Apostila

Administrao da Produo I
o conhecimento que leva eficcia em manufatura e em servios
Apostila 4
Prof. Guto
1
Contedo da disciplina: Abordagem sobre...

Produtividade
Localizao
Previso da Demanda
Gesto da Capacidade
Arranjo Fsico
Planejamento Produo
Definio de Capacidade
Capacidade a quantidade mxima de produtos e servios que
podem ser produzidos numa unidade operacional, num intervalo
de tempo.
Exemplo: Numa fbrica, no departamento de montagens, temos:
5 empregados,
Trabalhando 8 horas dirias,
Realizando montagem de um componente a razo de 20
unidades por hora.
A Capacidade do departamento poder ser dimensionada pelo
nmero de unidades por dia => 800 un/dia.
5 emp x 8 h x 20 un = 800 unidades/dia
OBS.: Por unidade operacional entenda-se tanto uma fbrica, como uma
armazm, uma loja, uma escola, um hospital, um posto de atendimento mdico,
uma simples mquina ou posto de trabalho.
3
Definio de Capacidade
Verifica-se, portanto, que a capacidade funo de duas variveis:
VOLUME ou QTD (Peas, carros, toalhas, camisas) expresso em
unidade referente ao produto: litros, kg, unidades, toneladas, caixas
TEMPO (dia, hora, ms, quinzena)
O que Capacidade?
Slack et al. (1997) apresentam dois conceitos de capacidade:
Capacidade de projeto (idealizada) e

Capacidade efetiva (real).
Capacidade de Projeto = Capacidade Efetiva + Perdas Planejadas
4
Por que o Planejamento da Capacidade e

importante?
Planejamento da Capacidade o processo de estabelecimento
da taxa de sada que pode ser atingida por uma instalao.
Se a empresa no planejar corretamente sua capacidade, poder
vir a descobrir:
Que no dispe de suficiente capacidade de sada para atender
s demandas dos clientes,
Ou que tem excesso de capacidade ociosa.
Um bom exemplo uma padaria
No ter capacidade suficiente significaria no
poder produzir o bastante para atender s vendas.
A padaria muitas vezes ficaria sem estoque e os clientes
poderiam comear a procurar outros lugares.
5
Por que o Planejamento da Capacidade e

importante?
Por outro lado, se houver um excesso de
capacidade, a padaria incorreria no custo de
uma instalao desnecessariamente grande
com ociosidade, bem como em custos
operacionais muito superiores ao necessrio.
O Planejamento da Capacidade importante se a empresa
desejar crescer e se beneficiar com a demanda.
Ao mesmo tempo, as decises sobre capacidade so complexas
porque exigem o comprometimento a longo prazo de recursos
vultosos, como grandes instalaes.
Depois que esses compromissos so assumidos, torna-se difcil
modific-los.
6
Mensurao da Capacidade ou
Dimensionamento da Capacidade
Embora a definio de Capacidade parea simples, no existe
uma forma nica de mensurar capacidade.
A Tabela abaixo mostra alguns exemplos de como a capacidade
pode ser mensurada por diferentes organizaes.
Observe que cada empresa pode medir a capacidade de

diferentes maneiras e que a capacidade pode ser medida
considerando-se as entradas ou as sadas.
Os indicadores de sada, como o
nmero de carros por turno, so fceis
de entender.
Contudo, eles no funcionam bem
quando a empresa produz muitos tipos
diferentes de produtos.
Por exemplo, se estivermos operando uma padaria que s produz
tortas de abbora, uma medida como tortas por dia funciona bem.
Todavia, se produzirmos diferentes tipos de tortas e variarmos a
combinao de um dia para o outro, nosso indicador no
funcionar to bem.
Principalmente se algumas tortas consumirem mais tempo para
ficar prontas do que outras.
8
Suponhamos que as tortas de nozes levem o dobro do tempo das
tortas de abbora.
Se em um dia fizermos 20 tortas de abbora.
E no dia seguinte fizermos 10 tortas de nozes.
A utilizao de tortas por dia como indicador far parecer que

nossa capacidade foi subutilizada no segundo dia.
Quando uma empresa produz muitos tipos diferentes de itens, os
indicadores de entradas funcionam melhor.
9
Medio da Capacidade Disponvel
Voltemos ao nosso exemplo da padaria.
Suponhamos que, em mdia, podemos fazer 20 tortas por dia.
Entretanto, se formos muito exigidos, como no dia das Mes,
talvez consigamos fazer 30 tortas por dia.
Qual desses nmeros representa nossa verdadeira capacidade?
Podemos fazer 30 tortas por dia como mximo, mas no
podemos manter esse ritmo por muito tempo.
Dizer que nossa capacidade de 30 por dia seria enganoso.
Por outro lado, dizer que nossa capacidade de 20 tortas por
dia no reflete o fato de que podemos, se necessrio, aumentar
nossa produo para 30 tortas.
10
Capacidade de Projeto
O sistema considerado ideal, como se no existissem perdas.
Para a medio desta capacidade no so consideradas atividades, tais
como setups, manutenes programadas, transporte entre os setores e
limitaes relacionadas ao fluxo produtivo;
Capacidade Efetiva
So levadas em considerao as necessidades ou as perdas do sistema.
Nesta anlise, consideram-se as perdas programadas.
Taxa Real de Sada (Capacidade Obtida)
Neste caso, alm das perdas programadas, tambm so levadas em
considerao as perdas no programadas do sistema.
11
Exemplo 1: Suponha que um fabricante de papel fotogrfico tenha uma linha de
cobertura que foi dimensionada para produzir 200 m/minuto. A linha opera 24
horas por dia e 7 dias por semana. Considerando as perdas semanais
identificadas abaixo, calcule a Capacidade de Projeto, a Capacidade Efetiva e a
Capacidade Obtida desta unidade fabril.
01 - Faltas do pessoal: 6 h;
02 - Manuteno preventiva regular: 16 h;
03 - Investigao de falhas de qualidade: 20 h;
04 - Amostragens de qualidade: 8 h;
05 - Tempos de troca de turnos: 7 h;
06 - Paradas para manuteno corretiva: 18 h;
07 - Nenhum trabalho programado: 8 h;
08 - Falta de estoque de material de cobertura: 8 h;
09 - Mudanas de produtos (setups): 20 h;
10 - Espera pelos rolos de papel: 6 h.
12
Exemplo 1: Suponha que um fabricante de papel fotogrfico tenha uma linha de
cobertura que foi dimensionada para produzir 200 m/minuto. A linha opera 24
horas por dia e 7 dias por semana. Considerando as perdas semanais
identificadas abaixo, calcule a Capacidade de Projeto, a Capacidade Efetiva e a
Capacidade Obtida desta unidade fabril.
02 - Manuteno preventiva regular: 16 h;
04 - Amostragens de qualidade: 8 h;
05 - Tempos de troca de turnos: 7 h;
07 - Nenhum trabalho programado: 8 h;
Perdas planejadas
59 horas
09 - Mudanas de produtos (setups): 20 h;

01 - Faltas do pessoal: 6 h;
03 - Investigao de falhas de qualidade: 20 h;
06 - Paradas para manuteno corretiva: 18 h;
08 - Falta de estoque de material de cobertura: 8 h;
10 - Espera pelos rolos de papel: 6 h.
Perdas no-planejadas
58 horas
13
Soluo:
Clculo da Capacidade de Projeto ( CProjeto )
Capacidade da linha (dimensionada): 200 m/min
Ateno
unidade
de tempo
Horas disponveis na semana: 24 h x 7 dias = 168 h/sem

Minutos disponveis por semana: 168 x 60 = 10.080 min/sem
CProjeto = 200 m/min x 10.080 min/sem

CProjeto = 2.016.000 m/sem
(Capacidade ideal => Capacidade de Projeto => 100%)
14
Clculo da Capacidade Efetiva ( CEfetiva )
Perdas semanais planejadas: 59 h/sem
Horas disponveis para produzir: 168 h/sem 59 h/sem = 109 h/sem
Minutos disponveis para produzir: 109 x 60 = 6.540 min/sem
CEfetiva = 200 m/min x 6.540 min/sem

CEfetiva = 1.308.000 m/sem
(65% da Capacidade de Projeto).
1.308.000 m/sem
2.016.000 m/sem
15
Clculo da Taxa Real de sada ( TReal )
Capacidade da linha (dimensionada): 200 m/min
Horas disponveis na semana: 24 h x 7 dias = 168 h/sem
Perdas semanais planejadas: 59 h/sem
Perdas semanais no-planejadas: 58 h/sem
Perdas totais: 59 h/sem + 58 h/sem = 117 h/sem
Horas disponveis para produzir: 168 h/sem 117 h/sem = 51 h/sem
Minutos disponveis para produzir: 51x 60 = 3.060 min/sem
TReal = 200 m/min x 3.060 min/sem
TReal = 612.000 m/semana
(30,4% da Capacidade de Projeto).
612.000 m/sem
2.016.000 m/sem
16
Exemplo 2 : Uma empresa de calados funciona 24h por dia, todos os
dias do ms, incluindo domingos e feriados. Analisando a operao de
costurar solas, obtivemos os seguintes tempos:
Falta de estoque de material de cobertura: 12 h
Mudanas de produtos (setups): 58 h;
Manuteno preventiva regular: 19 h;
Amostragens de qualidade: 6 h;
Paradas para manuteno corretiva: 14 h;
Investigao de falhas de qualidade: 25 h;
Tempos de troca de turnos: 43 h;
Calcule as Capacidades de Projeto e Efetiva da operao (mensal)
sabendo que o sistema foi projetado para produzir 1.500 pares/hora.
Calcule tambm a Utilizao desta operao.
17
Rendimento
O termo Rendimento est associado utilizao da capacidade
instalada, derivando da o conceito de Utilizao e de Eficincia.
A Utilizao nos informa at que ponto estamos usando de fato nossa
capacidade projetada e pode ser calculada simplesmente como a
razo entre a Taxa Real de sada e a Capacidade de Projeto
UTILIZAO =
Taxa Real de Sada

Capacidade de Projeto
X 100
A Eficincia nos informa se estamos usando adequadamente os

recursos disponibilizados, e pode ser calculada simplesmente como a
razo entre a Taxa Real de sada e a Capacidade Efetiva.
EFICINCIA =
Taxa Real de Sada

Capacidade Efetiva
X 100
18
Exemplo 3 Com os dados do Exemplo 1, calcule os valores de Utilizao
e Eficincia.
Capacidade de Projeto ( Cprojeto ) = 2.016.000 m/semana
Capacidade Efetiva ( CEfetiva ) = 1.308.000 m/semana
Taxa Real de sada ( Treal ) = 612.000 m/semana
UTILIZAO =
Treal
612.000
X 100 = 30,4%
=
X 100
CProjeto
2.016.000
EFICINCIA =
Treal
X 100 =
CEfetiva
612.000
1.308.000
X 100 = 46,8%
Exemplo 4: Com os dados do Exemplo 2, calcule os valores de

Utilizao e Eficincia.
19
Consideraes sobre Capacidade

NEM SEMPRE BOM FATURAR MAIS
Determinada empresa, fabricante de produtos alimentcios,
atendendo recomendao de uma consultoria despreparada,
decidiu ampliar suas vendas, uma vez que existia demanda de
mercado para isto.
Sem dinheiro para investir em maquinrio, decidiu trabalhar no
pico da capacidade de projeto.
A empresa trabalhou todos os sbados, com duas horas-extras
dirias.
Os trabalhadores, exaustos, perderam a produtividade.
Foram contratados funcionrios novos, desqualificados e a
empresa amargou um prejuzo de RS 30.000,00 no ms em que
seu faturamento saltou de R$ 90.000,00 para R$ 120.000,00.
20

Quando se opera prximo aos nveis mximos da capacidade de
projeto, a empresa corre srio risco de faturar mais, porm com
menores resultados ou at prejuzo.
Por que isto acontece?
Porque os custos de produo aumentam.
No se trata apenas de custos de pagamento com horas-extras e
adicional noturno.
Acumulam-se os custos da falta de produtividade e qualidade,
em um fenmeno que conhecido como
Deseconomia de Escala.
21

Economias de Escala
Toda instalao de produo busca ter um volume de sada que
resulte no menor custo unitrio mdio.
Isso denominado Nvel timo de operao da instalao.
A figura abaixo ilustra como o Custo Unitrio Mdio da sada
afetado pelo Volume Produzido.
22

Economias de Escala
Podemos ver que, proporo que
o nmero de unidades produzidas
aumenta, o custo mdio por
unidade cai.
A explicao para isso que, quando uma grande quantidade de

bens produzida, os custos de produo so rateados por essa
quantidade.
Esses custos incluem os custos fixos do imvel e das instalaes,
os custos da mo de obra indireta e outros.
Quanto mais unidades forem produzidas, maior o nmero de
unidades pelas quais os custos podem ser diludos, ou seja,
maiores sero as Economias de Escala.
23

E se voc continuasse a aumentar
o nmero de unidades
produzidas?
Durante algum tempo, a produo
de mais algumas unidades no
exigiria grande esforo adicional.
Contudo, a partir de certo ponto talvez voc:
Precisasse arranjar mais trabalhadores para ajudar;
Tivesse quebra de mquinas pela falta de tempo para
manuteno preventiva;
Tivesse que produzir por mais tempo do que o
esperado, gerando um custo de horas extras.
Voc estaria experimentando o que conhecido como
Deseconomias de Escala.
24
Polticas possveis para a Gesto da

Capacidade
Ajustar demanda
capacidade
Promoes
Mudana temporria de
foco
Campanhas publicitrias
Acesso virtual
Sistema de reservas
Ajustar capacidade
demanda
Turnos de trabalho
Horas extras
Sub-contratao
Admisses e demisses
Participao do cliente
Eficincia
25
As decises sobre capacidade normalmente

incluem as seguintes atividades:
Avaliao da capacidade existente;
Previses de necessidades futuras de capacidade;
Identificao de diferentes formas de
capacidade no curto, mdio e longo prazo;
alterar
Identificao de diferentes formas de alterar a demanda;

Avaliao do impacto da deciso a respeito de
capacidade sobre o desempenho da operao;
Avaliao econmica, operacional e tecnolgica de
alternativas de incrementar capacidade;
Seleo de alternativas para obteno de capacidade
adicional.
26
Fatores para explorar o potencial de capacidade

Aumentando o nvel de automao da produo;
Diminuindo a variedade de produtos produzidos;
Melhorando as habilidades tcnicas dos recursos humanos;
Aproveitando melhor os espaos por meio da reduo dos
estoques ou racionalizao dos espaos.
Nivelando a diferena de capacidade entre as mquinas, ou
seja, reduzindo os gargalos;
Operando em turnos e horas extras;
Terceirizando operaes;
Mantendo um bom clima e ambiente de trabalho;
Rearranjando o Layout da planta e fluxo de processo;
Fazendo um
equipamentos.
plano
de
manuteno
preventiva
dos
27
Estratgias de Capacidade
Tamanho dos incrementos
28
Estratgias de Capacidade
Momento dos incrementos
29
Capacidade
Estratgias de Capacidade - Antecipao
Previso da
capacidade
necessria
Tempo
(a) Estratgia expansionista
30
Capacidade
Capacidade no
utilizada
planejada
Previso da
capacidade
necessria
Tempo
31
Capacidade
Capacidade no
utilizada
planejada
Previso da
capacidade
necessria
Tempo
32
Capacidade
Capacidade no
utilizada
planejada
Previso da
capacidade
necessria
Incremento de
capacidade
Intervalo entre os
incrementos
Tempo
33
Capacidade
Estratgias de Capacidade - Postergao
Previso da
capacidade
necessria
Tempo
(b) Estratgia esperar para ver
34
Capacidade
Uso planejado
de opes a
curto prazo
Previso da
capacidade
necessria
Tempo
35
Capacidade
Uso planejado
de opes a
curto prazo
Previso da
capacidade
necessria
Incremento de
capacidade
Intervalo entre
os incrementos
Tempo
36
Gesto Ttica da Capacidade

A Gesto Ttica da Capacidade
ocupa-se de ajustar, da melhor
forma possvel, o nvel global de
capacidade produtiva s flutuaes
de mais curto prazo da demanda.
Para elucidar sua atuao, imagine
a demanda anual do prximo ano
estimada para o produto chucrute:
37

Produo Nivelada em relao demanda
Estoque inicial de 40 unidades
38

Produo segue a demanda
39

Produo nivelada por trechos
40
41
Tomada de decises de
Planejamento da Capacidade
Existem trs etapas para a tomada de decises de planejamento
da capacidade:
A Primeira Etapa identificar os nveis de capacidade
necessrios empresa agora, bem como no futuro.
Uma empresa no pode decidir pela aquisio de uma nova
instalao sem saber exatamente a capacidade de que precisar
no futuro.
A empresa tambm precisa identificar a lacuna entre a
capacidade disponvel e os requisitos futuros.
A Segunda Etapa Desenvolver Alternativas de Capacidade.
Uma vez que a empresa tenha identificado seus requisitos de
capacidade para o futuro, o prximo passo desenvolver meios
alternativos para modificar a capacidade.
42
Uma alternativa nada fazer e reavaliar a situao no futuro.
As outras opes exigem a deciso entre adquirir uma grande
instalao agora ou aumentar capacidade de maneira gradual.
Alternativas de Capacidade:
1. Nada fazer
2. Expandir muito agora
3. Expandir pouco agora, com opo de aumentar mais depois
A Terceira Etapa do procedimento avaliar as alternativas de
capacidade e selecionar a alternativa que mais bem atenda aos
requisitos da empresa.
43
Existem muitas ferramentas que podemos utilizar para avaliar
nossas alternativas de capacidade.
Uma das ferramentas mais conhecidas a rvore de Deciso.
rvores de Deciso
As rvores de Deciso so teis sempre que se pretenda
avaliar decises interdependentes que devem ser tomadas em
sequncia e quando h incerteza quanto a eventos.
Por esse motivo, so especialmente teis na avaliao das
alternativas de expanso da capacidade, considerando-se que a
demanda futura incerta.
44
Uma rvore de Deciso um diagrama que modela as
alternativas que esto sendo consideradas e os possveis
resultados.
Elas so teis porque proporcionam uma estrutura a uma srie
de decises e fornecem um modo objetivo de se avaliarem as
alternativas.
As rvores de Deciso contm as seguintes informaes:
Pontos de deciso => So pontos no tempo em que
so tomadas decises como realizar ou no uma
expanso.
Esses pontos so representados por quadrados,

denominados n de deciso
45
Alternativas de deciso => A compra de uma
grande instalao ou a compra de uma instalao
pequena so duas decises alternativas.
Elas so representadas por "ramos que partem
de um Ponto de deciso.
Pontos de incerteza => So pontos em que
existem diferentes possibilidades de ocorrncia
de algum evento que afete a deciso quanto
expanso.
Esses pontos so representados por crculos,
denominados Ns de incerteza
46
Eventos possveis => So os eventos que podem afetar o valor
de uma deciso.
Por exemplo, pode existir uma
possibilidade de 60% (0,60) de uma
demanda grande contra uma
possibilidade de 40% (0,40) de uma
demanda pequena.
So representados por "ramos que
partem dos pontos de incerteza.
Ateno: A soma das probabilidades de todas as
possibilidades (em cada n de incerteza)
sempre igual a 1.
47
Retorno => Para cada alternativa possvel indicado um valor de
retorno.
Em nosso exemplo, o retorno pode ser o lucro esperado para
cada alternativa (instalao pequena ou instalao
grande) considerando-se cada evento possvel (alta
demanda ou baixa
(0,4) demanda).
Baixa demanda
R$ 200 K
No ampliar
Alta demanda
(0,4)
Baixa demanda
Alta demanda
R$ 223 K
2
Ampliar
R$ 270 K
R$ 160 K
R$ 800 K
48
Exemplo: Utilizao de Arvores de Deciso
Ana, proprietria de um restaurante
de comida baiana, decidiu que
necessita expandir suas instalaes.
By
A deciso est entre expandir agora para uma grande
instalao,
Ana
incorrendo em custos adicionais e correndo o risco de a demanda
no se concretizar, ou se expandir em menor escala, sabendo
que ter de pensar em uma nova expanso daqui a alguns anos.
Ana previu as seguintes possibilidades para a demanda:
A probabilidade de a demanda ser alta 0,70.
A probabilidade de a demanda ser baixa 0,30
49
Ana tambm estimou os lucros de cada alternativa:
Uma expanso grande tem uma lucratividade estimada de
R$300.000 se a demanda vir a ser alta ou de R$50.000, se a
demanda vir a ser baixa.
Uma pequena expanso tem uma lucratividade de R$80.000,
presumindo-se que a demanda seja baixa.
Uma pequena expanso com a ocorrncia de uma alta demanda
exigiria pensar em uma expanso um pouco maior em curto
prazo.
Neste caso, se Ana se expandir naquele momento, sua
lucratividade ser de R$200.000.
Se ela no se expandir, a lucratividade ser de R$150.000.
50
Soluo:
51
Como vimos, a rvore de Deciso desenhada da esquerda
para a direita.
Para fazer sua avaliao, caminhamos de trs para frente, ou da
direita para a esquerda.
Comeamos com a lucratividade de cada alternativa, andando
para trs e selecionando a alternativa mais lucrativa.
Por exemplo, no n 2 devemos decidir por uma nova expanso,
uma vez que os lucros a partir dessa deciso so mais elevados
(R$200.000 contra R$150.000).
O valor esperado (VE) dos lucros nesse ponto escrito entre
parnteses abaixo do n 2.
Esse o valor esperado se decidirmos por uma pequena
expanso e ocorrer uma alta demanda.
52
Para calcular o valor esperado (VE) da expanso pequena,
devemos calcul-la como a mdia ponderada dos lucros
estimados, considerando a probabilidade da ocorrncia de cada
evento possvel:
VEexpanso pequena = (0,30xR$80.000)+(0,70x$200.000) = R$164.000
Da mesma forma calculamos o valor esperado (VE) da expanso
grande:
VEexpanso grande= (0,30xR$50.000)+(0,70x$300.000) = R$225.000
A expanso grande proporciona o maior valor esperado.
Isso significa que Ana deve realizar uma grande expanso agora.
53
(0,3)
Baixa demanda
R$ 80 K
No expandir
R$ 150 K
(R$ 164 K)
2
(R$ 200 K)
Expandir
(0,3)
Baixa demanda
(R$ 225 K)
Alta demanda
R$ 200 K
R$ 50 K
R$ 300 K
54
Exerccio rvore de Deciso

Um executivo pretende construir uma nova fbrica. Sua deciso est
em construir uma fbrica grande ou uma fbrica pequena.
A previso que ele tem que durante os prximos 5 anos existe 70% de
probabilidade de ocorrer uma baixa demanda.
Se ele construir uma fbrica grande e a demanda for alta, sua
estimativa de Lucro ser de R$ 95K. Se a demanda for baixa ele pode
fechar a fbrica com um Prejuzo de R$ 10K ou ento, se ele mantiver a
fbrica funcionando, e a demanda aumentar, ter um Lucro de R$ 60K.
Caso a demanda diminua, ele teria um Prejuzo de R$ 20K.
A probabilidade de que a demanda aumente a partir dos prximos 5
anos de 60%.
Se for construda uma fbrica pequena e a demanda for baixa, o Lucro
ser de R$30K. Caso a demanda seja alta, se ele fizer uma expanso e
a demanda aumentar, seu Lucro ser de R$90K. Se a demanda
diminuir, seu Lucro ser de R$60K. Se ele no fizer a expanso, e a
demanda aumentar, seu Lucro ser de R$50K. Se a demanda diminuir,
seu Lucro ser de R$30K.
55
Aspectos avanados de Gesto da

Capacidade: Teoria das Restries
Chama-se a ateno para o fator gargalo de um processo produtivo,
pois a maioria dos processos envolve mltiplas operaes com
capacidades distintas e um gargalo a operao com a menor
capacidade efetiva no processo limitando a produo final.
MP
Operao 10
5 u. / h
Operao 20
2 u. / h
Operao 30
5 u. / h
Montagem
20 u. / h
Gargalo
MP
Operao 15
10 u. / h
Operao 25
4 u. / h
Operao 35
5 u. / h
Neste caso, a melhoria da capacidade de um processo ocorre somente

quando a capacidade do gargalo aumentada por meio de
investimentos em equipamentos, horas-extras, melhoria do processo,
entre outras aes.
56

Qual a CAPACIDADE PRODUTIVA da fbrica abaixo?
Qual a quantidade de produtos em processo (WIP) na fbrica abaixo?
DEPTO . A
1 2 U n id a d e s
p o r h o ra
DEPTO. B
1 1 U n id a d e s
p o r h o ra
D EP TO . E
1 3 U n id a d e s
p o r h o ra
DEPTO. F
1 2 U n id a d e s
p o r h o ra
DEPTO . J
1 5 U n id a d e s
p o r h o ra
DEPTO. K
1 4 U n id a d e s
p o r h o ra
DEPTO . C
9 U n id a d e s p o r
h o ra
D E P TO . D
1 4 U n id a d e s
p o r h o ra
DEPTO . G
1 1 U n id a d e s
p o r h o ra
D E P TO . H
1 3 U n id a d e s
p o r h o ra
DEPTO . I
1 0 U n id a d e s
p o r h o ra
57

Supere a
inrcia
Identificar
a restrio
Os cinco
passos da TOC
Levante as
restries do
sistema
Explorar a
restrio
Subordine
todos os
recursos
restrio
58

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o conhecimento que leva eficcia em manufatura e em servios

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Capacidade de projeto (idealizada) e

Por que o Planejamento da Capacidade e

Por que o Planejamento da Capacidade e

Observe que cada empresa pode medir a capacidade de

E no dia seguinte fizermos 10 tortas de nozes.

A utilizao de tortas por dia como indicador far parecer que

09 - Mudanas de produtos (setups): 20 h;

Horas disponveis na semana: 24 h x 7 dias = 168 h/sem

CProjeto = 200 m/min x 10.080 min/sem

CEfetiva = 200 m/min x 6.540 min/sem

Taxa Real de Sada

A Eficincia nos informa se estamos usando adequadamente os

Taxa Real de Sada

Exemplo 4: Com os dados do Exemplo 2, calcule os valores de

Consideraes sobre Capacidade

Consideraes sobre Capacidade

Consideraes sobre Capacidade

Consideraes sobre Capacidade

A explicao para isso que, quando uma grande quantidade de

Consideraes sobre Capacidade

Polticas possveis para a Gesto da

As decises sobre capacidade normalmente

Identificao de diferentes formas de alterar a demanda;

Fatores para explorar o potencial de capacidade

Estratgias de Capacidade - Antecipao

Estratgias de Capacidade - Antecipao

Estratgias de Capacidade - Antecipao

Estratgias de Capacidade - Antecipao

Estratgias de Capacidade - Postergao

Estratgias de Capacidade - Postergao

Estratgias de Capacidade - Postergao

Gesto Ttica da Capacidade

Gesto Ttica da Capacidade

Gesto Ttica da Capacidade

Gesto Ttica da Capacidade

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