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La

estrategia
Como desarrollar espacios
del
Ocano
de mercado no disputados
donde la competencia sea
Azul
irrelevante

Es un libro
La Estrategia del Ocano Azul
W. Chan Kim y Renee Mauborgne
Blue Ocean Strategy editado en espaol por Editorial
Norma con el ttulo La Estrategia del Ocano Azul.
Basado tambin en el artculo Value Innovation: The
Strategic Logic of High Growth HBR July- August 2004.

Basados en un estudio de150 acciones


estratgicas desarrolladas a lo largo de
100 aos en unas treinta industrias, los
autores plantean una nueva visin
sumamente innovadora en relacin a la
estrategia de negocios: se trata de ganar a
travs de la no competencia.

Es
Una estrategia
debida
Una estrategia de

De que estamos
hablando?
La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la

competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un


ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y
generando valor a travs de la innovacin.

Los ocanos rojos representan todas las industrias que


existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan
las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.

Circo de Sol
Fue Fundado en 1984
Ha recorrido noventa
ciudades del mundo
Su espectculo ha sido
presenciado por ms
de cuarenta millones
de espectadores.

Circo de Sol
Este crecimiento es realmente
sorprendente ya que:
No se dio
en una
industria
atractiva

Poder de
negociacin
de las
estrellas era
fuerte

Poder de los
compradores
era fuerte

La industria
vea
reducirse
cada vez
ms sus
ingresos

Circo de Sol
Un espacio nuevo en el mercado
El Circo del Sol triunf por
que entendi

En el futuro las compaas


tendrn que dejar de
competir entre si.

Para comprender
imaginaremos un universo
competitivo.

Estrategia
Los ocanos azules, se caracterizan por la creacin de mercados en
reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan
oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo

Estrategias

Ocanos Rojos
Bajo costo
Diferenciacin
Enfoque
Referenciacin
(Benchmarking)

Ocanos Azules

No estn bien definidas

IMPACTO DE LA CREACIN
DE LOS
OCANOS AZULES

Lanzamiento del
Negocio

El 86% de los lanzamientos fueron extensiones de


lnea existentes, es decir mejoras dentro del espacio
conocido del ocano rojo.
El 14% de los lanzamientos tuvo por objeto crear
ocanos azules.

Impacto sobre ingresos


por venta

Ese 86% solamente genero el 62% de ingresos


totales
El 14% de los lanzamientos gener el 38% de los
ingresos totales

Impacto sobre las


utilidades

Y apenas gener el 39% de la Utilidades totales


Gener el 61% de las utilidades totales

Datos obtenidos del estudio de lanzamientos nuevos de


108 empresas.

Formulacin y
ejecucin Estrategia
de la
de
Ocano Azul

Ocanos Azules Para


qu?SUPERAR LOS DESTRUCTIVOS OCANOS ROJOS
RETOS

La oferta est superando la demanda por los avances tecnolgicos


y la globalizacin de los mercados
Disminucin de la poblacin en los mercados desarrollados.
En un mercado apretado, la oferta se ha transformado en genrica,
aumentando la guerra de precios y reduciendo el margen de utilidades.

as marcas son cada vez ms parecidas en las principales categoras de producto


y servicios, mientras mayor la similitud, mayor la tendencia del consumidor
a elegir con base al precio.

El movimiento
de los ocanos azules
estratgico

Son las acciones que permiten el nacimiento de productos y servicios que


permiten capturar espacios nuevos en el mercado, provocando saltos enormes
en la demanda, trayectorias de crecimiento fuerte y rentable a travs de la
divergencia marcada con los ocanos rojos, con una perspectiva de afuera
hacia adentro.

Costos

Innovacin
En Valor

Valor para el comprador

Innovacin?

PIEDRA ANGULAR OCANO AZUL = INNOVACIN + VALOR


un salto cualitativo en valor para los compradores y la compaa, abriendo un e
evo y desconocido en el mercado.
INNOVACIN CON VALOR EN OCANO AZUL

Innovacin
con utilidad

Preci
o

Cost
o

Innovaci
n
en valor

INNOVACIN POR COMPETENCIA DEL OCANO ROJO

Innovaci
n

Valo
r

Creacin gradual de valor (Mejora pero no


sobresale)

Innovacin Concepto tecnolgico

Innovacin sin valor (Concepto


futurista, lejano de expectativas
reales)

Comparativo

Formulacin y ejecucin de la
Estrategia de Ocano Azul

s seis principios de la estrategia del ocano azul


Principios de
formulacin

Reconstruir las fronteras del mercado

Enfocarse en la perspectiva global,


o en las cifras

Beneficios
Disminuye riesgo de la bsqueda
Disminuye riesgo de la planeacin

3. Ir ms all de la demanda existente

Disminuye riesgo de la escala

4. Desarrollar la secuencia estratgica


correcta

Disminuye riesgo del modelo de


negocios

Principios de ejecucin

Beneficios

5. Superar los obstculos clave de la


organizacin

Disminuye riesgo organizacional

6. Incorporar la ejecucin dentro de la


estrategia

Disminuye riesgo de la gestin

El Cuadro Estrategico
Su funcin es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado
conocido a fin de dilucidar las inversiones y variables alrededor de los cuales
compite dentro de su industria y fuera de ella.
Identificar los
posibles beneficios
a contraprestacin
que
reciben los clientes
cuando compran lo
que los
competidores
ofrecen actualmente

Alto
Empresa 1
Curvas de valor convergentes
empresa 2
Bajo
variable 1 variable 2 variable 3 variable 4 variable 5 variable 6 variable 7

1.Revela el plan del perfil estratgico de una industria porque se ve con


claridad las variables que inciden en la competencia en el presente.
2.Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles
revelando las posibles variables en las cuales invierten como parte de su
estrategia.
3.Muestra el perfil estratgico de su empresa o su curva de valor para
identificar en que variables ha invertido y como podra cambiar la estrategia.

El esquema de las 4 acciones


Enfoque de Estrategia Alternativas
Aqu
se
desarrollan
Ideas
para
reducir la
Elimina
Estructura
de
r
costos
Cules
variables
que la
industria
da por
sentadas
se deben
eliminar?

No Clientes

Competencia

Reducir
Cules variables se deben
reducir muy por debajo de la
norma de la industria?

Crear

Nueva
curva de
Valor
Incrementar
Cules variables se deben
incrementar muy por encima
de la norma de la industria?

Cules
variables
se deben
crear
porque la
industria
nunca las
ha
ofrecido?

Incrementa el
valor para los
compradores y
generar nueva
demanda

Caractersticas
Estrategia
deuna
Ocano Azul
fundamentales
para
FOCO

Definir variables alejadas de la competencia


poniendo nfasis en las variables que son
innovadoras en valor, y que promueven un
modelo de negocios de bajo costo.

DIVERGENCI
A

Orientar el perfil estratgico en divergencia


a las variables del mercado en ocanos
rojos, con una curva de valor divergente a
la disyuntiva entre valor y costo.

MENSAJE
CENTRAL

Crear un mensaje claro y contundente de la


estrategia que
comunique la oferta con
honestidad y autenticidad para generar la
confianza y el inters de los consumidores

Caso Yelow Tail


CONSTRUCCIN DEL CUADRO ESTRATGICO DE LA INDUSTRIA VINCOLA
Y LA DIVERGENCIA DE YELLOW TAIL
Alto
Vinos de prestigio

Yellow tail
Vinos econmicos

Bajo

Precio

Uso de trminos
De la comunidad
vincola

INCREMENTAR

Marketing sobre
Niveles normales

ELIMINAR

Calidad
Aejamiento

Prestigio y
Legado del
viedo

Complejidad
Del vino

REDUCIR

Gamma de
viedos

Facilidad De fcil
Para beber eleccin

CREAR

Diversin
y aventura

Matriz Estratgica Yellow Tail


MATRIZ: ELIMINAR INCREMENTAR REDUCIR CREAR (Caso Yellow Tail)

cacin de las cuatro acciones en el cuadro estratgico


ELIMINAR

INCREMENTAR

La terminologa y las
distinciones Etnolgicas

El precio con respecto a


los vinos econmicos

Las cualidades de aejamientoLa participacin de los


comercios minoristas
El marketing por encima de los
niveles normales.
REDUCIR

Beneficios de
Ocano azul

No elimin la competencia
de la industria
Cre nueva demanda
Dinamiz el mercado

CREAR
Mejor el proceso operativo

La complejidad del vino

La facilidad de beber

La gama de vinos

La facilidad de elegir

El prestigio de los viedos

Diversin y aventura

Fortaleci la comunicacin
de la marca
Super la expectativa
del consumidor

Caso Cirque du Soleil


CUADRO ESTRATGICO DE LA INDUSTRIA DEL CIRCO
Y LA DIVERGENCIA DEL CIRQUE DU SOLEIL

Curvas de valor
Alto
Ringling Bros and Baurnum & Bailey

Cirque du soleil

Circos regionales

Bajo

Precio
INCREMENT
AR

Estrellas

Espectculo
Con
animales

Concesiones
En los
pasillos
ELIMINAR

Mltiples
pistas

Diversin
Y humor

Suspenso
Y peligro

REDUCIR

Escenario
nico
INCREMENTA
R

Tema

Ambiente
refinado

Mltiples
producciones
CREAR

Msica y
Danza
artsticas

Matriz Estratgica Cirque du


DESARROLLO DEL PERFIL ESTRATGICO DE OCANO AZUL
Soleil
PARA CIRQUE DU SOLEIL

Matriz de las cuatro acciones


ELIMINAR

INCREMENTAR

Las estrellas

Un gran escenario

Los espectculos con animales Calidad del vestuario


Las concesiones de venta Musicalizacin y efectos
en escenario
Las pistas mltiples
El precio de la boleta

Beneficios de
Ocano azul
No elimin la competencia
de la industria
Cre nueva demanda
Gener empleo de calidad

REDUCIR

CREAR

Rebaj costos operativos

La diversin y el humor

Un tema

El suspenso y el peligro

Ambiente refinado

Foment el respeto por


la vida

Mltiples producciones
Msica y danza artstica

Super la expectativa
del consumidor

Perfil estratgico de empresa


Estrategias del Ocano Rojo
con
Su curva de valor converge con la de la
competencia
Alto
Ringling Bros and Baurnum & Bailey

Circos regionales
Bajo
Precio

Estrellas

Espectculo Concesiones
Con
En los
animales
pasillos

Mltiples
pistas

Diversin
Y humor

Suspenso
Y peligro

Escenario
nico

Estrategias secundarias e independientes = Divisiones


Estrategia basada en el costo o la calidad = Crecimiento lento
Limitan la accin a crear e incrementar = Ofrecen pero no satisfacen (mayor estructura de
costos)

Incoherencia de estrategia por nfasis en slo algunas variables descuidando otras

Lenguaje no comprensible para los consumidores = perspectiva de adentro hacia afuera

Video

El lienzo de los modelos de


Negocios

La herramienta estrella dentro de la disciplina en la


que trabajo, lainnovacin estratgica. Se trata del
lienzo paradisear modelos de negocio, o como se le
conoce habitualmente, elbusiness model canvas.
Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos

El lienzo de los modelos de


Negocios
COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO
SEGMENTOS DE CLIENTES
Nuestros clientes son la base de nuestro modelo
de negocio, as que deberamos conocerlos
perfectamente: Cuales son nuestros segmentos
de clientes ms importantes? Nos dirigimos
hacia el gran publico, el mercado de masas o a un
nicho muy concreto? Hay varios segmentos de
clientes interrelacionados?
PROPUESTA DE VALOR
La propuesta de valor habla del problema que
solucionamos para el cliente (si somos
avezados,del trabajo job to be done- que
resuelves para tu cliente) y cmo le damos
respuesta con los productos o servicios de
nuestra empresa.
Tambin habla de nuestra estrategia
competitiva precio? personalizacin?
ahorro?
diseo?
Cuando uno tiene un martillo
en la mano,
todo lo que ve son clavos

El lienzo de los modelos de


Negocios
COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO
CANAL
En ste bloque se trata uno de los aspectos
clave de cualquier modelo de negocio:
cmo vamos a entregar nuestra propuesta
de valor a cada segmento de clientes?. El
canal es clave, y en base a las decisiones
que tomemos en ste punto conformaremos
unaexperiencia de cliente u otra
RELACIN
Uno de los aspectos ms crticos en el xito
de un modelo de negocio, y a la par uno de
los ms complejos de hacer tangible: que
relacin mantendremos con nuestros
clientes? que va a inspirar nuestra marca
en ellos? Hablamos adems de
percepciones, por lo que eldiseo de ser
Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos

El lienzo de los modelos de


Negocios
COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO
FLUJOS DE INGRESOS
Este punto podra resultar a priori
bastante obvio, pero sin embargo
solemos ser muy conservadores a la
hora de disear la estrategia de
ingresos, donde solemos optar casi
siempre por la venta directa
RECURSOS CLAVE
Para llevar nuestra propuesta al
mercado (cuya estrategia describimos
en el lado derecho del modelo de
negocio) debemos realizar una serie
de actividades (lado izquierdo). Una de
las ms claras el el hecho de consumir
diversos recursos. En ste apartado se
describen los principales recursos
necesarios, as como tipo, cantidad e
intensidad
Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos

El lienzo de los modelos de


Negocios
COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO
ACTIVIDADES CLAVE
De forma similar a lo comentado en el punto
anterior, para entregar la propuesta de valor
debemos llevar una serie de actividades clave
internas (tpicamente abarcan los procesos de
produccin, marketingetc). stas son las
actividades que nos permiten entregar a
nuestro cliente la propuesta de valor va una
serie de canales y con un tipo concreto de
ALIANZAS
relaciones.
En ste apartado se definen las alianzas
necesarias para ejecutar nuestro modelo de
negocio con garantas, que complementen
nuestras capacidades y potencien nuestra
propuesta de valor, optimizando de esa
forma los recursos consumidos y reduciendo
la incertidumbre.
Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos

El lienzo de los modelos de


Negocios
COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO
ESTRUCTURA DE COSTOS
En ste caso se trata de modelar la
estructura de costes de la empresa,
habitualmente apalancada en las
actividades y recursos descritos en los
puntos anteriores. Se trata de conocer y
optimizar costes fijos, variables para intentar
disear unmodelo de negocio escalable
sin duda una de las reas donde ms se
puedeTodas
innovar.
son slo herramientas que te facilitarn el

anlisis de lo verdaderamente importante:QUE TU


IDEA SE CONVIERTA EN UN MODELO DE
NEGOCIO SOSTENIBLE Y ESCALABLE. Para eso
tienes quevalidar tus hiptesis en el mercado, con
tus clientes potenciales, y siempre te aconsejo
queelimines todo aquello que no aporta valora tu
solucin.

Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos

Lluvia de IDEAS
No hace faltasaberlo todosobre
empresas, negocios, legislacin... etc,
como paso previo para poder
empezar.

"Es Mejor Ser Pirata que Enlistarse en la


Marina"
#SteveJobs
Todos sabemos que el mayor y mejor empresario de la historia fue, es y
ser: Steve Jobs.
Jobs jams invento nada, incluso tomo las IDEAS de otros y las convirti en
grandes xitos. Jobs para convertirse en el ms GRANDE de la historia,
mejor los sistemas, costos y procesos de sus competidores. Convirti el
trabajo de otros en perfeccin, esto lo encamino a la cima. Es por eso que
se convirti en el mayor Pirata de la Historia. Demostr que no era
necesario inventar el hilo Negro, las cosas ya estn hechas, solo es
cuestiona de ver que necesita la MAYORA y resolver sus necesidades.
Para ser grande en la era de la Informacin tienes que ser un increble
Pirata, tomar las mejores ideas y perfeccionarlas.
"No es lo mismo ser pirata que ladrn, el pirata Aporta, se Prepara, Ayuda,
Un ladrn solo Saquea".
Aqu una lista de los mejores piratas de la Historia:
Thomas Alva Edison, Mark Zuckerberg, Bill Gates, Henry Ford, Michael Dell,
Albert Einstein, Walt Disney, Carlos Slim, Matt Groening

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