XITO Y

FRACASO
GERENCIAL Y
MIGRACION DE
VALOR EN LA
GERENCIA
EMPRESARIAL
Giovani Zeballos Delgado
Dr. en Ciencias Empresariales

1. CAUSAS BASICAS ATRIBUIBLES AL

FRACASO O XITO GERENCIALEMPRESARIAL

2. DESAFIOS EMPRESARIALES
CONTEMPORANEOS A LA CREATIVIDAD E
INNOVACION

................ UNA FABULA

EMPRESA
EMPRESA
TRADICIONAL
TRADICIONAL
GENERADORA
GENERADORADE
DE
LA
LAESTRUCTURA
ESTRUCTURA
DE
DELA
LAPOBREZA
POBREZA

Tenderemos
que esperar
aos?

EMPRESA
DEL FUTURO
GENERADORA DE
LA
ESTRUCTURA
DE LA RIQUEZA

Paradigma
Antiguo

Paradigma
Antiguo/nuevo

Punto de Inflexin
Estratgica

a
m
g
i
ad
Par evo
Nu

Punto de Inflexin Estratgico

Crecimiento
Crecimiento
Rentable
Rentable

ConNueva
Nueva
Con
Adaptacin
Adaptacin

Punto de
Inflexin

SinNueva
Nueva
Sin
Adaptacin
Adaptacin

3. DIALECTICA DEL MUNDO PRESENTE

4.CMO VIENE MIGRANDO EL

VALOR DE LA GERENCIA EN EL
PERU?

VARIABLES

Hacia el MODELO
Del Modelo Mental
MENTAL PRESENTE
Tradicional (hasta
(Inicio de la
fines de la dcada
dcada del
de los ochenta)

Estn
Migrando
hacia:

noventa hasta
la actualidad)

Confianza

Ausencia de
credibilidad en lo
que podra llegar a
ser la Empresa.
Excesiva confianza
en la proteccin
gubernamental de
las actividades
empresariales

Credibilidad en
lo que se hace o
puede hacerse.
Transmisin de
nuevas visiones
vinculadas a un
futuro
prometedor

Gestin
por
visiones

Jerarqua

Muchos niveles
jerrquicos.
Formacin de
estructuras
convencionales
fundamentadas en
el ejercicio de la
autoridad

Estructura ms
flexible donde
la autoridad se
ha redefinido y
se fundamenta
en el
conocimiento.
Se empieza a
trabajar en red

Consolida
-cin de
las
estructura
s planas y
en red

Calidad

Estructura
productiva
basada en
volmenes
de
produccin

Toma de
conciencia en
el
mejoramiento
de la Calidad
de la gestin
en todos sus
planos.
Se aborda
normalizacin
ISO

Calidad con
competitivid
ad
Internacional

Actitudes

Contrapuesta
sy
desgastador
as
Perdida de
credibilidad
en el
liderazgo
formal y
sindical

Actitudes
Abiertas ,
orientadas a
los
resultados , al
xito y a la
creacin de
valores.

Gestin del
Capital
Axiolgico

Recursos
Humanos

El factor
humano
subordinado
a aspectos de
produccin
Competenci
a
destructiva,
status, poder
, jerarqua,
antigedad,
derechos
adquiridos ,
preferencias

Potencial
humano es
entendido como
capital humano
y reserva de
valores
Mayor
presencia de
jvenes en
responsabilidad
es vinculadas a
la produccin y
administracin
de la empresa
Involucramiento
Total vs.
Temporalidad en
el trabajo
Equipos
cooperadores
abiertos a la
innovacin y al

Talento
basado en
competenci
as
Gestin
del Capital
Intelectual

Fuerza De
Accin
(que nos
mueve y
aque hace
mover a
los
demas?

Control,
supervisin,
medidas
disciplinaria
s.
Muchos
informes ,
estudios e
instancias
de
aprobacin

Autonom
a de
equipo

Empoderamiento
Mayor
flexibilizacin e
interdependenci
a

Estilo

Basado en
el ejercicio
de la
autoridad
formal
Se sigue la
lnea
jerrquica
(verticalism
o)

Mayor
Autonom
a

Empoderamiento
Mayor
flexibilizacin e
interdependenci
a

Innovacin

Cambios sorpresa
Innovacin es criticar
el trabajo.
Nadie se atreve por
temor a ser interpretado
mal

Se definen como
innovadores .Todos los
das se hacen cosas
nuevas.
Los directivos y
lderes estimulan la
crtica, pues se reconoce
que tras ella vienen los
primeros cambios y un
conjunto de nuevas
acciones.
Enfoque de Calidad
Total
Premios a la calidad
Algunos Procesos de
Reingeniera y Calidad
Total frustrados por no
tomaren cuenta la
cultura

Hay la certeza de que se

puede ensayar y
perfeccionar las cosas y
todos se sienten
autorizados de introducir
cambios
La empresa aprende,
evoluciona y crece de sus
errores y al revisarlos,
repasarlos, analizarlos y
vivirlos, aprende una
inmensa cantidad de
conocimientos y se vuelven
expertos, potentes
eficaces.
Capacidad para saltar de
una curva a otra

Poder
De
Cambio

Derivado de la
presin de abajo a
arriba o de arriba
hacia abajo

Derivado de la
alta
competitivida
d, el mercado,
los clientes.

Exigencia de
mayor
profesionalismo ,calidad
humana
intrnseca y
talento
El poder se
deriva de la
competencia,
del mercado
satisfecho , de
los clientes

Perdida de perfiles
Filosofa
Distancia entre Alta
Empresarial Direccin
y Gerencias.
Poca reflexin al
respecto.
En otros niveles no
se le conoca, slo se
le perciba por las
memorias y algunas
facetas que se dieron.
Por esta razn se
careca de mstica, lo
que se traduca en la
denominada falta de
identificacin ".

Sustentada en
valores y
principios
basndose en el
enfoque de la
calidad con los
que el personal
esta plenamente
identificado y
que son credos
a los cuales
pueda hacerse
referencia y
utilizarse.

Mas
dinamismo y
se practica por
todos los
miembros sin
deseo de
vulnerarla, muy
por el contrario
se intentar
buscar
ejemplaridad

Estrategia

Se guiaban ms por
presentimiento e
intuicin
Los cambios
sorprenden, sobre todo
los cambios
econmicos.
Se recargaban las
actividades internas al
tratar de reaccionar y
se quera aplicar
cambios de un
momento a otro.
A los directivos
hacen una gestin mas
dirigida hacia dentro
Es muy probable que
se hayan producido
vacos de gestin

Se ha
establecido un
panorama mas
flexible e
innovador.
Permite alta
maniobrabilidad,
cuando se
pretende alcanzar
metas.

Utilizar la
velocidad, el
silencio, la
inteligencia
estratgica.
Ms
Proactividad que
acciones
reactivas.
Actitud
Prospectiva

Polticas

Se tenan
algunas
polticas
respecto a
ventas
,produccin
,ascensos
,crditos ,etc.
pero se careca
de polticas de
asesora
,calidad,
evaluacin,
crecimiento,
diversificacin
,etc. Se daba por
sentado que se
conocan .

Compromiso total a
un pensamiento y
esquema integrado
a una poltica de
calidad total
Aplicacin de
nuevos conceptos
de gestin
Mayor pensamiento
analtico aplicado a
una visin de largo
alcance y no
solamente a la
solucin de
problemas
La poltica de
calidad se convierte
en una fuerza
atrayente e
invencible aunque
la empresa pase
por una crisis

Sistemas
Dinmicos

Planeacin

Los planes eran

indispensables "programas
escritos" orientados hacia la
produccin en una
economa protectora y
aislada de los sistemas de
competitividad mundial
Se trabajaba ms hacia
adentro .Los trabajadores
ignoraban cuan til es la
parte que hacen en el
resultado del producto o
servicio en manos del
cliente.
Mentalidad de proyeccin
a corto plazo y se desconoce
los problemas de las reas y
niveles superiores e
inferiores
Papelera intil que va a
parar al archivo o al tacho
de basura .No se toman
decisiones slo se hacen
papeles.

La necesidad de un Plan es
vlida pero lo que cobra
tremenda importancia son las
acciones contra el
reglamentarismo asfixiante.
Se acta con persistencia
involucrndose con los
resultados.
Hay libertad para el ensayo
seguido de atencin e inters
persistente de sus lderes y
directivos
Se tiene una percepcin
mundial, nacional y sectorial
del negocio y sus tendencias,
as como del propio potencial
Se visualiza a la empresa
como un todo, como un gran "
cuadro" y pueden imaginar
todas las diversas funciones
comprendidas en una situacin
o circunstancia. Se reconoce
las interrelaciones y sus
valores implcitos

Planeamiento
dinmico
Trabajo en red.
Clustering

ORGANIZACIN
Y
ORGANIGRAMA

Se tomaba como
algo esttico.
Pocas variaciones
en el organigrama,
las funciones y las
tareas
Fragmentacin
Asi se cre para
saber quin
depende de quin
,quin manda a
quin.
La gente se
pregunta a cada
rato: Quin tiene
ms status? Quin
est ms arriba?
Cada uno tienen su
parroquia o feudo

Mejoramiento de
la estructura en
base al modelo
de Calidad Total
La estructura
impulsa el
dinamismo
nfasis mayor
en las interfaces
y las
coordinaciones
Busca dominar
el todo y no las
partes.
Reingeniera de
Procesos

Consolidacin
de las
estructuras en
red
Todos los das se
puede y se debe
perfeccionar la
forma de hacer
las cosas .
Nada es esttico
El organigrama es
temporal y muy
referencial .
Lo que vale son
los objetivos .
Las
coordinaciones
borran el
organigrama .

Laboral

Servis
Desmembracin de
los sindicatos

Retorno de
sindicatos,
desempleo,estable
cimiento de una
nueva estructura
legal-laboral

Estabilidad
con
competitividad
y talento
humano .
Outsourcing

Relaciones Internas

Competencia
destructiva por status ,el
poder
Predominio de la
jerarqua, la antigedad,
los derechos adquiridos
y las preferencias

Equipos
cooperadores
abiertos a la
innovacin y al
cambio.
Competitividad
profesional
Servicio interno y
manejo de
interdependencias

Consolidacin
del Trabajo en
equipo
Formacin y
desarrollo por
competencias

Rol del Estado

Autoritarismo
centralista
Corrupcin poltica y
administrativa.
Presin Poltica en
amplios sectores

Mayor autonoma
empresarial.
Cambios en los
gremios
empresariales.
Descentralizacin

Mayor presin
social por retraso
en las acciones
del Estado que
involucra a
empresas

OBJETIVOS

A las preocupaciones se les

llama objetivos y su
transmisin es parcial.
Si hay objetivos ,slo es a
travs de papeles .
A veces no hay claridad de
objetivos de rea y no se
busca mecanismos de
participacin para su
determinacin y si se hace
esto ,es en forma limitada ,por
ello surge la creencia de que
un sistema "por objetivos " no
puede funcionar aqu

Involucramiento

compromiso.
kpiS.

Tablero de
comando
Mayor nfasis
al uso de TICs

Conocimiento del ENTORNO

No se le define con
claridad
A veces el que dirige
lo puede describir
,sentirlo e interpretarlo
pero "esta slo". Se
trabaja ms hacia
adentro .
Los trabajadores
ignoran cuan til es la
parte que hacen en el
resultado del producto
o servicio en manos del
cliente.

Se tiene una
Mayor enfasis
percepcin
en los diversos
mundial, nacional escenarios y las
y sectorial del
megatendencias
negocio y sus
tendencias ,asi
como del propio
potencial .
Se explora el
mundo real
satisfacen
,escuchan y se
esmeran por dar
trato preferencial
al cliente.

Conocimiento del ENTORNO

Hay tendencia a
tener visin
departamentalista o
visin del puesto
Se tiene mentalidad
de proyeccin semanal
y se desconoce los
problemas de las areas
y niveles superiores e
inferiores

Se visualiza a la
Holismo y
empresa como un
todo ,como un gran " mayor
cuadro" y pueden
aprovechaimaginar todas las
miento de las
diversas funciones
comprendidas en una sinergias
situacin o
Alianzas y
circunstancia.
cooperacin
Se reconoce las
interrelaciones y sus
valores implcitos .

Capacitacin

Algunos
aseguraban que
"no necesitaban
ser capacitados".
Se defenda ms
la experiencia que
las "tcnicas
nuevas".
La capacitacin
estaba
subordinada a
otros temas ms
importantes.
La capacitacin
es un gasto

Procesos
agresivos de
capacitacin Se
determinan equipos
cooperadores y
abiertos a la
innovacin y el
cambio (CCC y
Grupos de Progreso)

Formacin y
desarrollo basado
en competencias
y talento .
e-learning
Aprendizaje
Constante

EFICIENCI
A

La Eficiencia slo
se busca dentro de lo
establecido
Los cambios son
cada 8 y 10 aos Hay
miedo o temor a
ejecutarlos con mayor
rapidez
Afan de conservar
lo que se hizo antes o
lo que hizo el jefe ,el
dueo o fundador
Temor a cambiar
una directiva, un
reglamento que no
funciona.

Lo establecido es una
parte de lo
organizado,que es la
cultura pasada.
La eficiencia se define
contestando a la siguiente
pregunta: como obtener
exito en el futuro
salindose de lo
establecido?
Las empresas de
excelencia saben alejarse
de la rutina y su ley es la
eficiencia constante.

Discontinuidad
y aprendizaje
generativo

CRITICA

Nadie aclara la
crtica que circula
por todas partes
en
relacin
a
asuntos
que
incomodan.
Gran parte del
tiempo
se
consume
en
criticar lo mal que
estn
las
cosas,pero
todo
contina
invariable
por
temor
a
las
reacciones
derivadas.

El gerente o
lder estimula
la critica ,pues
reconoce que
tras ella vienen
los primeros
cambios y un
conjunto de
nuevas
acciones
Esto sucede y
es altamente
apreciado como
indispensable
en la vida
diaria :Hay
excelencia en
las actitudes.

Aprendizaj
e constante

FLEXIBILID
AD

El
que
se
equivoca
puede
ser despedido y
no nos referimos
slo al que toma
dinero
o
productos de la
Empresa .
Cmo el error
est
prohibido
,nadie se atreve a
tomar iniciativas .
Todos
cumplen
rdenes.
Nadie da un paso
al frente .
Ser inflexible es
seal
de
autoridad.

La empresa
aprende
,evoluciona
y
crece
de
sus
errores
y
al
revisarlos,repasa
rlos, analizarlos y
vivirlos , aprende
una
inmensa
cantidad
de
conocimientos y
se
vuelven
expertos
,potentes
eficaces .
Todo esto es
resultado de la
flexibilidad
del
mando.

Evaluacin
360 grados

CLIENTE
MERCAD
O

Dicen
que
los
clientes
son
importantes ,pero
nunca
les
ha
interesado
escuchar
una
crtica de ellos.Al
contrario
,las
rechazan por que
les molesta .
Adems
dicen
que
son
impertinentes
y
slo pagan por el
producto
o
servicio .
La
palabra
cliente es buena
slo
para
ser
usada
en las
propagandas
y
nada ms.

Conversan con
ellos
y
los
escuchan
para
atenderlos
mejor. Despus
corrigen
y
perfeccionan sus
servicios y les
vuelven
a
preguntar si se
sienten
satisfechos con
ellos.
El poder se
deriva
de
la
competencia
,
del
mercado
satisfecho , de
los clientes .

CRM
Instensificacin de las
TICs en la
atencin
al
cliente

Rentabilidad

La rentabilidad es
problema slo de los
vendedores
.
Cuando
alguno llega a ganar ms
que otros empleados no es
bien visto ,pues dicen que
eso es "injusto".
La gran mayora ignora
de donde sale el sueldo
mensual y todos exigen un
mayor salario.
Pocos se consideran
empresarios internos en
su empresas.
La burocracia tiene
quebrada
a
muchas
empresas e instituciones
desde
hace
muchos
aos ,pero no se hace nada
por simplificar un sistema
que es imprctico o
eliminar uno que es intil:
al contrario se sigue
repitiendo lo mismo.

Los empleados saben

que ellos cuestan a a la
empresa y que tienen que
ayudar a pagar la planilla ,
y ganar dinero para su
progreso y grandeza
:Saben que la rentabilidad
les da seguridad a largo
plazo.
Todos desean crear
riqueza ;todos saben que
el estado no puede hacer
mucho por ello.
Estan convencidos que
ellos crean riqueza para
su familia y para hacer
crecer a su pais

Gainsharing
Ganancias
Calidad de vida
y rentabilidad
social

CONTRO
L

En los ltimos
100
aos
el
control
se
usaba
para
mantener
costumbres
invariables .
Hay
un
"poderoso que
impide
todo
cambio".El
nico
autorizado
para presentar
y decidir un
cambio es el
Jefe maximo o
gran jefe.
El smbolo de
mando es el
poder y no el
logro.

Los
ltimos
10 aos se ha
inciado
una
revolucin
en
la
Administracin
.
Hoy
no
se
controlan
personas ni los
comportamient
os
Empowerment.

Coaching
Fidelizacin
del
talento