UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL

ESTADO DE HIDALGO
Instituto de Ciencias Econmico
Administrativas

 rea Acadmica:
Mercadotecnia
Tema:
Escuela de Toma de Decisiones
Profesor:
M.A. Victor Manuel Jaen Hernndez
Periodo:
Enero Junio 2015

Tema: Escuela de Toma de

Decisiones
Abstract:
The real work of top management is decision making: Decisions
corresponding to each situation and individual, that is, decisions are
occasional and situational, so there is no magic formula to make the right
decision.
The organization is an information system, and that while it is well
structured , who are in senior management have comprehensive
information from all areas of the company, which enriches the process of
decision making.
If who holds a management position adds the following: experience,
intelligence , creativity , wisdom and sensitivity, their decisions tend to be
correct , because the intuitive faculty is enriched.
Keywords: Decision Making, Decision Theory , Decide.

Teora de las
Decisiones
Herbert Alexander Simn

Modelo
Racional

Modelo no
Racional
Teora de
las
decisiones

Implicacion
es

Propuestas

Proceso
Decisor
io

Organizaci
n como
sistema de
decisiones

Etapas del
proceso de
decisin

INTRODUCCI
La Teora de laN
Decisin es un
rea interdisciplinaria de estudio
relacionada con diversas ramas
de la ciencia como ingeniera, y
principalmente la psicologa del
consumidor.
Concierne a la forma,
estudio del
comportamiento y los
fenmenos psquicos de
aquellos que toman las

HERBERT ALEXANDER SIMON

(15/05/1916- 09/02/2001)
Bibliograf
a
Naci en Milwaukee,
Wisconsin. Estudio en la
universidad de chicago
en 1926, se doctoro en
1943.
En 1949 comenz a
trabajar en Carnegie
Institute of Technology
para ensear
administracin y

 En 1938 le fue concedido el premio

nobel de economa por ser uno de
los investigadores ms importantes
en el terreno interdisciplinario.
Su trabajo ha contribuido a
Racionalizar el Proceso de Toma de
Decisiones.

Fue
designado
miembro
distinguido
(Distinguished
Fellow)
de
la
Asociacin
Norteamericana de Economa.

PRINCIPALES OBRAS
Fue pionero en investigacin sobre
como deben tomarse decisiones en
organizaciones econmicas
complejas (empresas publicas,
internacionales, etc.)
Su obra ms celebrada es
Administrative Behavior : A Study of
Decisions-Making Processes in
Administrative Organization (1947)

FRASES
CELEBRES

FRASES CELEBRES

TOMA DE
DECISIONE
S

Introducci
n de la alta
El verdadero trabajo

direccin est en la toma de

decisiones;
las
decisiones
corresponden a cada situacin
e individuo, es decir, son
casusticas y situacionales, por
lo que no hay ninguna frmula
mgica
para
tomar
las
correctas.

Introducci
nes un sistema
La organizacin

de informacin, que si est

bien estructurado, brindara a
quienes estn en la alta
direccin informacin integral
de todas las reas de la
empresa, lo cual enriquece el
proceso
de
la
toma
de
decisiones.

Introducci
n un puesto
Si quien ocupa

directivo aade los siguientes

elementos: Experiencia,
Inteligencia, Creatividad,
Prudencia y Sensibilidad, sus
decisiones tendern a ser
correctas, porque se enriquece
su facultad intuitiva.

El Proceso de Decisiones no
consiste slo en detectar lo
correcto y lo incorrecto para
fijar el objetivo, es decir, qu
debe hacerse, sino tambin
cmo y cundo hacerlo.
El qu permite,
distinguir lo importante,
trascendental y
estratgico; de lo que
no lo es.

 El cmo y el quin establecen la

forma de elegir a quin o a
quines involucrar,
comprometerlos para escuchar
los pros y contras, y lograr su
coordinacin.
Las decisiones tambin tendrn
xito si se ejecutan en los
momentos administrativopolticos adecuados; una decisin
acelerada o retrasada puede
significar el fracaso (el cundo).

La Autoridad y la
Toma de
Decisiones
La Autoridad y la Toma de Decisiones
son un binomio y corolario, a decir, las
buenas
decisiones
fortalecen
la
autoridad porque son el reflejo de una
voluntad firme que sabe lo que quiere,
estn en la mente del directivo y obran
como fuerza positiva que se transmite
a los colaboradores como energa que
emociona, que desarrolla su iniciativa y
acrecienta su espritu creador y su
confianza en la misin de la empresa.

Al contrario, si la autoridad es
indecisa,
la
fuerza
acta
negativamente como confesin tcita
de incapacidad para obrar y refleja
falta de visin clara de la situacin o
temor para afrontar la responsabilidad
de lo que vendr despus; pero en
cualquiera
de
los
casos,
las
consecuencias son por igual funestas
porque siembran desconfianza en el
grupo de colaboradores y ahoga toda
iniciativa.

Definicin
La Toma de Decisiones es
el Proceso mediante el cual
se realiza una eleccin entre
las alternativas o formas
para
resolver
diferentes
situaciones
que
se
presenten en la empresa.

La Toma de Decisiones
esta involucrada en las
4 Funciones
Administrativas:

Planear
Conduci
r

Organiz
ar
Control
ar

TIPOS DE
DECISIONES
No todas las decisiones
son iguales: Ni producen
las mismas
consecuencias, ni
tampoco su adopcin es
de idntica relevancia,
es por ello que existen
distintos tipos de

En todos los niveles se toman

decisiones, aunque las de alta
direccin son eminentemente a
sistmicas, es decir, no todas
obedecen a parmetros y paradigmas
preestablecidos.
En
los
mandos
medios
o
administradores de reas funcionales,
las decisiones son sistmicas, es
decir, se someten a polticas, planes
y parmetros para ajustar las
desviaciones a las normas.

TIPOS DE
DECISIONES

Decisiones
Operativas

Decisiones
Tcticas o(o
de
Decisiones
Estratgicas
de Planificacin)
Pilotaje

Decisiones Estratgicas
(o de Planificacin)
Estas decisiones son tomadas por
altos directivos de la empresa:
Son decisiones de una gran
transcendencia puesto que definen los
fines y objetivos generales que
afectan
a
la
totalidad
de
la
organizacin, los errores en este tipo
de decisiones pueden comprometer el
desarrollo de la empresa y en
determinados casos su supervivencia.

Decisiones Tcticas o de
Pilotaje
Son decisiones tomadas por
directivos intermedios.
Sus consecuencias suelen
producirse en un plazo no
largo de tiempo y son
generalmente reversibles.
En caso de equivocarse sus
consecuencias no son tan

Decisiones
Operativas

Estas decisiones son

tomadas por ejecutivos
que se sitan en el nivel
ms inferior.
Los errores se pueden
corregir rpidamente ya
que el plazo al que
afecta es a corto y las

EN LA EMPRESA:
QUIEN DEBE
DECIDIR?
En toda empresa
los empleados
deben participar
en el Proceso de
Toma de
Decisiones,
teniendo cuidado de
instrumentar

El rol que desempean los

empleados en la Toma de
Decisiones es el de facilitar la
informacin especifica, generar
y/o evaluar las opciones, y otros.
La Participacin
de los
Empleados en el
Proceso de
Toma de
Decisiones tiene
sus Ventajas y

La
Participacin
de los
Empleados
Aumenta las
Probabilidade
s de que
afloren todos
los Temas
importantes
que afectan la
Decisin

Teniendo en cuenta las

Ventajas y Desventajas, la
participacin de los empleados
en cualquier Decisin debe
estar en funcin de la
importancia relativa de tales
Ventajas y Desventajas en
esa situacin especifica.

Ventajas

Desventa
jas

VENTAJAS
1. El nivel de conocimiento,
comportamiento o experiencia del
grupo tiende a ser superior al nivel
individual.
2. Las discusiones de grupo generan una
gama mas amplia de valores y
perspectivas, que representan la
variedad de temas e intereses que estn
en juego en la decisin.
3. Los empleados suelen estar mas
comprometidos con la ejecucin de
una decisin.

DESVENTAJA
S

1. La Toma de Decisiones Participativa

requiere mas tiempo que la individual.

Aumento del numero de personas involucradas en la decisin

Aumento de tiempo necesario para tomar la decisin

2. Si el grupo participa en una

decisin para la cual no tiene
la experiencia necesaria, es
probable que el proceso aporte
unaReuniones
decisin
de grupode
NO baja calidad.
estructuradas
3.
Reuniones de grupo NO
estructuradas

Reuniones de grupo NO
estructuradas

4.
4.

Cuando los miembros del grupo se

preocupan en exceso por llegar al
consenso en la toma de
decisiones

PENSAMIENTO
DE GRUPO

Situaciones en las que los

miembros del grupo evitan
criticarse entre si y, dejan
de ser objetivos en su
anlisis de la decisin.

MODELOS RACIONALES DE LA
TOMA DE DECISIONES

Una decisin racional permite el logro

mximo de metas dentro de las limitaciones
de la situacin.
Se refiere a la racionalidad de los medios
(como alcanzar una mejor meta), no de los
fines ( es decir, las metas).

DEFINICIN Y DIAGNOSTICO
DEL PROBLEMA

Percepci
n
Incorporaci
n
Interpretaci
n

 Percepcin:
identificacin
y
monitoreo de fuerzas externas e
internas as como la conclusin que
contribuyen al problema.
Interpretacin: Evaluacin de las
fuerzas
percibidas
y
la
determinacin de las causas, del
problema real.
Incorporacin:
Implica
la
vinculacin de esas interpretaciones
con las metas vigentes o deseables.

ESTABLECIMIENTO DE
METAS
Se debe identificar metas alternativas,
compararlas, evaluarlas y despus
realizar una seleccin entre ellas.

BSQUEDA DE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

Los individuos o equipos deben

buscar medios alternativos para
el logro de una meta.

COMPARACIN Y EVALUACIN
DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS
La Toma de Decisiones suele asociarse
con la realizacin de una eleccin final.
La eleccin de una solucin, es solo uno
ms de los pasos del proceso de toma de
decisiones racionales.

IMPLEMENTACIN DE
LA SOLUCIN
SELECCIONADA

El hecho de que la
seleccin de una
solucin se haya
realizado en forma
correcta no
significa
necesariamente
que su ejecucin
vaya a ser exitosa.

MODELOS NO
RACIONALES DE LA TOMA
DE DECISIONES

Debido a que se ha encontrado que el modelo

racional no siempre ha producido resultados
satisfactorios, debido fundamentalmente porque
en la practica no se cumplen los supuestos
fundamentales.

Los MODELOS NO RACIONALES

proporcionan estrategias alternativas:
La Racionalidad Acotada o Limitada es
un Modelo de Racionalidad Humana
propuesta para modelizar en ciencias
sociales, especialmente en economa.

MODELO
DE
RACIONALI
DAD
LIMITADA
Elaborado por

MODELO INCREMENTALISTA:
Elaborado por: Linblom, Huber y Bass

El decisor se esfuerza lo menos

posible para enfrentar el problema.
En todo caso lo que busca es tomar
la decisin que le permita reducir el
problema a un limite tolerante.

MODELO DEL BOTE DE

BASURA:
Sostiene:
Toma de Decisiones NO
programadas.
Patrn aleatorio, es decir, al azar.

Depende:
Involucrados en tomarla.
Los problemas que interesan.
Oportunidades de resolver el
problema.
Ideas en busca de resolver el
problema.

PROCESO
DECISORIO
Herbert Alexander Simn utilizo la
teora de las decisiones como base
para explicar el comportamiento
humano en las organizaciones.

La Teora del
Comportamiento
concibe la
Organizacin como:
Sistema de Decisiones .

Cada persona participa Racional y

Conscientemente.
Se escogen Relaciones y Toman Decisiones
Individuales relacionadas con Alternativas
Racionales de Comportamiento.

La Organizacin esta llena de Decisiones y Acciones.

LA ORGANIZACIN COMO
SISTEMA DE DECISIONES

Desarroll
ada por:
Taylor y
Fayol.

Considera
a los
Individuo
s
Participan
tes como
Instrumen
tos.

La
Productivi
dad varia
y puede
ser
elevada
mediante
Incentivos
Financier
os.

Posicin
Simplist
ay
Mecanici
sta.

TEORA DE LAS
RELACIONES
HUMANAS

Considera a
los
Individuos
Participante
s como
Poseedores
de
Necesidade
s

Actitud
es

Valore
s

Objetivos
Personales
que
necesitan
ser
Identificad
os.

Posici
n
limita
da

TEORA DEL COMPORTAMIENTO

La
Organiza
cin es
un
Sistema
de
Decision
es donde
cada
Persona
Participa
Conscien

Escoge
y
Decide
entre
Alternati
vas ms
o menos
Raciona
les.

La
Persona
Decide
en
funcin
de su
Percepc
in de
las
Situacio
nes

Las
Persona
s
Procesa
n la
Informac
in y
Toman
Decision
es

I
A
D
E
L
A
S
D
E
C
I
S

AGENTE DECISORIO
Persona que elige una opcin entre varias
alternativas futuras de accin.
OBJETIVOS
Los objetivos que el tomador pretende alcanzar
con sus acciones.
PREFERECIAS
Criterios que el tomador utiliza para hacer una
eleccin.
ESTRATEGIA
Curso de accin seleccionado para alcanzar los
objetivos.
SITUACION
Aspectos del ambiente que involucran fuera del
control , conocimiento o comprensin.
.
RESULTADO
Es la consecuencia o resultante de cierta
estrategia.

El Proceso Decisorio se
Desarrolla en 7 Etapas:
Percepcin de la situacin que
rodea algn problema
Anlisis y definicin del
problema

Definicin de los objetivos

Bsqueda de alternativas de
solucin o cursos de accin

Evaluacin y comparacin
de alternativas

Eleccin de la alternativa
mas adecuada para el logro
de objetivos

Implantacin de la
alternativa seleccionada

Toma de
Decisiones

COMO TOMAR UNA

DECISIN
Se debe escoger la mejor
alternativa de entre las
posibles, para esto se
necesita la informacin sobre
cada una de las alternativas
y sus consecuencias respecto
al objetivo de la empresa.

Identificacin
del Problema

Asignacin de
Pesos
(Ponderacione
s) a
los Criterios

Identificacin
de los
Criterios de
Decisin

Desarrollo de
Alternativas
Evaluacin de la
Eficacia de
la Decisin

Implantacin de la
Alternativa

Anlisis de
Alternativas
Seleccin de
una
Alternativa

Identificacin del Problema

El Proceso de Toma de
Decisiones suele comenzar
con la identificacin de un
problema, es decir, la
discrepancia entre un
estado actual de cosas y un
estado que se desea lograr.

Identificacin de los Criterios de

Decisin
Una vez que se conoce la existencia del
problema, se deben identificar los criterios
de decisin que sern relevantes para la
resolucin del problema.
Cada persona que toma decisiones
suele tener unos criterios que los
guan en su decisin.
Este paso nos indica que son tan
importantes los criterios que se identifican
como los que no; ya que un criterio que no
se identifica parece resultar irrelevante por
el tomador de decisiones.

Asignacin de Pesos
(Ponderaciones) a los Criterios

Los criterios seleccionados en la

fase anterior no tienen todos
la misma importancia, por
tanto, es necesario ponderar las
variables que se incluyen en las
lista en el paso anterior, a fin de
darles la prioridad correcta
en la decisin.

Desarrollo de
Alternativas
Este paso consiste en la
identificacin de todas
las alternativas viables
que puedan tener xito
para la resolucin del
problema.

Anlisis de las
Alternativas
Una vez que se han desarrollado
las alternativas el tomador de
decisiones debe analizarlas
cuidadosamente.
Se evala cada alternativa
comparndola con los criterios.
Las fortalezas y debilidades se
vuelven evidentes segn se les
compara con los criterios y valores
establecidos en los pasos 2 y 3.

Seleccin de una
Alternativa

Este paso consiste en

seleccionar la mejor
alternativa de todas las
valoradas

Implantacin de la
Alternativa
Aunque el proceso de seleccin
queda completado con el paso
anterior, la decisin puede fallar si
no se lleva a cabo correctamente.
Este paso intenta que la decisin
se lleve a cabo, e incluye dar a
conocer la decisin a las personas
afectadas y lograr que se
comprometan con la misma.

Evaluacin de la
Efectividad de la
Decisin.

Este ltimo paso juzga el

resultado de la toma de
decisiones, para ver si se ha
corregido el problema.
Si como resultado de esta
evaluacin se encuentra que
todava existe el problema,
ser necesario hacer el

Otra
Propuesta

Pasos para la Solucin

de Problemas
El Proceso de Toma de Decisiones o pasos
para la solucin de problemas pasa por las
siguientes etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Diagnstico del problema

Investigacin u obtencin de informacin
Desarrollo de opciones
Experimentacin
Anlisis de restricciones
Evaluacin de opciones
Toma de decisiones
Formacin del plan de correccin
Ejecucin y control

Diagnstico
del Problema
El primer paso es diagnosticar el
problema:
Un problema es una desviacin de la
normalidad o el grado de separacin
entre el ser y el debe ser;
entonces, es necesario encontrar la
Identidad del Problema, que el
problema sea el problema; es decir,
cuando el diagnstico es igual al
problema identidad, tiene que ver

 Ubicacin Dnde se presenta?

En qu parte del proceso? En
qu rea? En qu persona? En
qu mquina? En qu insumo?
Tiempo Cundo ocurre? Con
qu frecuencia? Con qu
tendencia?
Magnitud Cun grave es? Con
qu extensin? Con qu volumen
o peso? Cul es el dao
econmico?

Diagnstico del
Problema
Si el diagnstico es incorrecto, el
trabajo en las siguientes etapas
tendr falla de origen.
Es comn que en la etapa de
diagnstico
se
confundan
sntomas
con
causas.
Es
recomendable, para encontrar
las causas, formulamos las
siguientes preguntas:

Por qu se genera el
Problema?
Las ausencias continas de personal
en la empresa puede ser sntoma de
un problema. Para conocer las
causas hay que explorar lo
siguiente:
a) Por qu falta el personal? b)
Quines faltan? c) En dnde
trabajan? d) Quin es su jefe?, etc.
Es recomendable enlistar todas las
causas posibles para despus
eliminarlas por deduccin.

Investigacin u Obtencin
de Informacin
Si la empresa tiene mediciones
continuas sobre lo acontecido y el
comportamiento de una funcin, y est
ligado a un indicador, entonces
estamos frente a una empresa con un
sistema de informacin.
Si en la empresa slo hay datos
aislados o desprendidos de otras reas
o de comentarios personales, se dice
que no estamos frente a una empresa
sin sistema de informacin.

Investigacin u
Obtencin de
Informacin
Por tanto, en primer trmino tenemos
que generar la informacin y el
parmetro, arrastrando los datos
tiles, dndoles secuencia-frecuencia y
utilizando los elementos de identidad
del problema.
De ah la importancia de generar datos
desde la planeacin, para administrar
bien los parmetros de control.

Desarrollo de
Opciones
La solucin de los problemas se logra por
varios caminos. Muchas decisiones slo
se toman entre dos alternativas: s o
no, hacer o no hacer; pero hay
puntos intermedios que pueden ser una
mejor solucin.
En este sentido, un directivo creativo
puede encontrar soluciones en donde
nadie las ve, para convertir los problemas
en oportunidades; pero cada solucin
debe compararse con otros arreglos.

Experimentacin

Anlisis de
Restricciones

Anlisis de Restricciones
El administrador necesita una
mente despierta y creativa; debe
esforzarse en encontrar soluciones
congruentes con la realidad.
La direccin requiere gente creativa
en dos sentidos:
a) imaginativa, para encontrar
nuevas soluciones, y
b) fresca, nueva todo, los das.

Evaluacin de Opciones
La evaluacin de las
posibles soluciones es
una etapa importante.
La ponderacin de cada
una, de sus ventajas y
sus desventajas, no es
fcil y depende de la
informacin disponible.
Los rboles de decisin
pueden
ser
una
herramienta til para
esta tarea.

Evaluacin de Opciones
Al evaluar opciones es conveniente plantear
las siguientes preguntas:
1.Cmo
contribuye
esta
opcin
al
cumplimiento del objetivo y misin?
2.En qu forma se afecta a otras operaciones
y reas?
3.Cun flexible es? (Es irreversible o no.)
4.Qu resistencia al cambio puede tener?
De quin y por qu?
5.Cuntos recursos se requieren? Se cuenta
con ellos?
6.Cul es el costo econmico?
7.Cul es el costo-beneficio?

Evaluacin de Opciones

En muchas ocasiones se requiere, por la

complejidad de la decisin, formular un
modelo
matemtico
de
IO,
las
decisiones menores se pueden tomar
con clculos econmicos-financieros de
cada opcin.

Toma de Decisiones
El punto crucial de la
Solucin de Problemas
radica en tomar la
decisin oportuna.
Un ejecutivo que no
toma decisiones, por
miedo, indecisin u otro
motivo, est destinado
al fracaso.
Recuerda que NO

El pretexto de algunos inexpertos en

la direccin de las empresas es que la
alta direccin est muy ocupada; sin
embargo, hay un proverbio que dice:
Los hombres ms atareados son los
que disponen de ms tiempo, porque
sus acciones se concentran en lo
importante.
Hay otro axioma que dice: Si se
desea resolver un problema, hay que
delegarlo al ms ocupado, pues
encontrar la forma de resolverlo
rpido, mientras que el desocupado le
dar vueltas.

Formacin del Plan de

Correccin

Segn el Problema, se deber elaborar

el tipo de Plan para Corregir su Causa.

Es conveniente que la correccin

se genere o enriquezca con
parmetros, puntos de medicin o
indicadores para saber si el
sistema se benefici o no.
Las organizaciones (sistemas) que
aprenden son las que a partir de
las correcciones ya no incurren en
el problema; es decir, se cambia
el comportamiento del sistema.

Ejecucin y
Control
Este paso es el de la accin,
es
el
de
garantizar
la
aplicacin de la decisin.
Se le llama seguimiento a la
observacin del efecto, que
puede ser a travs de reportes
con grficos de control.

IMPLICACIONES DE LA
TEORIA DE LAS
SimnDECISIONES
destaca que el Proceso
Decisorio comienza en el individuo y
le permite Solucionar Problemas o
enfrentarse a diversas situaciones .

RECOMENDACIONES

Referencias Bibliogrficas
Chiavenato, Idalberto (SF). Introduccin a
la teora general de la administracin. 3.
Ed. Mxico: McGraw-Hill.
Chiavenato, Idalberto (2000). Introduccin
a la teora general de la administracin.
5. Ed. Mxico, D. F: McGraw-Hill.
Chiavenato, Idalberto (2006). Introduccin
a la teora general de la administracin.
7. Ed. Mxico, D. F.: McGraw-HiIl
interamericana.

Referencias Bibliogrficas
Hernndez y Rodrguez, Sergio (1994).
Introduccin a la administracin. Mxico,
D. F.: McGraw-Hill.
Hernndez y Rodrguez, Sergio (2002).
Administracin. Mxico, D. F: McGrawHill Interamericana.
Autor Desconocido (sin fecha). Teora de
la Decisin. Ciencia y Desarrollo , 7, 3840.

 INTERNET
Herbert Alexander Simon en Wikipedia
(s.f) recuperado de
http://es.wikipedia.org/wiki/Herbert_Alexa
nder_Simon
Teora de las Decisiones (s.f) recuperado
de http://books.google.com.mx/books?
id=MBeYAAAACAAJ&dq=teoria+de+las+
decisiones&hl=es&ei=6XbLTs2hF6HsAKHzu3gDg&sa=X&oi=book_result&c
t=result&resnum=1&ved=0CCwQ6AEwA
A