52,283)

87,393

30/09/2002

After-tax interest expense


Diets / Dividends**
Increase / (decrease) in equity
Increase / (decrease) in debt
Financial Flow

30/09/2003

30/03/2004

(70,257)
(142,800)
151,796
48,219

(49,074)
(88,200)
97,110
92,447

(35,140)
(70,000)
219,696
(201,949)

(13,043)

52,283

(87,393)

Indicadores histricos
Indicators
Ejemplo (datos ficticias)
NOPLAT (year based)
Operating invested capital (beginning of year)

2002

2003

244,210
659,609

ROIC (Return On Invested Capital)

Diets / Dividends
Net income

EBITA /Revenues

Administration Cost
Revenues
Adm. / Revenues

35%

370,734
4,763,063

5%
2003

824,777
2,364,207

25%
2004

208,117
3,936,838

12%
2002

70,000
279,020

79%
2003

286,578
2,364,207

28%
2004

88,200
111,562

75%
2002

313,764
1,121,352

19%
2003

142,800
191,609

Dividend Pay out Ratio

EBITA
Revenues

169,901
908,432

37%
2002

2004

8%
2004

1,329,861
3,936,838
34%

1,432,593
4,763,063
30%

Indicadores histricos
2002

Revenues - Cost of operation (incl. Depreciation)


Revenues

2003

1,111,354
2,364,207

Operation Margin

Net investment
NOPLAT

Interest coverage

Accounts receivable
Revenues
Days in accounts receivable

31.41

370,734
50,200

2.97
2003

397,798
2,364,207

72%
2004

208,117
70,106

2.86
2002

226,767
313,764

125%
2003

286,578
100,367

38%
2004

212,919
169,901

102%
2002

1,803,326
4,763,063

39%
2003

248,824
244,210

Investment rate

EBITA
Interest Expenses

1,537,979
3,936,838

47%
2002

2004

7.39
2004

653,406
3,936,838
30.58

864,617
4,763,063
36.26

Indicadores histricos
2002

Revenues (average per month)


Number of FTE

2003

197,017
250

Revenue per FTE

EBITA (average per month)


Number of FTE

2003

Capital structure

Interest expenses / Net income

52%

56
2004

319,597
908,432

117,648
1,121,352

35%
2003

100,367
191,609

30,894
550

39

34%
2002

Interest expenses
Net income

2004

2003

227,150
659,609

722

17,343
450

96
2002

396,922
550

729

23,881
250

EBITA per FTE

Debt
Total funds

328,070
450

788
2002

2004

10%
2004

70,106
111,562
63%

50,200
279,020
18%

La proyeccin financiera
Al tener la base, el modelo y los indicadores
historicos se puede elaborar la proyeccin
financiera.
De la proyeccin surgen las metas y polticas:
Poltica de dividendos
Metas de rentabilidad
Estructura de capital deseado
Inversiones
Tamao de los fondos de crecimiento
Etc.

Plan de
negocios
Forecast

La proyeccin financiera
Market Value
XXX

Satisfaccin
cliente
Revenues
Poltica / Procedimientos de

12 mio $

precios/desc./comisiones/crdito

EBITDA

16%
Margen de Operacin
SBU/Prod/Proy./Serv/ Cliente
Iniciativas de mejora

Operation Margen

EBITA

NOPLAT

Gross CF

42%

14%

12%

1,5 mio $

Procesos Operativos y Adm.


Adm. Expenses
Plan de capacitacin

24%

y gestin de conocimiento

Polticas de aumentos

Hum. cap (Rev. /# FTE)

EBITA/ FTE

salariales

$30.000

$280

Capacitacin por FTE

ROIC ($)

Free CF

Intrinsic Value

30%

1,2 mio $

14 mio $

Invested Capital

Gross Investment

CF Non OP

2,8 mio $

0,3 mio $

0,2 mio $

$500
Costo Salarial por FTE

Growth fund

1,05 mio $
CxC

Capital de trabajo

45 das

1,3 mio $

$950
CxP

13 das

Interest exp.

0,05 mio $

Activos fijos

1,5 mio $
Gestin de Compras
Activos y plan de inversiones

Investmente Rate

Debt incr.

55%

0,2 mio $

Manual y practicas

Capital increase

0,2 mio $

Registro contable
Equity Incr.

0
Capital Estr.

Proyeccin ao 2005

30%

Div. /net income

Dividends

35%

0,5 mio $

La proyeccin financiera
Una vez elaborada la proyeccin financiera general
se puede establecer el presupuesto de gastos.

La presentacin de la proyeccin
Aunque el modelo de proyeccin es vlido para el
anlisis financiera es importante mencionar que la
presentacin de los resultados de la proyeccin a la
junta directiva debe ser en una ms fcil de
comprender.
Ejemplo

La presentacin de la proyeccin
PROYECCIN 2005
EARNINGS
REVENUES
REVENUES

Aos
2002
2003
2004
2005-P

$3,631,654
$6,695,302
$6,542,669
$8,193,680

$9,000,000
$8,000,000
$7,000,000
$6,000,000
$5,000,000

Observaciones; Se espera que el crecimiento de los


negocios se sostiene en el ao 2005. En los primeros 3
meses del ao fiscal se vendieron $ 1,9 mio en los meses
restantes se debe vender 0,7 mio promedio por mes para
cumplir la meta. Se debe observar que los metas del rea
NEGOCIOS estn ms altos para incentivar un incremento
mayor.

$4,000,000
$3,000,000
$2,000,000
$1,000,000
$0
2002

2003

2004

2005-P

EBITA
EBITA

Aos
2002
2003
2004
2005-P

12%
5%
8%
13%

14%
12%
10%
8%

Observaciones; Reduccin de EBITA (%) en el ao 2003


principalmente por el proyecto UDS. Se espera una
sustancial mejora en el ao fiscal 2005; generando ms
negocios manteniendo la estructura de costos actual no
obstante sin afectar la satisfaccin del cliente.

6%
4%
2%
0%
2002

2003

2004

2005-P

La presentacin de la proyeccin
Administrative expenses
Adm. Exp (%)

Aos
2002
2003
2004
2005-P

35%
34%
30%
28%

40%
35%
30%

Observaciones; Reduccin continua del Adm. Exp. como


porcentaje de las ventas, manteniendo el rubro como monto
absoluto igual en el ao 2005 (considerando una inflacin
del 12% en colones).

25%
20%
15%
2002

2003

2004

2005-P

OPERATION MARGIN
Margen de operacin (%)

Aos
2002
2003
2004
2005-P

47%
39%
38%
42%

Observaciones; Se espera que el margen de operacin del


primer trimestre del ao 2005 (42%) se mantienen en los
otros trimestres.

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
2002

2003

2004

2005-P

NET INCOME*
NET INCOME $

Aos
2002
2003
2004
2005-P

$294,331
$189,732
$444,299
$627,264

* antes de dietas

Observaciones; Se espera un incremento sustancial en la


utilidad neta del ao 2005 por los 2 fuerzos ya iniciados reduccin de gastos y incremento en los negocios.

$700,000
$600,000
$500,000
$400,000
$300,000
$200,000
$100,000
$0
2002

2003

2004

2005-P

La
presentacin
de
la
proyeccin
INVESTED CAPITAL
Invested Captal (in colones)
Invested capital

Aos
2002
2003
2004
2005-P

$659,609
$908,432
$1,121,352
$1,317,519

$1,400,000
$1,200,000
$1,000,000

* Para datos en dlares se requiere los estados financieros en $

$800,000

Observaciones; Aumento en el capital invertido (valor in


libros) constante por el crecimiento de la organizacin

$600,000
$400,000
$200,000
$0
2002

2003

2004

2005-P

Investment rate
Invested rate

Aos
2002
2003
2004
2005-P

102%
125%
72%
38%

140%
120%
100%
80%

Observaciones; Se espera que las inversiones aumentan


no obstante por el incremento de la utilidadad neta se
espera que el ratio inversin bruta / utilidad neta disminuye.

60%
40%
20%
0%
2002

2003

2004

2005-P

La presentacin de la proyeccin
ROIC
ROIC

Aos
2002
2003
2004
2005-P

21%
19%
15%
22%

25%
20%
15%

Observaciones; Alto porcentaje de retorno sobre las


inversiones; en general en empresas de servicios es alto
por el relativemente baja valor en libros. Es importante
consolidar las empresas para demonstrar el panorama
completa a los inversionistas potenciales.

10%
5%
0%
2002

2003

2004

2005-P

Days in accounts receivable


Days in accounts receivable

Aos
2002
2003
2004
2005-P

31
31
36
16

Observaciones; Sustancial mejora en el primer trimestre


del ao fiscal 2005. Se debe observar que el factoreo de
facturas, ha apoyado en la reduccin del periodo de cobro.
Se debe observar que el periodo de cobro en realidad es
ms largo por el hecho de que se factura el servicio al final
del mes; no en el momento que se ejecuta el servicio

40
35
30
25
20
15
10
5
0
2002

2003

2004

2005-P

Capital structure (Debt / Total funds)


Capital Structure

Aos
2002
2003
2004
2005-P

34%
35%
10%
10%

Observaciones; En 2004 el prestamo del inversionista


principal fue convertido, mediante una emisin de acciones,
en capital de acciones. El apalancamiento es baja, no
obstante no se est considerando los leasings de la
empresa. En el ao 2005se espera mantener la misma
lneas de crdito al mximo.

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
2002

2003

2004

2005-P

La presentacin de la proyeccin
FREE CASH FLOW
Free Cash Flow ( in colones)
Free Cash Flow

Aos
2002
2003
2004
2005-P

-$4,614
-$43,019
$86,997
$326,364

Observaciones; Se espera, por las mejoras en la


rentabilidad una mejora sustancial en el flujo de caja libre
de la empresa.

$350,000
$300,000
$250,000
$200,000
$150,000
$100,000
$50,000
$0
-$50,000

2002

2003

2004

2005-P

-$100,000

Growth fund
(in colones)
Aos
2002
2003
2004
2005-P

Growth fund

0
0
0
157,337

Observaciones; Se puede observar que la empresa hasta


ahora est creando un fondo de capital necesario para
financiar (parte) de su crecimiento.

180,000
160,000
140,000
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
0
2002

2003

2004

2005-P

La presentacin de la proyeccin
Dividend Pay out Ratio
Dietas / Dividendos

Aos
2002
2003
2004
2005-P

45%
40%
25%
30%

Observaciones; Se propone pagar dietas de 30% sobre el


utilidad neta (antes de dietas); total 145 mio de colones. Se
debe analizar si Tributacin accepta el monto total de dietas
(dietas es un escudo fiscal acceptado no obstante hasta
cierto limite). En el caso de un mejor resultado de la
organizacin se pagar dividendos extraordinarios.

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
2002

2003

2004

2005-P

Interest expenses / net income


Interest expenses

Aos
2002
2003
2004
2005-P

45%
64%
18%
25%

70%
60%
50%
40%

Observaciones; Por convertir el prestamo del inversionista


en capital accionario, los gastos financieros ha bajado
sustancialmente. Existe relativamente poco riesgo
incrementar el endeudamiento de la organizacin

30%
20%
10%
0%
2002

2003

2004

2005-P

Comparar peridicamente el
cumplimiento de la proyeccin
Cada tres meses se revisar el cumplimiento de las
metas financieras es se presenta los resultados a la
Junta Directiva.
Se puede comparar algunos indicadores con
empresas registradas en la bolsa de valores en
EEUU.
www.reuters.com

Acciones de mejora
Si existen desviaciones sustanciales con respecto a
la proyeccin financiera, se deben establecer las
acciones de mejora necesarias:
Ejemplos

Reduccin de gastos
Aumentar precios
Negociacin proveedores
Negociacin con los bancos
Cambiar poltica de divendos
Frenar las inversiones
Etc.