Empresas Familiares y Liderazgo Estrategico Semana 1

GERENCIA
Semana 1
1.Negocios Familiares (Sesin 1)
2.Liderazgo Estratgico (Sesin 2)
Como Gestionar las Empresas

Familiares?
El Modelo de los Tres crculos Familiares
La Empresa Familiar ha sido
objeto de intensos estudios
durante las ltimas dcadas.
El modelo explica la forma en
que se sobreponen los sistemas
de la Familia, la Empresa y la
Propiedad, as como el lugar que
ocupan cada uno de los
miembros que pertenece a
alguno de los siete sub-conjuntos
que se forman en las reas de
sus intersecciones.
Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

Universidad San Ignacio de Loyola
Variables de las Empresas

Familiares
Tipos de Variables
Variables
1. La
Propiedad
2. La Gestin
1. Control Total
2. Absentista
3. Herencia Cultural
1. De Control Total: Cuando el capital y la

gestin se encuentran en manos de una
familia.
2. Absentista: Cuando la Familia Controla

la Propiedad, pero ha perdido o
abandonado la gestin.
3. De Herencia Cultural: Cuando la

Familia no controla la Propiedad pero s
la gestin.
Reglas de Oro de las Empresas

Familiares
1. Se debe exigir a los miembros
familiares de la empresa, que sean al
menos tan capaces y competentes
como cualquier empleado.
2. Un cargo de Alta direccin, siempre se
reserva para un ejecutivo profesional
que no sea miembro de la familia.
3. Los Negocios de Familia con excepcin
de los ms pequeos, necesitan llenar
sus posiciones claves con profesionales
no pertenecientes a la familia.
4. La supervivencia est garantizada
nicamente, si la familia est al
servicio del negocio y no al revs.
Fortalezas de las Empresas Familiares

Debilidades en las Empresas Familiares
1. De flujos econmicos y no
seguir leyes del mercado.
2. Entre funcin de la familia y

funcin de la empresa.
3. Entre los lazos de afecto con
los contractuales.
4. De la propiedad con la
capacidad de dirigir; tambin.
5. De retrasar la sucesin.
6. De Creerse inmunizado .

Qu hacer ante la crisis de las

Empresas Familiares?
No confundir los lazos afectivos con los
contractuales, definir
a) Distribucin del poder y la propiedad
b) Aportes y retribuciones
Clarificar roles y retribuciones de los familiares.
Diversificar a tiempo, rejuvenecer y profesionalizar
la organizacin.
Conservar y aumentar la unidad y el compromiso
mediante el establecimiento del protocolo (reglas y
condiciones de participacin) Familiar y del Consejo
de Familia.
Clara definicin de la lnea de autoridad y
responsabilidad de cada familiar dentro de la
estructura organizacional.

Grupo Gloria Empresas

Familiares

LA GERENCIA
(Management )
Management no tiene una traduccin exacta al castell

La Gerencia puede ser entendida como:
Proceso Empresarial :
Conjunto de actividades.
Como un Equipo de
Personas: Los
Gestores son los
lderes con
conocimientos y
aptitudes
Disciplina de
Estudio: Conjunto
de Conocimientos

LA GERENCIA
(Management )
El Gerente es responsable de:
Crear
Crearun
unambiente
ambienteconducente
conducente al
al logro
logrode
de
metas
metas
Utilizar
Utilizar recursos
recursos
eficientemente
eficientemente
Cumplir
Cumplir con
conlas
las cuatro
cuatro
actividades
actividadesbsicas
bsicasde
dela
la
administracin
administracinen
enel
eldesarrollo
desarrollo
de
desus
sus relaciones.
relaciones.

La Teora del
Negocio
LA TEORA DEL NEGOCIO

El xito de una organizacin depende
de lo acertado de su modelo estratgico;
esto es, de lo atinado de sus
interpretaciones y supuestos sobre su
ambiente externo y su propia realidad
interna.

LA TEORA DEL NEGOCIO

LAS TRES PARTES DE LA TEORIA DEL
NEGOCIO son:
1. Los supuestos acerca del entorno
de la Organizacin: La sociedad y
su estructura, el mercado, el
cliente, y la tecnologa.
2. Supuestos sobre la misin
especfica de la Organizacin.
3. Supuestos acerca de las
competencias centrales que se
necesitan para que la organizacin
realice su misin.
Hay
Hay que
que diagnosticar
diagnosticar los
los problemas
problemas temprano
temprano
poniendo
poniendoatencin
atencinaalos
lossntomas
sntomaspremonitorios
premonitorios
TEORA DEL NEGOCIO


TEORA DEL NEGOCIO

Las partes en la Teora del Negocio deben
de:
a. Ajustarse a la
realidad.
b. Concordar
mutuamente.
c. Ser conocidas y
entendidas por todos
en la organizacin.
d. Deben corroborarse
constantemente.
La Gerencia
Integral
CONCEPTO
La Gerencia Integral es el
arte de relacionar todas las
facetas de manejo de una
organizacin en busca de
una mayor Competitividad.
Supone una integracin

global de
Estrategia,Organizacin y
Cultura
LA GERENCIA INTEGRAL
Estrate
gia
Gerencia
Integral
Organiza
cin
Cultura
Fuente: J-P Sallenave La Gerencia Integral
Estrategia:
Estrategia Para saber a dnde vamos y cmo lograrlo
Organizacin: Para implementar la estrategia efectivamente.
Cultura: Para dinamizar la organizacin y motivar a su gente
LA GERENCIA INTEGRAL:
HISTORIA
Fuente: J-P Sallenave: La Gerencia Integral

Defectos en los Negocios
1. La Obsesin de cobrar Precios que

logren altos mrgenes de utilidades
con los precios de prima.
2. Determinar el precio de un nuevo
producto, de manera deficiente
cobrando lo que resista el
mercado
3. Fijar precios basndose en los
costos. Paradoja del Espejismo de
los Costos
4. Sacrificar las oportunidades del
maana en el altar del ayer.
5. Alimentar los problemas y dejar

morir las oportunidades.
Los Nuevos Desafos De La Gerencia Y Las
Los Nuevos Desafos De La Gerencia Y Las

Dimensiones
DimensionesDe
DeLa
LaAdministracin
Administracin
El gerente del siglo XXI debe ser un Gerente Integral capaz de

actuar como un gerente funcional y pensar como Gerente
General. (USIL)
Fuentes: Drucker, Sallenave op. cit.

El Gerente Integral es a la
vez Estratega,Organizador
y Lder
Estrate
ga
Gerente
Integral
Organiza
dor
Lder

Fuente: J.P. Sallenave: op. cit.
EL GERENTE ESTRATEGA
Entorno
Empresa
Estrategia
Forja el porvenir de su empresa

Maneja las relaciones entre la empresa y el
entorno.
Adquiere una Visin de la que deriva la Misin
que delimita el campo de accin de la
Planificacin Estratgica.
Se preocupa de la Implementacin y Control de
la Estrategia.
EL GERENTE ESTRATEGA
Visin
Misin
Planificacin
Implementacin
Control
Eficiencia
Eficacia

EL GERENTE ORGANIZADOR
Responsable de disear la estructura
organizacional que tenga congruencia con la
estrategia.
Puede darse segn dos aspectos: La
estructura formal o esquema
organizacional y la estructura informal o
estructura social.

EL GERENTE ORGANIZADOR
ESQUEMA
ORGANIZACIONAL
PERSONAS
Reclutamiento
Formacin
Plan de Carrera
ESTRATEGIA
Objetivos
Planes
Programas
Recursos
MOTIVACION
Remuneracin
Promocin
Estilo de mando
DESEMPEO
SISTEMAS DE
INFORMACION
Y DECISION
TAREAS
Flexibilidad
Diversidad
Interdependencia
ESTRUCTURA
Divisin del W
Divisin de poder
Responsabilidades
Organigrama
Planificacin y
control
Presupuesto
Comunicacin

EL GERENTE LIDER
Influye en el comportamiento
organizacional de sus
colaboradores con el fin de
lograr los objetivos de la
organizacin de una forma ms
eficaz.
Debe desarrollar un
Liderazgo Organizacional
para lo cual debe contar con:
Sensibilidad a las personas
Sensibilidad a los objetivos
de la organizacin.
Une el sentido de lo humano al sentido de sus responsabilidades
organizacionales.Es un Excelente Comunicador y Negociador.
EL GERENTE LIDER
El Gerente Integral Maneja el Cambio y est
preparado para Planear para la
Incertidumbre ya que tiene el conocimiento
necesario, la Visin Global de la Accin
Empresarial y habilidades particularmente
en el campo de la comunicacin y
Negociacin.

EL GERENTE LIDER: Tipologa de los

Dirigentes
SENSIBILIDAD A LAS PERSONAS
o
SENSIBILIDAD A LOS OBJETIVOS
DE LA ORGANIZACION
t iv
c
ire
Aguda
Dbil
Dbil
Aguda
Autcrata
Lder
Burcrata
o
Despreocupado
Demcrata
O
Demagogo

rm
e
P
o
iv
s
i
El Gerente Integral maneja el

cambio (1) saber (2) entender (3) habilidades
Habilidades
Contextuales
Manejar
Recursos
Humano
s
Saber
leer el
entorno
Creatividad
aprendizaje
innovacin
MANEJO
DEL
CAMBIO
Liderazgo
&
Visin
Administraci
n
a Distancia
Uso de la TI
para
impulsar el
cambio
Manejar la
Complejida
Gerencia d
Pro
activa
Habilidades
requeridas para
manejar la transicin
Fuente: J-P Sallenave: op.cit, fig. 2-5, p.32
al futuro. Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin
La Administracin en las
Sociedades de Redes
La Organizacin Red es una
relacin flexible, algunas
veces provisional, entre el
fabricante, compradores,
proveedores e incluso
clientes.
Ventaja Principal: cada
miembro puede
concentrarse en las
actividades que mejor
sabe.
Fuente: P.Drucker : Administracin en la Sociedad de Redes. op.cit.pp.51-67
La Administracin en las
Sociedades de Redes
La Corporacin Virtual es una
red temporal de empresas que
se renen con rapidez para
explotar las oportunidades que
cambian a gran velocidad.
Las empresas pueden
compartir costos, habilidades
y acceso a mercados
internacionales, y cada socio
contribuye con lo que hace
mejor.
Sus atributos son: Tecnologa - Oportunidad Excelencia - Confianza - Sin Fronteras.
Fuente: P.Drucker : Administracin en la Sociedad de Redes. op.cit.pp.51-67
GERENCIA
Liderazgo Estratgico
(Sesin 2)
El Liderazgo estratgico y el
proceso de administracin
estratgica
Liderazgo estratgico
efectivo
Formulacin de:
Misin
Visin
Influencia en:
Acciones estratgicas
exitosa
Formulacin de
estrategias
Implementacin de
estrategias
Competitividad
Rendimientos superiores
Al promedio

1. Liderazgo estratgico y
estilo
Liderazgo Estratgico:
Es la capacidad para
anticipar las cosas, tener
una visin, conservar la
flexibilidad y atribuir
facultades a otros, as como
para crear cambios
estratgicos a medida que
se necesiten.

2. La Funcin de la Alta Gerencia

Equipos de alta gerencia:
Est compuesto por
directivos clave que se
encargan de elegir e
implementar las
estrategias de la
organizacin.
Equipos heterogneo de
alta gerencia:
Est compuesto por personas
que tienen diferentes
antecedentes funcionales,
experiencia y campos de
estudio.
Factores que influyen en el nivel de

discrecin gerencial
Entorno Externo:
Estructura de la Industria
Tasa de Crecimiento
Numero y tipo de competi
dores.
Nivel de limitaciones.
Grado de diferenciacin
de los productos.
Discrecin
Gerencial
Caractersticas de la
Organizacin:
Tamao.
Antigedad.
Cultura.
Disponibilidad de recursos.
Patrones de interaccin
entre los empleados.
Caractersticas del
Administrador:
Tolerancia a la ambigedad
Compromiso con los resulta
dos estratgicos deseados.
Habilidades interpersonales.
Nivel de aspiraciones.
Nivel de confianza en si mis
Mo.

3. Sucesin Gerencial
El mercado de trabajo gerencial
interno:
Consta de las oportunidades para
ocupar los puestos gerenciales que
ofrece la organizacin y los
empleados calificados que forman
parte de ella.
El mercado de trabajo gerencial

externo:
Est constituido por el conjunto de
oportunidades que tienen los
administradores para hacer carrera
y las personas calificadas que no
estn dentro de la organizacin en
la cul existen esas oportunidades.
Efectos de la Sucesin del presidente y la

composicin del equipo de la alta gerencia en la
estrategia
Mercado de Trabajo Gerencial:
Sucesin del Presidente
Sucesin Interna
Homogneo
Estrategia Estable
Ambiguo: Posibles
Cambios en el equipo
De alta gerencia
Estrategia estable
Con innovacin
Cambio Estratgico
Composicin
Del equipo de
Alta gerencia
Heterogneo
Sucesin Externa

4. Acciones clave de los lderes

estratgicos
La determinacin de la direccin estratgica:
Implica satisfacer la imagen y el carcter que la
organizacin pretende desarrollar con el
transcurso del tiempo.
Liderazgo Estratgico Efectivo
Determinacin de la direccin
Estratgica
Administracin Efectiva
Del portafolio de
recursos de la empresa
Establecimiento de controles
Organizacionales equilibrados
Sustentacin de una
Cultura organizacional
efectiva
nfasis en las prcticas

ticas

4. Acciones clave de los lderes estratgicos

El Capital Humano:
Incluye el conocimiento y las
habilidades de todos los empleados de
una organizacin.
El Capital Social:
Implica las relaciones en el interior y
exterior de la organizacin que le
sirven a sta para desempear las
tareas y crear valor para los clientes y
los accionistas.
La Cultura Organizacional:
Est compuesta por un conjunto de
ideologas, smbolos y valores
centrales que es compartido por toda
la organizacin y que influye en la
forma de realizar negocios
4. Acciones clave de los lderes estratgicos

El balance score card:
Es un marco que le sirve a la organizacin para
constatar si se han establecido los controles
estratgicos y financieros que se utilizan para
evaluar su desemepeo.
Controles Estratgicos Financieros

Perspectivas
Financieros
Clientes
Criterios
Flujo de efectivo, rendimiento de
capital o rendimiento de los Activos.
Evaluar la capacidad de anticipar las
Necesidades de los clientes.
Proceso de
Negocios Internos
Mejoras en la utilizacin del activo, en la

moral de los empleados, en la rotacin
del personal.
Aprendizaje y
Crecimiento
Mejoras en la capacidad de innovacin,

aumento en la habilidad de los
empleados.


Empresas Familiares y Liderazgo Estrategico Semana 1

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Empresas Familiares y Liderazgo Estrategico Semana 1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

GERENCIA

Como Gestionar las Empresas

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

Variables de las Empresas

1. De Control Total: Cuando el capital y la

2. Absentista: Cuando la Familia Controla

3. De Herencia Cultural: Cuando la

Reglas de Oro de las Empresas

Fortalezas de las Empresas Familiares

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

Debilidades en las Empresas Familiares

2. Entre funcin de la familia y

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

Qu hacer ante la crisis de las

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

Grupo Gloria Empresas

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

Management no tiene una traduccin exacta al castell

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

LA TEORA DEL NEGOCIO

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

LA TEORA DEL NEGOCIO

TEORA DEL NEGOCIO

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

TEORA DEL NEGOCIO

Supone una integracin

Fuente: J-P Sallenave La Gerencia Integral

Fuente: J-P Sallenave: La Gerencia Integral

Defectos en los Negocios

1. La Obsesin de cobrar Precios que

5. Alimentar los problemas y dejar

Los Nuevos Desafos De La Gerencia Y Las

El gerente del siglo XXI debe ser un Gerente Integral capaz de

Fuentes: Drucker, Sallenave op. cit.

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

Fuente: J-P Sallenave La Gerencia Integral

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

Fuente: J.P. Sallenave: op. cit.

Forja el porvenir de su empresa

Fuente: J.P. Sallenave: op. cit.

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

Fuente: J.P. Sallenave: op. cit.

Fuente: J-P Sallenave La Gerencia Integral

Fuente: J-P Sallenave La Gerencia Integral

Fuente: J-P Sallenave La Gerencia Integral

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

EL GERENTE LIDER: Tipologa de los

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

El Gerente Integral maneja el

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

2. La Funcin de la Alta Gerencia

Factores que influyen en el nivel de

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

El mercado de trabajo gerencial

Efectos de la Sucesin del presidente y la

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

4. Acciones clave de los lderes

nfasis en las prcticas

Material Preparado para uso exclusivo de la Facultad de Administracin

4. Acciones clave de los lderes estratgicos