02 Diapos Gestion de Py FINAL

Gestin de
Proyectos
Lic. Sergio Roberto Caldern Rivera
CONCEPTOS BSICOS
QU ES UN PROYECTO?
Proceso nico consistente en un conjunto de actividades coordinadas y
controladas con fechas de inicio y de finalizacin, llevadas a cabo para lograr
un objetivo conforme a requisitos especficos, incluyendo las limitaciones de
tiempo, costes y recursos
Es una secuencia bien definida de eventos con un principio y un final, dirigidos
a alcanzar un objetivo claro y realizados por personas dentro de unos
parmetros establecidos, tales como tiempo, costo, recursos y calidad.
Definicin segn ISO 10006 Gestin de la calidad.
Directrices para la calidad en la gestin de proyectos
Caractersticas de un proyecto
Una serie de Actividades o tareas con las siguientes caractersticas:

Tienen un Objetivo especfico que debe ser logrado, dentro de ciertas
especificaciones.
Tienen una Fecha de inicio y una fecha de finalizacin.
Tienen Presupuesto especfico o limitaciones en el gasto e inversin.
Consumen Recursos (dinero, materiales, equipos, recursos humanos).
Actividades de la Gerencia de Proyectos
Itinerarios, actividades
del proyecto, tiempo de
comienzo y terminacin
del proyecto, redes
Planificacin: Objetivos,
recursos, estructura de
divisin de trabajo y
organizacin
Control: Monitorear, comparar,

revisar y tomar accin correctiva
SEGUNDA
UNIDAD
FASES PREVIAS AL COMIENZO DEL

PROYECTO
FASES PREVIAS AL COMIENZO DEL

PROYECTO
a. La Solicitud de Propuesta.
b. Criterios de Evaluacin.
c. El contrato y los convenios.
c.1. Contratos de Precio Fijo.
c.2. Contrato de costes rembolsables.
c.3. Contratos por Tiempo y Materiales.
g. Nivel de riesgo de cada tipo de contrato.
SEGUNDA
UNIDAD
a. La Solicitud de Propuesta.
La elegibilidad de las instituciones Proponentes
En esta parte se pueden identificar:

Son todas las caractersticas y criterios que se toman en cuenta
para la seleccin de las instituciones que podrn hacer, ejecutar o
dirigir un proyecto.
Son los formatos que permiten y solicitan para el pedido formal de
las propuestas de ejecucin de los proyectos.
Ver anexos (01 solicitud)
Conceptos bsicos
Los criterios de evaluacin son los puntos crticos para la valoracin de
proyectos. En este caso, es preciso destacar que estos criterios estn ntimamente
ligados con el Enfoque de la Matriz Marco Lgico (MML), la metodologa utilizada
habitualmente en la formulacin de intervenciones en la accin social. Estos criterios
deben proporcionar conocimientos tiles para tomar decisiones sobre las
intervenciones consideradas. No se trata de categoras exclusivas o exhaustivas, sino
ms bien de INDICACIONES O PISTAS PARA ENFOCAR LAS EVALUACIONES.
Los Principales Componentes de las Evaluaciones
de los Proyectos
El establecimiento de un marco conceptual comn a la hora de abordar la evaluacin de este tipo de
intervenciones es claramente positivo, ya que favorece la comparacin entre los resultados de diferentes
evaluaciones y facilita el aprendizaje. En lo relativo a la evaluacin de programas o proyectos existe un
generalizado acuerdo sobre estos criterios claves de valoracin sobre los que debe sustentarse este tipo de
evaluacin. Los cinco componentes de evaluacin van alrededor de la atencin en la eficacia, la eficiencia, el
impacto, la viabilidad y la pertinencia de los proyectos en ejecucin o ya ejecutados, para su definicin se adopta la
utilizada con el Comit de Ayuda al Desarrollo (CAD, 1995).
La eficacia
La eficiencia
La pertinencia
La viabilidad o sostenibilidad
El impacto
de los Proyectos: LA EFICIENCIA
La eficiencia se refiere a la capacidad del proyecto para transformar los insumos financieros, humanos y
materiales en RESULTADOS; es decir, establece el rendimiento o productividad con que se realiza esta
transformacin. Para poder emitir un juicio sobre la eficiencia de un proyecto es necesario disponer de los
elementos referenciales precisos. Al comparar la eficiencia prevista o alcanzada con estas referencias, ser
posible determinar en qu medida ser, es o ha sido eficiente un proyecto determinado. La informacin para
obtener los valores referenciales - tipo pueden proceder de:
Proyectos similares o con componentes parecidos que se hayan llevado a cabo donde se sita el
proyecto evaluado.
Valores especficos para el proyecto obtenidos mediante razonamientos basados en las circunstancias
del propio proyecto.
de los Proyectos: LA EFICIENCIA
Para poder realizar la evaluacin de la eficiencia de un proyecto es imprescindible:
disponer del presupuesto desagregado, para la evaluacin previa, o de los costes reales por actividad,
para las evaluaciones simultnea, final y posterior,
As como de la determinacin de los insumos precisos o utilizados en la realizacin (viendo si estos
fueron elegidos en bsqueda de calidad y cumplimiento de resultados) de cada una de esas
actividades.
Si no se dispone de estas informaciones es totalmente imposible, tal como se desprende de la definicin de la
eficiencia, analizar la productividad con que se transforman los insumos en resultados.
Consideraciones en la evaluacin de la eficiencia
Algunas de las ms usuales interrogaciones que hay que responder, naturalmente, con matices y niveles de
prediccin/certeza diferentes, atendiendo al momento de la evaluacin, a la hora de valorar la eficiencia de un
proyecto estn en relacin con:
El nivel de calidad en la administracin de los recursos a disposicin del proyecto.
La adecuacin de las actividades a la consecucin resultados.
La eventual existencia de lneas de actuacin que condujeran con menor coste o en menor tiempo a
los resultados.
La existencia de posibles solapamientos con otras intervenciones propias o ajenas, lo que
redundara en dificultades de gestin y costes redundantes.
de los Proyectos: LA EFICACIA
La eficacia refleja en qu medida se espera alcanzar o se ha alcanzado el objetivo especfico del
proyecto; tenindose para ello en cuenta tanto el nivel de logro, as como los perodos temporales para
hacerlo. Para poder analizar adecuadamente la eficacia ser necesario que en el diseo del proyecto el
objetivo especfico est definido adecuadamente; es decir que el indicador o los indicadores
objetivamente verificables respondan cabalmente a las cuestiones de: qu?, con qu calidad?, para
quin?, cundo?, y cmo?.
En el CASO DE LA EVALUACIN PREVIA, si se estimara que el objetivo especfico, ya sea en la lgica de
la intervencin o en sus indicadores objetivamente verificables, no est definido de manera precisa, se
reelaborar de manera que su comprensin y apreciacin sea inequvoca. Cuando las sealadas
deficiencias se identifican durante la evaluacin simultnea, final o posterior, el equipo evaluador deber
llamar la atencin sobre esta circunstancia; debiendo proceder a reconstruirlos basndose en la
documentacin disponible. Esa reconstruccin se efecta para que los indicadores puedan ser operativos y
resulten de utilidad a la hora de valorar su logro.
Consideraciones en la evaluacin de la eficacia
La evaluacin de la eficacia, trata de hacer visible la relacin que existir, existe o ha existido entre el
proyecto planeado y el nivel de logro que se puede esperar o se ha alcanzado del objetivo especfico. Es
decir, trata de establecer una relacin causal entre lo que se ha hecho, bsicamente la transformacin de los
insumos en actividades, y el logro del objetivo especfico.
Para lo anterior no basta apreciar o medir el logro del objetivo especfico, sino en qu medida las
transformaciones positivas del logro de este objetivo especfico obedecen a lo realizado por el proyecto;
individualizando y separando ese proceso de las influencias de otros factores que, ajenos a las actuaciones del
proyecto, tambin influyen en las transformaciones apreciables. Es decir, no basta mostrar fehacientemente que
en el seno de determinado proyecto se ha alcanzado en determinado grado el objetivo especfico previsto, si no
que se trata adems, siendo esta parte la mas sustantiva de la evaluacin de la eficacia, de identificar
razonablemente en qu medida ha sido el propio proyecto el que ha contribuido a esas transformaciones.
Consideraciones en la evaluacin de la eficacia
Naturalmente este es un ejercicio de reconstruccin ideal, que se debe basar tanto en el conocimiento
del propio proyecto y su contexto, como en los hallazgos de otras evaluaciones. Entre los factores externos
ms relevantes y por tanto ms cuidadosamente analizados se encuentran las hiptesis recogidas en la
matriz de planificacin; as mismo, en las evaluaciones simultneas, final y posterior, deben estudiarse
todos aquellos factores externos que pasaron desapercibidos en su momento o que han adquirido
especial importancia durante la ejecucin del proyecto.
de los Proyectos: EL IMPACTO
El impacto se refiere, en contraposicin a la eficacia restringida a los efectos positivos sobre las personas
beneficiarias, a las consecuencias positivas y negativas, que un proyecto genera. Es por lo tanto un
concepto ms amplio que el de eficacia, cuyo anlisis se inicia a partir del de la eficacia; el impacto parte de
interrogndose sobre las consecuencias econmicas, sociales, culturales, tcnicas ambientales que se
registran en el plano local o general, tanto en el corto como, especialmente, en el medio y en el largo plazo.
El impacto debe ser observado y previsto en todos los momentos de la evaluacin, de manera que los
impactos negativos puedan ser evitados o disminuidos; pero especialmente, son apreciables en la evaluacin
final o en la posterior. Por este motivo, en determinadas entidades, por una sincdoque o figura de la evaluacin,
denominan a estas evaluaciones evaluaciones de impacto; si bien se ha de convenir que, aunque la
apreciacin del impacto es una parte sumamente significativa de la evaluacin final o posterior.
Consideraciones en la evaluacin del impacto
Siguiendo lo expuesto en los apartados anteriores, en la evaluacin de los impactos de un
proyecto se debe prestar especial atencin a la valoracin de:
Los efectos negativos, esperados e inesperados;
Los efectos positivos recogidos en los objetivos generales y especficos.
de los Proyectos: LA PERTINENCIA
La pertinencia analiza si el propsito del proyecto es coherente con las prioridades. Es decir, se trata de
apreciar si la intervencin analizada va suponer una aportacin significativa a los procesos de
desarrollo de los que son actores las personas beneficiarias tanto en el interior del propio proyecto, como
en su contexto. Una consideracin operativa esencial para que un proyecto sea pertinente es que su objetivo
especfico represente por s mismo una innovacin inmediatamente consumible, es decir, que mejore
su situacin en el lugar y en el momento, por las personas beneficiarias. De este modo, la construccin de unas
aulas escolares no debe ser el objetivo especfico de un proyecto de accin social ya que la existencia de estas
aulas no representa una mejora de las condiciones de vida de las personas beneficiarias; si podra ser
pertinente un proyecto cuyo objetivo especfico fuera el extender la escolarizacin a colectivos infantiles hasta
ese momento no atendidos por el sistema educativo. En este ltimo proyecto, la construccin de aulas podra
ser un resultado coherente que, junto con otros resultados y las correspondientes hiptesis, condujera al logro
del objetivo especfico: la ampliacin de la escolarizacin. Naturalmente, la cuestin de que representa una
mejora significativa de las condiciones de vida de las personas beneficiarias es un tema controvertible
y que depende de las concepciones globales e ideolgicas de los implicados, por lo que un dilogo entre
todos ellos se hace imprescindible para consensuar en cada caso la concrecin operativa de la pertinencia.
Consideraciones en la evaluacin de la
pertinencia
La pertinencia debe ser considerada como el elemento bsico de cualquier evaluacin. No parece razonable
considerar la ejecucin de un proyecto si en la evaluacin previa del mismo se establece la no pertinencia del
mismo; independientemente de lo eficiente, eficaz, viable que pueda ser. Dicho de otra manera, si un proyecto
no contribuye significativamente al desarrollo de un grupo social o de una sociedad ningn otro
elemento lo debe y puede cualificar como un proyecto de desarrollo; y en tanto que no es un proyecto de
desarrollo no debe considerarse su ejecucin.
En la evaluacin simultnea, la valoracin de la pertinencia del proyecto debe ser una cuestin a la que se le
preste la mxima atencin. Coherentemente con lo dicho en el prrafo anterior, cuando se aprecie que un
proyecto ha disminuido o perdido la pertinencia exigida y exigible al mismo, ya sea por causas sobrevenidas
durante su ejecucin o no bien valoradas en el momento de su formulacin y evaluacin previa, debe ser
cuidadosamente considerada la conveniencia y necesidad de introducir cambios, incluso sustanciales, que
afecten a sus objetivos, en su diseo.
Consideraciones en la evaluacin de la
pertinencia
Asimismo, el juicio bsico, pero probablemente ms complejo y controvertido, que debe emitir una evaluacin
final o posterior es en qu medida el proyecto ha contribuido al desarrollo de las personas beneficiarias;
en qu medida y aspectos significativos estas personas beneficiarias han visto mejorada su situacin.
Las preguntas esenciales que deben ser respondidas para la evaluacin de la pertinencia son:
Son los objetivos lo suficientemente vlidos (o lo son todava, o lo han sido) para justificar
el proyecto?
Qu cambios deben hacerse y en qu sentido para mejorar la pertinencia del proyecto?, o qu
hemos aprendido para posteriores proyectos?
Los niveles a los que se debe realizar estas preguntas son:
Cmo encaja el proyecto con otros proyectos que eventualmente pueden solaparse con l, o con
relacin al plan o programa en el que se haya inscrito.
En qu medida se ha alcanzado a las personas beneficiarias a travs del proyecto y en las
temticas que los implicados consideran prioritarias.
En qu medida son coherentes la jerarqua de los objetivos y la lgica interna del proyecto; as
como si se han valorado adecuadamente las hiptesis u otros factores externos.
de los Proyectos: LA VIABILIDAD
Se entiende por viabilidad la capacidad de un proyecto para proporcionar un nivel aceptable de beneficios
al grupo destinatario [personas beneficiarias] durante un periodo suficientemente largo una vez
interrumpida la asistencia financiera y tcnica del proveedor de fondos. Por lo tanto el anlisis de viabilidad
significa interrogarse sobre algo ms all de si el proyecto ha alcanzado los objetivos que tena previstos; se
debe responder a la cuestin de en qu medida los resultados positivos alcanzados permanecen en el
tiempo. En este sentido, mientras que los componentes de la evaluacin anteriormente descritos se basan
esencialmente en la llamada evaluacin de objetivos, la evaluacin de la viabilidad se plantea un interrogante que
afecta a los procesos que, aunque desencadenados por el proyecto, van ms all del mismo; es decir, se plantea
sobre la capacidad del proyecto de generar desarrollo: transformaciones cuantitativas y cualitativas que
permanecen en el tiempo y se ramifican afectando a todos los niveles de la vida social.
Se puede decir que, si la valoracin de la pertinencia representa el primer momento analtico de cualquier
evaluacin (es el proyecto significativo en trminos de desarrollo?), el anlisis de viabilidad viene a ser el
conclusivo (en qu medida las transformaciones positivas previstas/alcanzadas por el proyecto
perduran y se transforma en elementos generadores de un desarrollo global?).
Consideraciones en la evaluacin de la Viabilidad
La extraordinaria importancia asignada a la viabilidad ha hecho que se haya prestado a este componente una
especial atencin, habindose establecido un consenso bsico entre todas las entidades implicadas en la accin
social sobre los criterios, llamados usualmente factores de desarrollo, que deben condicionar su anlisis. De este
modo se consideran indispensable que los proyectos renan los siguientes requisitos:
Contexto propicio desde el punto de vista de la poltica llevada a cabo. Los cambios de orientacin
necesarios deben ser decididos antes de que comience la fase de realizacin.
Objetivos precisos y realistas.
Concepcin adaptada a la capacidad administrativa y tcnica de las personas beneficiarias
Racionalidad y viabilidad econmica del proyecto.
Consideraciones en la evaluacin de la Viabilidad
Capacidad de financiar los costes iniciales, as como los gastos de funcionamiento y de
mantenimiento.
Participacin activa de las autoridades locales y de los grupos objetivo, incluidas las mujeres.
Eleccin de tecnologas adaptadas a las condiciones econmicas y sociales de las personas
beneficiarias.
Calendarios realistas.
Sistemas de mantenimiento y de apoyo adecuado y capacidad de administrarlos una vez que la
ayuda exterior haya llegado a su fin.
Compatibilidad con las condiciones socio-culturales locales.
Viabilidad desde el punto de vista del medio ambiente.
de los Proyectos: LA COBERTURA
La cobertura consiste en evaluar hasta qu punto un programa llega a la poblacin objeto del mismo.
Se trata de calcular no slo la tasa de cobertura sino tambin de analizar si existe sesgo en la cobertura
y efectuar un anlisis de las posibles barreras de acceso al programa. La cobertura es propuesta como
criterio de una forma genrica para todos los proyectos de intervencin social. Son Cohen y Franco quienes
argumentan su necesidad de la siguiente forma: dado que buena parte de los proyectos sociales tienen
como objetivo proveer servicios a un grupo focal, un concepto esencial para determinar su alcance es
la cobertura. La cobertura no slo ha sido considerada como un criterio que acompaa y complementa a
otros, sino que se ha tenido en cuenta con peso y autonoma suficientes como para ser un tipo de evaluacin
en s misma. La evaluacin de la cobertura tiene la misma categora que una evaluacin econmica, de diseo,
de necesidades o de implementacin. En definitiva, la cobertura es ampliamente utilizada y reconocida
como concepto clave para la evaluacin de intervenciones sociales (trabajo social, drogodependencia,
ayuda humanitaria, etc.). Para ilustrar la necesidad de la utilizacin del criterio de cobertura puede ser vlido un
ejemplo de un proyecto de desarrollo rural clsico en una comunidad.
de los Proyectos: REPLICABILIDAD
Se entiende por replicabilidad la capacidad de un proyecto para generar conocimientos capaces de ser
utilizados provechosamente en otros proyectos, actuaciones o procesos autnomos de desarrollo. Este
criterio puede ser considerado como adicional a los seis anteriores, que son los ms generalmente aceptados.
Todos los proyectos, en mayor o menor medida, producen este tipo de conocimientos generalizables a
otros proyectos similares o aplicables en general; aun considerando que cada proyecto debe ser producto
de una reflexin singular que contemple las peculiaridades del marco en el que se ejecutar, la experiencia y el
saber hacer acumulado, son y deben ser transmisibles.
Esta transmisin adquiere una importancia fundamental al generar procesos de desarrollo, el efecto
demostrativo, que deben superar el marco del propio proyecto, propiciando una cultura del desarrollo,
que es el fin ltimo de todo proyecto; pasando as de una transformacin discreta a una difusa, con efectos
espaciales y temporales mucho ms amplios que los circunscritos al propio proyecto.
De este modo, un proyecto debe prever y proponerse el generar los mximos efectos colaterales posibles,
estudiando y fomentando los procesos de desarrollo que, incluso, no conduzcan al logro de los objetivos
predeterminados.
Consideraciones en la evaluacin de la Cobertura
A la hora de evaluar la replicabilidad, se pueden plantear las siguientes preguntas:
El proyecto forma parte de una lnea estratgica dentro de la cual se puedan intercambiar
experiencias?
Existen los procedimientos para favorecer la circulacin de las experiencias y aprendizajes?
En qu medida es suficientemente flexible para permitir su replicacin no mimtica?
En qu medida el proyecto es reproducible sin requerir apoyo externo?
Se presta atencin a los flujos formales e informales que facilitan la difusin y facilitan al
eventual replicacin?
Facilita procesos de desarrollo paralelos?
FUENTES DE VERIFICACIN
Las fuentes de verificacin seran: el conjunto de medios o procedimientos que nos permiten analizar hasta
qu punto se han cumplido los indicadores. Un indicador que carezca de fuente de verificacin resulta un
indicador intil, pues ser imposible comprobar su cumplimiento. De igual forma, el acceso a la informacin
sensible a los programas y proyectos de Accin Social y otros documentos es esencial para el desempeo de las
funciones de evaluacin. Las fuentes de informacin se constituirn en herramientas que apoyan a los
procesos involucrados en los modelos de gestin: diseo, formulacin, planificacin, ejecucin y
evaluacin.
El alcance de la actividad evaluadora est conformado por el conjunto de procesos y actores que
intervienen para que el conocimiento se produzca, circule y se utilice en la toma de decisiones. La
verificacin y manejo de fuentes de informacin tiene, por tanto, adems de lo especficamente correspondiente a
la evaluacin, el objetivo de promover la produccin, diseminacin y utilizacin de conocimientos que
contribuyan al buen desarrollo del proceso de evaluacin.
El EQUIPO EVALUADOR DEL PROYECTO deber identificar las fuentes existentes de informacin o realizar
previsiones para recoger informacin, como una actividad ntimamente ligada a las diferentes fases del
proyecto. Es importante considerar la bsqueda de unas fuentes de verificacin no muy costosas, de fcil
obtencin y moderadamente fiables; esta tarea debe ser realizada y ajustada a cada caso concreto.
A La hora de reportar las fuentes de verificacin, nos encontramos con diferentes tipos, dependiendo de si nos
estamos refiriendo a indicadores, resultados, o actividades. Para los dos primeros casos, estas sern las
establecidas previamente en el Marco Lgico de la formulacin del proyecto. Para las F.V. de las actividades se
ha realizado una sistematizacin de las mismas, de tal manera, que cada uno de los grupos de actividad que se
han establecido vayan siempre acompaados por los mismos anexos, independientemente del lugar o Socio
Local que ejecute el proyecto. Esto va a permitir que haya un denominador comn a la hora de ser recopiladas y
enviadas. Y facilitar su reporte y posterior revisin.
Es importante cumplir el procedimiento y los criterios que el ente financiador o evaluador seala, para
que la numeracin de los anexos o las fuentes sea la misma para su fcil observacin por el equipo
evaluador o el equipo observador del ente financiador.
Aqu algunos ejemplos de fuentes de verificacin mas comunes:
Anexo I. Modelo de acta de entrega y recepcin de insumos
Anexo II. Modelo de Informe de Capacitacin
Anexo III. Modelo de hojas de firmas
Anexo IV. Modelo Informe de Evento/seguimiento
Anexo V. Modelo Ficha Registro Instalacin / Roturacin de Cultivos
Anexo VI. Modelo Ficha Registro Inseminacin Artificial
Anexo VII. Modelo Ficha Registro Campaas sanitarias
Anexo VIII. Modelo Ficha Registro Reforestacin y/o Produccin de Plantones
c. El contrato y los convenios.
QU ES EL CONTRATO?
Es importante tener claro qu constituye el contrato. Un contrato es mucho ms que un documento legal,
es el documento central de control de todo el ciclo de vida del acuerdo. Este documento contiene
muchos trminos legales existiendo aspectos sobre los cuales slo se vuelve a prestar atencin cuando
las cosas comienzan a ir mal. Los contratos estn FORMADOS por un amplio rango de trminos de
negocio, documentos y especificaciones. Por ello, una de las primeras cosas de las que hay que
asegurarse es de entender qu forma parte del contrato y qu no.
QU SON LOS CONVENIOS?
El convenio es un instrumento que promueve la colaboracin y alianza entre dos o ms instituciones para el
apoyo y favorecimiento mutuo. La firma del convenio es el ltimo paso antes del desembolso efectivo de
fondos y del comienzo del proyecto. Generalmente, el formato del convenio viene dado por parte de la
institucin donante.
c. El contrato.
Tipo de contrato
SELECCIN DE TIPO DE CONTRATO: Segn el tipo de compra los contratos pueden ser:
Contratos de suma global o precio fijo: este tipo de contrato se da cuando el comprador y el vendedor tienen
un precio fijo para un producto bien definido.
Contratos de costos reembolsables: esta categora de contratos involucra pagos a vendedor por sus costos
reales: los costos pueden ser directos o indirectos. Los costos directos son los que estn ligados directamente
con el proyecto Ejm: salarios para tiempo completo para el personal del proyecto. Los costos indirectos son
asignados a proyectos por la organizacin ejecutora como el costo de hacer negocios. Estos tipos de contratos
muchas veces incluyen incentivos por cumplir o exceder objetivos marcados en el cronograma de actividades.
Contratos de precios unitarios: El vendedor es pagado por hora de servicios profesionales.
Contratos de cualquier tipo anterior pero con garanta sobre mala calidad, daos y servicios y lucro cesante.
c.1. Contratos de Precio Fijo.
CONTRATO DE PRECIO FIJO O DE SUMA GLOBAL

Esta categora de contrato implica un precio total fijo para un producto bien definido. Los contratos de precio
fijo pueden incluir tambin incentivos para quienes cumplan o superen objetivos del proyecto
seleccionados, tales como los OBJETIVOS DEL CRONOGRAMA. La forma ms simple de contrato de precio
fijo es una orden de compra por un artculo especfico que debe ser entregado en una fecha especfica por un
precio determinado.
CONTRATO DE COSTES REEMBOLSABLES

Esta categora de contratos implica el pago (reembolso) al proveedor de sus costes reales, ms un
honorario que, por lo general, representa la ganancia del proveedor. Los costes se clasifican generalmente en
directos e indirectos. Los costes directos son aquellos incurridos para beneficio exclusivo del proyecto (por
ejemplo, salarios del personal del equipo con dedicacin completa). Los costes indirectos, tambin
denominados gastos generales y costes administrativos y generales, son costes asignados al proyecto por el
equipo del proyecto como coste de hacer negocio. Los contratos de costes reembolsables incluyen a
menudo clusulas de incentivos.

Tipos comunes de contrato de costes
reembolsables
Hay tres tipos comunes de contrato de costes reembolsables los cuales se especifican con mayor detalle a
continuacin.
1. Coste ms honorarios (CPF) o Coste ms porcentaje del coste (CPPC): Al proveedor se le reembolsan los
costes permitidos por realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario calculado como un porcentaje de los
costes previamente acordado. El honorario vara en funcin del coste real.
2. Coste ms honorarios fijos (CPFF): Al proveedor se le reembolsan los costes permitidos por realizar el
trabajo del contrato y recibe un honorario fijo calculado como un porcentaje de los costes estimados del
proyecto. El honorario fijo no vara con los costes reales a menos que se modifique el alcance del proyecto.
3. Costes ms honorarios con incentivos (CPIF): Al proveedor se le reembolsan los costes permitidos por
realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario predeterminado y una bonificacin de incentivo,
dependiendo de que logre ciertos niveles de objetivos de rendimiento establecidos en el contrato.
c.3. Contratos por Tiempo y Materiales.
CONTRATO POR TIEMPO Y MATERIALES

Los contratos por tiempo y materiales son un tipo hbrido de acuerdo contractual que contiene
aspectos tanto de los contratos de costes reembolsables como de los contratos de precio fijo. El valor
total del acuerdo y la cantidad exacta de artculos a ser entregados no son definidos por el adquiridor en el
momento de la adjudicacin del contrato. Por tanto, los contratos por tiempo y materiales pueden crecer
en valor contractual como si fueran acuerdos del tipo de costes reembolsables. Por otro lado, los
acuerdos por tiempo y materiales tambin se asemejan a los acuerdos de precio fijo. Por ejemplo, el
adquiridor y el proveedor establecen por anticipado las tarifas unitarias cuando ambas partes acuerdan las
tarifas para una categora especfica de recurso.
d. Nivel de riesgo de cada tipo de contrato.
Finalmente, antes de dar comienzo al contrato se hace necesario analizar tambin aquellas reas que
representan un riesgo para el proyecto y establecer prioridades en su desarrollo:
reas que representan peligro como pueden ser aspectos nuevos o diferentes con los que la gente no
est familiarizada.
Aspectos polticamente u organizacionalmente sensibles.
Aspectos no estandarizados.
Aspectos de alto inters debido a intereses directivos.
Aspectos que histricamente han conllevado problemas.
Aspectos de alta prioridad.
TERCERA
UNIDAD
DEFINICIN DEL ALCANCE Y

OBJETIVOS DEL PROYECTO
DEFINICIN DEL ALCANCE Y OBJETIVOS

DEL PROYECTO
a. Conceptos bsicos de gestin de proyectos.
b. Definir el alcance del proyecto.
c. La Estructura de Desglose del Trabajo (Work
Breakdown Structure).
d. Lnea Base.
TERCERA
UNIDAD
a. Conceptos bsicos de gestin de proyectos.
La Gua de Fundamentos de la Direccin de Proyectos PMBOK (PMI, 2008) est dividida en 42 procesos de la
direccin de proyectos, agrupados lgicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Las nueve reas del
conocimiento son:
GESTIN DE LA
INTEGRACIN
1. Desarrollo del
Plan del Proyecto
2. Ejecucin del
Plan de Proyecto
3. Control General
del Cambio
GESTIN DEL ALCANCE

1. Iniciacin
2. Planeacin del Alcance
3. Definicin del Alcance
4. Verificacin del
Alcance
5. Control del cambio del
Alcance
GESTIN DE TIEMPO
1. Definicin de
actividades
2. Secuencia de
actividades
3. Estimacin de duracin
de actividades
4. Desarrollo del
cronograma
5. Control del
GESTIN DEL
COSTOS
1. Planeacin de
Recursos
2. Estimacin de
Costos
3. Presupuesto de
Costos
4. Control de Costos
GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS
1. Planeacin
Organizacional
2. Conformacin del
Equipo Humano
3. Desarrollo del Equipo
GESTIN DE RIESGOS
1. Identificacin del Riesgo
2. Cuantificacin del
Riesgo
3. Desarrollo de Respuesta
al Riesgo
4. Control de Respuesta al
Riesgo
GESTIN DEL
CALIDAD
1. Planeacin de la
Calidad
2. Aseguramiento de
la Calidad
3. Control de la
Calidad
GESTIN DE
COMUNICACIONES
1. Planeacin de las
Comunicaciones
2. Distribucin de la
Informacin
3. Reportando la
Ejecucin
4. Cierre Administrativo
GESTIN DE
ADQUISICIONES
1. Planeacin Contratacin
2. Planeacin Cotizacin
3. Cotizacin
4. Seleccin
5. Administracin Contrato
6. Cierre del Contrato
El desarrollo del alcance de un proyecto nos permite aclarar:

Importancia de asegurar que el alcance de un proyecto ha sido definido completamente y con exactitud.
Relacin entre el valor medible para la organizacin (MOV) y el alcance del proyecto.
Importancia de disponer de procedimientos de control del alcance.
Comunicacin de los procesos de control del alcance a los promotores de un proyecto.
Para definirlo mejor el alcance veremos la:
Iniciacin del alcance

Planificacin del alcance
Definicin del alcance
Verificacin del alcance
Control de cambios del alcance

Proceso por el que se reconoce formalmente

Que existe un nuevo proyecto o
Que un proyecto existente debera continuar en su prxima fase.
Enlace del proyecto con el trabajo continuado que desarrolla la organizacin.
CAUSAS QUE MOTIVAN LA AUTORIZACIN DE LOS PROYECTOS:
Demanda de mercado.
Estmulos
Necesidad del negocio.
Problemas
Peticin del cliente.
Oportunidades
Requisitos
Avance tecnolgico.
comerciales
Requisito legal.
Nota: El gestor ha de tomar una decisin sobre cmo responder.

ENTRADAS
1. Descripcin de
producto
2. Plan estratgico
3. Criterios de
Seleccin
4. Informacin
Histrica
HERRAMIENTAS Y
TCNICAS
1. Mtodos de
seleccin de
proyecto
2. Evaluacin
externa
SALIDAS
1. Contrato
2. Asignacin del
gestor al proyecto
3. Restricciones
4. Asunciones

Planificacin del alcance: Scope Planning
FACTORES DE ENTRADA:
Entregables
Limitaciones del proyecto
ESTIMACIONES MEDIANTE HERRAMIENTAS Y TCNICAS
Estimacin de actividades a realizar
Estimacin de tiempo a emplear
FACTORES DE SALIDA (DOCUMENTACIN)
Entregables
Actividades a realizar

Definicin de Alcance: Scope Definition
Definir los elementos entregables del proyecto
Entregables orientados a proyecto:
Estudio de los sistemas Actuales
Anlisis de Coste / Beneficio
Definicin de Requisitos
Entregables orientados a producto
Caractersticas y Funcionalidades
Herramientas para la definicin de Proyecto
DDT (Deliverable definition Table)
Enumerar entregables con propsito y responsable.
DSC (Deliverable structure chart)
Documento interno de desglose de actividades necesario para estimar planificacin y presupuesto.
WBS (Work Breakdown structure)
Desglose de actividades por capas descendiendo en nivel y detalle.

Verificacin del alcance
ENTRADAS
1. Documentacin
del proyecto (si ya
se ha generado)
2. Definicin del
alcance
3. Plan del alcance
HERRAMIENTAS Y
TCNICAS
1. Inspeccin
SALIDAS
1. Documento de
aceptacin

El beneficio es permitir al Gestor mantener el control del proyecto y minimizar algunos riesgos.
Es un proceso que debe estar ANTES de que se inicie el proyecto para:
Influir a los factores que pueden generar cambios en el alcance para asegurarse de que resultan
beneficiosos para el proyecto
Informar a los involucrados de que ha habido cambios en el alcance
Controlar los efectos de los cambios
El proceso debe existir independientemente del tamao del proyecto pero debe ser coherente con l.

ENTRADAS
1. Definicin de
alcance
2. Plan de alcance
3. Estado del
proyecto
4. Propuesta de
Cambio
HERRAMIENTAS Y
TCNICAS
1. Sistema de
control de
cambios del
alcance
2. Medida de
resultados
3. Planificacin
Adicional
SALIDAS
1. Documento de
cambio de alcance
2. Lecciones
Aprendidas
3. Acciones
Correctoras

Entradas del Control de cambios del alcance:
Es necesario que exista un documento que recoja la Propuesta de Cambio que incluya:
Descripcin del cambio y a qu partes del proyecto afecta
Las razones que lo soportan
Algunas alternativas explicadas con el mismo nivel de detalle
Los costes y beneficios asociados a la propuesta y a las alternativas
Adems de la Propuesta de Cambio se toman:
Definicin del alcance
Plan del alcance
Informacin sobre el estado actual del proyecto

Herramientas y tcnicas en Control de cambios del alcance
No debe consumirse ms recursos de lo debido
Ha de estar claro quines evalan las propuestas:
En funcin del impacto que tenga, especialmente si afecta a algn contrato
En funcin de su capacidad para valorar la magnitud de las variaciones introducidas al aceptarlo
En funcin de su capacidad para rehacer los planes
Las reglas de anlisis han de estar definidas:
El cambio es inevitable?
Por qu incrementa el beneficio?
El equipo actual es capaz de hacerlo?
Puedo hacer el cambio ms tarde.
c. La Estructura de Desglose del Trabajo (Work

Breakdown Structure).
Una de las primeras tareas en el proceso de creacin de un proyecto es la definicin de su alcance,
delimitando los trabajos a realizar para lograr cumplir los objetivos planteados en el proyecto, y desarrollar los
conceptos entregables que van a formar parte del mismo. Una herramienta til para hacer esta tarea es la
EDT, Estructura de Desglose del Trabajo, en ingls WBS o Work Breakdown Structure:
La EDT es una descomposicin jerrquica orientada al entregable relativa al trabajo que ser
ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables
requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto.
PARA QUE SIRVE UNA EDT: La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el
trabajo especificado en la declaracin del alcance del proyecto. Su finalidad es identificar y definir todos
los esfuerzos requeridos, asignar las responsabilidades a los elementos de la organizacin, y que a partir
de la EDT se establezca un cronograma y presupuesto adecuado para la realizacin de los trabajos. El
trabajo planificado est contenido en el nivel ms bajo de los componentes de la EDT, denominados paquetes
de trabajo, que en Presto se corresponden a las unidades de obra, y se caracterizan porque pueden ser
programados, presupuestados, monitoreados y controlados.
c. La Estructura de Desglose del Trabajo

CMO SE HACE UNA EDT?
1. Elegir el tipo de estructura EDT
Una EDT orientada a entregables define el trabajo del proyecto en trminos de los componentes (fsico o
funcional) que componen el entregable. Por ejemplo, los elementos de la EDT se pueden definir de la siguiente
forma:
Ejemplo
de
EDT
orientada a entregables

1. Elegir el tipo de estructura EDT
Este tipo de EDT es el recomendado por el Project Management Institute (PMI). En funcin del objetivo se
pueden usar otras EDT orientadas a:
o Fases, sobre todo en proyectos largos.
o Acciones, necesarias para obtener el entregable.
o Localizaciones o zonas geogrficas.
o Disciplinas o tipos de organizacin.
o Centros de coste.
o Naturalezas de coste.
o Centros de beneficio.

2. Crear la estructura EDT
Una vez conocido el objetivo y el tipo de EDT a utilizar, el siguiente paso es crear LA ESTRUCTURA, dotndola de
los elementos necesarios para su completo desarrollo. No existen unas reglas especficas para su diseo, pero en
general, los elementos EDT deben cumplir los siguientes criterios:
o Debe ser creada con la ayuda del equipo.
o Definen y organizan la estructura de trabajo total del proyecto.
o Completan un nivel antes de seguir descomponiendo alguno de sus elementos.
o Subdividen el trabajo del proyecto en porciones ms pequeas, entendibles y fciles de manejar.
o Cada nivel descendente representa una definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto, hasta
llegar al nivel ms bajo o "paquete de trabajo".
o El trabajo comprendido en los paquetes de trabajo puede ser programado, presupuestado, controlado, y se
le puede asignar un nico responsable.

PROCESO DE CREACIN DE LA EDT:
Paso 1
Identificar el producto final del proyecto, que debe entregarse para alcanzar el objetivo perseguido.
Revisar el alcance y objetivo del proyecto, para asegurar la consistencia entre los elementos que componen
la EDT y los requerimientos del proyecto.
Paso 2
Definir los principales captulos, componentes o actividades del proyecto. Por s mismos no constituyen
un producto terminado, pero facilitan la comprensin del proyecto al dividirlo en bloques o actividades
claramente diferenciados.
Paso 3
Seguir descomponiendo los captulos, componentes o actividades del proyecto hasta llegar al nivel adecuado
de detalle, por ejemplo, una unidad funcional, un acabado, una instalacin o un taller de capacitacin.
Una buena prctica consiste en borrar los captulos, componentes o actividades no necesarios en lugar
de aadirlos partiendo desde cero. La ventaja, adems de ahorrar tiempo, es que sirve como lista de
comprobacin para no olvidar algn captulo o actividad importante.

Paso 4
Descomponer los captulos, componentes o actividades hasta el nivel de detalle final, es decir, hasta el
nivel del paquete de trabajo o unidad, que es el punto en el cual el coste y el cronograma son fiables y
permite un seguimiento eficiente del proyecto.
Las divisiones en diferentes niveles dependern de varios factores:
A - La complejidad del trabajo: Conviene subdividir las tareas hasta un nivel de detalle que identifique la
secuencia, paralelismo y dems relaciones de precedencia entre las actividades que componen un flujo
lgico de ejecucin.
B Agentes o partes interesadas asociados al proyecto: El caso en el que es necesario obtener una
salida o producto asignada a un subcontratista o una parte del equipo, conviene agrupar sus actividades
en un paquete de trabajo o unidad de obra.
C - La criticidad de una tarea: En la medida en que una tarea sea crtica para el proyecto, porque es la
entrada a otras tareas o porque de su salida depende la continuacin de la ejecucin del proyecto,
debera ser una tarea definida en trminos de prioridad.

Paso 5
Revisar y refinar la EDT hasta que las personas y organizaciones involucradas en el proyecto estn de
acuerdo en que la planificacin pueda completarse, y la ejecucin y el control producirn los resultados
deseados.
El resultado final de la EDT es la representacin de una estructura jerrquica del proyecto, en forma grfica
y descriptiva, que subdivide las actividades en varios niveles hasta llegar al grado de detalle necesario para
un control y planificacin adecuados.
d. Lnea Base.
La Lnea Base del Proyecto est conformada por los valores claves del cronograma en un momento del
tiempo, y nos servir para comparar la planificacin original del proyecto con el desarrollo real del proyecto. La
lnea de base esta dividida en:
Lnea base de alcance: En el proceso de Crear Estructura de Trabajo Detallada.
Lnea base de tiempo: En el proceso de Desarrollar el Cronograma tambin se genera la Lnea Base
de Tiempo. Consiste en la planificacin inicial de tiempos del proyecto, con la que se ir comparando el
desarrollo del mismo. Es una versin especfica del Cronograma del Proyecto.
Lnea base de coste. El presupuesto constituye la Lnea Base de Coste. Tambin incluye los Requisitos
de Financiacin del Proyecto: La financiacin de entrada no es continua, sino que suele ser peridica y
escalonada. Es preciso estimar cundo se deben producir flujos de entrada de financiacin para hacer
frente a los pagos previstos.
Estas tres lneas de base (de alcance, tiempo y coste) forma parte del Plan de Gestin del Proyecto.
CUARTA
UNIDAD
LA PLANIFICACIN DEL
TIEMPO PROYECTO
LA PLANIFICACIN DEL TIEMPO

PROYECTO
a. Gestin del Tiempo del Proyecto y la
Definicin de las Actividades.
b. Secuencia de las Actividades.
c. Estimacin de la Duracin de las Actividades.
d. Desarrollo del Programa o cronograma de
actividades
CUARTA
UNIDAD
a. Gestin del Tiempo del Proyecto y la

Definicin de las Actividades.
La gestin del tiempo incluye todas las actividades necesarias para conseguir cumplir con el objetivo de fecha de
entrega del producto del proyecto. Incluye las siguientes actividades: identificacin de actividades, secuenciacin
lgica de actividades, estimacin de duracin de las actividades, y elaboracin del cronograma de proyecto.
Identificacin de actividades:
Las tareas en que se dividen los paquetes de trabajo del proyecto se componen de actividades que son los
entregables de menor nivel del EDP/WBS (EDP: Elaboracin de la estructura Desagregada de trabajos del
Proyecto; o WBS: Work Breakdown Structure en ingls). La descomposicin de las tareas en actividades ha de
realizarse por tanto, a partir del EDP/WBS del proyecto.
En la identificacin de actividades e hitos pueden emplearse listas de actividades o plantillas de proyectos
similares realizados en la organizacin ejecutante. Estas listas habrn de ser revisadas de acuerdo al proyecto de
que se trate, aadiendo o suprimiendo actividades. En el caso de carecer de registros histricos es posible recurrir
a la opinin de expertos - que son normalmente los responsables de la realizacin de las actividades se trateutilizando tcnicas como la tormenta de ideas.
b. Secuencia de las Actividades.

Una vez identificadas los hitos y las actividades de diferente nivel que componen el alcance del proyecto, es
preciso identificar y documentar las relaciones lgicas que existen entre ellas. Para ello pueden utilizarse redes o
plantillas de proyectos anteriores similares o porciones de estas redes, tambin llamadas subredes. Existen dos
mtodos o diagramas de redes utilizados para representar grficamente las relaciones lgicas entre las actividades
del proyecto:
Mtodo PDM / MDP (Precedence Diagramming Method / Mtodo de diagramacin de precedencias): este
mtodo utiliza nodos para representar las actividades. Los nodos estn conectados mediante flechas para mostrar
las relaciones de prelacin entre las actividades. Los solapes y desplazamientos entre actividades pueden ser
representados en este mtodo, indicando su duracin sobre la flecha correspondiente. Este mtodo recibe tambin
el nombre de Actividad Sobre Nodo (AON: Activity On Node) y es el mas utilizado por las aplicaciones
informticas de gestin de proyectos.
Mtodo ADM / MDF (Arrow Diagramming Method / Mtodo de diagramacin con flechas): este mtodo utiliza
flechas para representar las actividades del proyecto. Las actividades estn conectadas mediante sucesos que
muestran las relaciones de prelacin entre ellas. Este mtodo puede precisar de actividades ficticias, que tienen
duracin nula y no consumen recursos. El mtodo tambin es conocido como Actividad Sobre Flecha (AOA:
Activity on Arrow).
La estimacin de la duracin de las actividades exige determinar previamente las cantidades y los tipos de
recursos necesarios. Para ello podemos recurrir a diversas alternativas como: la opinin de expertos, anlisis
de alternativas de ejecucin (con diferentes combinaciones de recursos y cantidades), informacin publicada
(tasas de produccin, etc), estimacin de detalle, etc. La estimacin de recursos por actividad servir
tambin para determinar su coste, por lo que ambos procesos de estimacin de coste y duracin se realizan
en paralelo.
Para este proceso se suelen utilizar
A) Diagrama de GANTT o de Barras: Consiste en una matriz de doble entrada, en las filas se anota el listado
de las actividades y en las columnas, el tiempo que durar cada una de ellas marcando con una "X" a lo
largo de qu periodo de tiempo (semanas, meses, trimestres, etc) est previsto realizar dicha actividad.
Una barra horizontal frente a cada actividad representa su duracin.
B) PERT y CPM: Ambas son tcnicas de red y fueron elaboradas en los aos cincuenta:
CPM por DuPont para plantas qumicas.
PERT por la marina de Estados Unidos para los misiles Polaris.
Estas dos tcnicas siguen seis pasos bsicos:
Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes.
Desarrollar las relaciones entre las actividades: decidir qu actividades deben preceder y cules deben
seguir a las otras.
Dibujar la red que conecta todas las actividades.
Asignar las estimaciones de duracin y coste a cada actividad.
Calcular el camino de mayor duracin de la red. ste es el denominado camino crtico.
Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.

actividades
El cronograma del proyecto es la organizacin de todas las actividades del proyecto en base al tiempo y a sus
dependencias. El cronograma define una fecha del comienzo y una fecha del final de cada actividad. El
cronograma de define una vez se haya completado el esquema de desglose de trabajo (EDT) donde se han
identificado todas y cada una de las actividades del proyecto. Uno de los usos principales del horario es fijar las
fechas de inicio y fin del proyecto, el cronograma tambin permite determinar cuando cada actividad debe
comenzar y cuando debe acabar.
La creacin del cronograma del proyecto requiere que el gerente de proyecto defina las condiciones que
conducirn al desarrollo del cronograma. La primera informacin que se necesita viene del EDT que tiene todas
las actividades identificadas para el proyecto. La calidad y perfeccin del EDT determinarn la calidad del
cronograma. En este paso el equipo de proyecto puede revisar si todas las actividades del proyecto se han
considerado. La construccin del cronograma es realmente una parte fcil pero una vez que un proyecto se inicia
y los cambios comienzan a realizarse, el cronograma llega a ser difcil de manejar debido a la poca flexibilidad
que ofrece para hacer cambios.

actividades
Estimando el Cronograma:
EL CAMINO CRTICO
El cronograma del proyecto (project schedule) puede definirse como el conjunto de fechas planificadas para
realizar las actividades e hitos del proyecto, y constituye el Plan de Referencia de Tiempo o Lnea de Base de
Tiempos contra la que se medir el progreso alcanzado durante la ejecucin. La determinacin del cronograma
se realiza a partir de la lista de actividades, la relacin lgica entre ellas expresada en forma de diagrama de
red, la duracin de las actividades, la disponibilidad de recursos (ver nivelado de recursos), y el anlisis de
riesgos realizado en el que se identifican los riesgos principales del proyecto (registro de riesgos). Respecto a
este ltimo punto, se prestar especial atencin a los puntos de convergencia de la red, que suelen ser hitos de
proyecto donde el riesgo puede ser elevado. Existen varias tcnicas para elaborar el cronograma de proyecto
(PERT/CPM y nivelado de recursos, simulacin, y el mtodo de la cadena crtica).

actividades
Aplicando el mtodo PERT/CPM
El camino crtico del proyecto puede definirse como el camino mas largo formado por actividades
interconectadas de la red. El camino crtico determina la duracin mnima en que puede realizarse el proyecto.
Un proyecto puede tener varios caminos crticos. Adems el camino crtico es algo dinmico, pudiendo existir
varios caminos crticos durante el ciclo de vida del proyecto.
Vamos a utilizar el diagrama de red de Actividad Sobre Flecha (AOA) para introducir el concepto de holgura (el
mtodo AON sera similar). Para ello definiremos primero los conceptos de tiempos tempranos y tardos de los
sucesos para despus calcular su holgura. Sea la actividad Aij que comienza en el suceso i y acaba en el
suceso j y cuya duracin es dij.

actividades
a. Tiempos tempranos de suceso (ti,j). El tiempo temprano del suceso i (tiempo early start) nos indica el
instante de tiempo en el que ms pronto puede empezar la actividad sucesora Aij. El tiempo temprano del
suceso j se calcula sumando al tiempo temprano del suceso i la duracin de la actividad Aij. En el caso de
que hubiera varias actividades antecesoras al suceso j se tomar el valor mximo de las sumas. Por tanto,
los tiempos tempranos se calculan mediante una pasada hacia delante, en el sentido de tiempos crecientes.
b. Tiempos tardos de suceso (Ti,j). El tiempo tardo del suceso j (tiempo late finish) nos indica el instante de
tiempo en el que ms tarde puede terminar la actividad antecesora Aij para que no se retrase el proyecto. El
tiempo tardo del suceso i es igual a la diferencia entre el tiempo tardo del suceso j y la duracin de la
actividad Aij . En el caso de que hubiera varias actividades sucesoras al suceso i, se tomar el mnimo de las
diferencias. Por tanto, los tiempos tardos se calculan mediante una pasada hacia atrs, en el sentido de
tiempos decrecientes.
c. Holgura de nodo. La holgura de un nodo se define como la diferencia entre su tiempo tardo (Ti) y su tiempo
temprano (ti). Un nodo se denomina critico cuando su holgura es cero (Ti - ti = 0).

actividades
d. Actividades criticas. Una actividad es critica cuando sus nodos inicial y final son crticos, es decir ti = Ti y tj
= Tj. En este caso tj - ti = Tj - Ti = dij. Estas actividades deben comenzar y finalizar en instantes definidos
para no afectar a la duracin del proyecto, es decir no tienen holgura (o la holgura es negativa). En caso
contrario se dice que son no criticas.
e. Holgura total. La holgura total de una actividad indica el nmero de unidades de tiempo en que puede
retrasarse la realizacin de la actividad con respecto a la duracin prevista, de manera que la duracin del
proyecto no experimente ningn retraso. De acuerdo al mtodo PERT, la holgura total resulta de restar al
tiempo tardo del suceso final el tiempo temprano del suceso inicial y la duracin de la actividad.

actividades
f.
La holgura libre de una actividad indica la cantidad de holgura disponible despus de haber realizado la
actividad, si todas las actividades han comenzado en sus tiempos tempranos. La holgura libre es por tanto la
parte de holgura total que puede ser consumida sin perjudicar a las actividades siguientes, de manera que
puedan comenzar en sus tiempos tempranos. Utilizando notacin PERT, la holgura libre resulta de restar al
tiempo temprano del suceso final el tiempo temprano del suceso inicial y la duracin de la actividad.
g. Holgura remanente. Una vez iniciada la ejecucin, el jefe de proyecto ha de gestionar adecuadamente la
holgura remanente de las actividades no completadas del proyecto, pues es esta holgura, y no la inicial, la
que determina el riesgo de retraso del proyecto. Un consumo acelerado de holgura disminuye la holgura de
las actividades en curso y futuras holgura remanente- e incrementa la posibilidad de retraso del proyecto. El
concepto de holgura remanente es, adems, importante pues proporciona una base para el establecimiento
de prioridades en la asignacin de recursos, la gestin del flujo de caja, y para la realizacin del nivelado de
recursos.

actividades
Calendarizacin

actividades
Calendarizacin
El calendario de actividades se debe considerar como un documento flexible, que se puede modificar cuando
se alteran las circunstancias. Una vez que se ha preparado el calendario de actividades, se pueden indicar
los recursos necesarios y la programacin de los costos.
El calendario de actividades debera estar claramente vinculado a la produccin de los resultados del
proyecto o del programa (definidos en la matriz del marco lgico), y lo propio debera ocurrir con el plan de
recursos y el presupuesto.
El problema ms comn que se observa en la formulacin de un calendario de actividades es la
subestimacin del tiempo necesario. Ello puede deberse a diversas razones:
La omisin de actividades y tareas esenciales
La subestimacin de la interdependencia de las actividades
La imprevisin de la competencia por los recursos (por ejemplo, programar a la misma persona o
elemento de equipo para hacer dos o ms cosas a la vez)
El deseo de impresionar con la promesa de resultados rpidos.
QUINTA
UNIDAD
GESTIN DE LOS RECURSOS

HUMANOS DEL PROYECTO
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

DEL PROYECTO
a. Gestin de recursos humanos.
b. Claves para manejar personas.
c. El equipo del proyecto .
d. Dirigir el equipo del proyecto
QUINTA
UNIDAD
Busca hacer un uso ms efectivo de las personas involucradas en los proyectos. Para ello se desarrolla los
Procesos de gestin de los recursos humanos:
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: identificar y documentar los roles en el proyecto, las
responsabilidades y las relaciones de informe, as como crear el Plan de recursos humanos
Adquirir el Equipo del Proyecto: obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejorar las competencias y la interaccin de los miembros del equipo para
lograr un mejor rendimiento del proyecto
Dirigir el Equipo del Proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentacin, resolver polmicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto
b. Claves para manejar personas.
a. Psiclogos y tericos de la administracin han dedicado muchas investigaciones al campo de la gestin de

personas en el trabajo
b. Los mbitos ms importantes relacionados con la gestin del proyecto incluyen:
Teoras de la motivacin:
Influencia y poder
Eficacia:
b. Claves para manejar personas

mbitos ms importantes relacionados con la
gestin del proyecto
Teoras de la motivacin:
Motivacin intrnseca: hace que la gente participe en una actividad por gusto propio
Motivacin extrnseca: hace que la gente haga algo por una recompensa o para evitar una sancin
Influencia y poder
Los proyectos tienen ms probabilidades de xito cuando los gerentes de proyectos influencian con:
Experiencia y Trabajo desafiante
Los proyectos estn ms propensos a fallar cuando los gerentes de proyectos dependen demasiado de:
Autoridad, Dinero y Sanciones
Eficacia: Los gerentes de proyecto pueden aplicar los 7 hbitos de Covey para mejorar la eficacia de los proyectos
Ser proactivo
Comenzar con un objetivo en mente
Poner de primero lo que es primero
Pensar en ganar / ganar (ganancia mutua)
Buscar comprender primero y despus ser comprendido
Sinergizar
Mejorar de forma continua
c. El equipo del proyecto
Adquirir el equipo del proyecto:

Adquirir personal calificado para los equipos es fundamental
Caso tpico: El gerente del proyecto, que es la persona ms destacada en el equipo, no hace bien el trabajo de
reclutamiento!
Es importante asignar el tipo y el nmero de personas adecuadas para trabajar en los proyectos en el momento
adecuado
Asignacin de recursos
Planes de adquisicin de personal y buenos procedimientos de contratacin son importantes, como tambin los
incentivos para la contratacin y la retencin
Algunas empresas premian a los empleados que ayudan a conseguir nuevos empleados
Algunas organizaciones permiten a las personas trabajar desde casa como un incentivo
La publicacin 2006 Midyear Staffing Update dice que para los jefes de proyectos encontrar, contratar y
retener a los trabajadores con las habilidades que se necesitaban era una de las grandes preocupaciones de
adquisicin de personal.
c. El equipo del proyecto
Desarrollar el equipo del proyecto:

Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora las competencias e interacciones de los miembros del equipo y ayuda a
mejorar el rendimiento del proyecto
Los objetivos incluyen:
Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar las
actividades del proyecto
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesin entre los miembros del equipo a fin de incrementar la
productividad a travs de un mayor trabajo en equipo.
Se necesita trabajar en equipo para terminar con xito la mayora de los proyectos; para ellos se implemeta
modelos como el de Tuckman para desarrollar el equipo que consiste en:
1.Formacin: Preparacin u Orientacin
2.Turbulencia (Confrontacin): Diferentes ideas compiten para ser tenidas en cuenta
3.Normalizacin: Se establecen reglas, comportamientos, mtodos y herramientas. El equipo desarrolla una
identidad
4.Desempeo: El equipo funciona como una unidad
5.Disolucin: Se terminan las tareas y el equipo se disuelve
Los gerentes de proyecto debe conducir a sus equipos en la realizacin de diferentes actividades del proyecto
Despus de evaluar el rendimiento del equipo y la informacin relacionada, el gerente del proyecto debe decidir:
Si debe solicitar cambios para el proyecto
Si recomienda acciones correctivas o preventivas
Si se necesitan actualizaciones al plan de gestin del proyecto o a los activos de los procesos de la organizacin
Herramientas y tcnicas para dirigir el equipo del proyecto
Observacin y conversacin
Evaluacin del desempeo del equipo
Gestin de conflictos
Registros de polmicas
Consejos generales sobre equipos
Ser paciente y amable con el equipo
Arreglar problemas en lugar de culpar a la gente
Establecer reuniones regulares
Dar tiempo para que el equipo pase por las etapas bsicas de creacin de equipos
Limitar el tamao de los equipos de trabajo de tres a siete miembros
Los gerentes de proyecto debe conducir a sus equipos en la realizacin de diferentes actividades del proyecto
Despus de evaluar el rendimiento del equipo y la informacin relacionada, el gerente del proyecto debe decidir:
Si debe solicitar cambios para el proyecto
Si recomienda acciones correctivas o preventivas
Si se necesitan actualizaciones al plan de gestin del proyecto o a los activos de los procesos de la organizacin
Herramientas y tcnicas para dirigir el equipo del proyecto
Observacin y conversacin
Evaluacin del desempeo del equipo
Gestin de conflictos
Registros de polmicas
Consejos generales sobre equipos
Ser paciente y amable con el equipo
Arreglar problemas en lugar de culpar a la gente
Establecer reuniones regulares
Dar tiempo para que el equipo pase por las etapas bsicas de creacin de equipos
Limitar el tamao de los equipos de trabajo de tres a siete miembros
SEXTA
UNIDAD
GESTIN DE LOS COSTES

DEL PROYECTO
GESTIN DE LOS COSTES DEL

PROYECTO
a. Gestin de Costos de los Proyectos.
b. Estimacin de Costos.
c. Determinacin del presupuesto.
d. Control de Costos.
SEXTA
UNIDAD
a. Gestin de Costos de los Proyectos.
Existen distintos criterios para determinar los tems de un presupuesto. El ms apropiado -desde el punto de vista de
la planificacin- es guiarse por las grandes lneas de accin en torno a las cuales organizamos las actividades. Otro
criterio, presente en muchos de los formularios de postulacin a fondos concursables, es separar los gastos en
personal u honorarios, gastos de operacin (materiales y/o servicios) y gastos de inversin (bienes).
Es fundamental que el presupuesto tenga las siguientes caractersticas, que deben ser tomadas en cuenta al
evaluar un proyecto:
Debe ser coherente con las actividades a realizar y con los objetivos.
Ser realista. Se debe evitar, por una parte, elaborar un presupuesto con gastos demasiado elevados o, por el
contrario, con gastos muy reducidos que en definitiva no permitirn la correcta realizacin de las actividades.
La confeccin de un presupuesto adecuado requiere de un proceso ms o menos largo para determinar el monto de
cada gasto, respaldado a travs de cotizaciones de los honorarios, materiales y bienes y servicios necesarios. En el
caso de muchos fondos concursables es obligatorio entregar las cotizaciones que respaldan el presupuesto. De esta
forma, un presupuesto debe tomar en cuenta el precio, calidad, disponibilidad y condiciones de pago de los recursos
necesarios.
b. Estimacin de Costos.
Es la primera etapa en la gestin de los costos, en la que se hace una aproximacin de los costos de las actividades
y tareas a realizar para completar el proyecto.
c. Determinacin del presupuesto.
Determinar el presupuesto, es un proceso que implica sumar los costos estimados de las actividades del cronograma o
paquetes de trabajo individuales para establecer una lnea base de costo total, a fin de medir el rendimiento del proyecto
(Project Management Institute, 2008).
El proceso de elaboracin del presupuesto consiste en dos etapas, en la primera se asignan los costos estimados a cada
paquete de trabajo en la Estructura Desagregada de Trabajo (EDT); y en la segunda, el presupuesto se distribuye para
cada paquete de trabajo mientras ste dure.
Existen dos mtodos para establecer el presupuesto para cada paquete de trabajo del proyecto: el mtodo arribaabajo y
el mtodo abajoarriba. En el primero, los costos totales del proyecto se revisan en relacin con el alcance del trabajo
para cada paquete de trabajo y una proporcin del costo total se asigna a cada paquete de trabajo. El segundo, se basa
en una estimacin de los costos de las actividades detalladas asociadas a cada paquete, luego se suman para
determinar el costo del proyecto.
d. Control de Costos
Existen diferentes mtodos para llevar a cabo el control de los costos, entre ellos, el Mtodo del Valor Ganado (Earned
Value) se define como el mtodo consiste en revisar no slo lo que se ha gastado en un proyecto, sino combinando
con lo que se ha hecho. Por su parte, se expresa que el Mtodo del Valor Ganado se utiliza para medir
integralmente el desempeo del proyecto, tanto en tiempo como en costo. El Valor Ganado es el porcentaje del
presupuesto equivalente al avance del trabajo actualmente terminado.
Se considera que para desarrollar mejor el mtodo hay que definir los siguientes aspectos:
a) Costo Actual del Trabajo Realizado (ACWP; Actual Cost of Work Performed): se obtiene luego de relacionar los
costos reales aportados por el departamento contable de la organizacin con respecto a las actividades realizadas.
b) Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (BCWS; Budget Cost of Work Scheduled): representa la
cantidad de dinero de dinero que se haba presupuestado en el estimado de costos para la fecha. Tambin se
denomina BAC (Budget At Completion).
c) Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP; Budget Cost of Work Performed): se obtiene calculando
la cantidad del presupuesto que debi haberse consumido en virtud de las actividades realizadas y planificadas al
inicio (tambin se conoce como Valor Ganado)
d. Control de Costos
Mtodo del Valor Ganado (Earned Value)
Al comparar los resultados

obtenidos en el Mtodo del Valor
Ganado se tiene:
Si BCWS > BCWP; significa que
el proyecto est retrasado.
Si BCWS < BCWP; significa que
el proyecto est adelantado.
Si BCWP > ACWP; significa que
el proyecto est dentro del
presupuesto.
Si BCWP < ACWP; significa que
el proyecto est sobre el
presupuesto.
SEPTIMA
UNIDAD
GESTIN DE RIESGOS DEL

PROYECTO
GESTIN DE RIESGOS DEL PROYECTO

a. Gestin del riesgo en proyectos.
b. Plan de gestin de riesgos.
c. Anlisis cuantitativo de riesgos.
d. Plan de respuesta frente a riesgos.
e. Seguimiento y control de riesgos
SEPTIMA
UNIDAD
a. Gestin del riesgo en proyectos.
Los riesgos del proyecto proceden de acontecimientos que, de ocurrir, pueden tener un efecto negativo o positivo sobre los
objetivos del proyecto. Los riesgos tiene una causa, y si se producen, un impacto. El riesgo incluye una amenaza para el
cumplimiento de los objetivos del proyecto y, a la vez, una oportunidad de mejora de estos objetivos. Esta definicin viene a
escenificar los riesgos como fuentes de incertidumbres, no necesariamente negativos, por lo que su identificacin, evaluacin y
control se convierte en un aspecto fundamental. La organizacin experta en la gestin de proyectos PMI define seis procesos
fundamentales en la gestin del riesgo:
Planificacin de Riesgos: Definicin del tratamiento y procesado de los riesgos que se va a realizar en el proyecto.
Identificacin de Riesgos: Identificacin de los que podran afectar al proyecto y documentacin de las caractersticas de los
mismos.
Evaluacin de los Riesgos: Se ha de realizar un anlisis cualitativo con objeto de establecer el grado de prioridad de cada
uno de ellos.
Cuantificacin de Riesgos: Evaluacin cuantificada de cada uno de los riesgos, para determinar las posibles consecuencias.
En verdad, este punto debera de tener como resultado el punto anterior, pues ayudar a determinar prioridades.
Definicin de Respuestas ante Riesgos: Definicin de las respuestas posibles a las oportunidades y a las amenazas
identificadas.
Seguimiento y Control de Riesgos. Gestin de todos los cambios en los riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Este plan de gestin reunir las directrices fruto del proceso de decisin de cmo llevar a cabo la gestin respecto al riesgo.
Este proceso define la toma de decisiones respecto a los riesgos en consonancia con los criterios organizacionales,
disponibilidad de recursos, definicin de las fuentes de informacin, seleccionando de las tcnicas apropiadas para todo
ello.
Como principales entradas tenemos el plan de proyecto, que incluye el alcance, planificacin temporal y econmica. Desde
un punto de vista superior, el aspecto organizacional podr determinar la categorizacin de los riesgos, el enfoque
corporativo para cada uno de ellos si existe (niveles admisibles de tolerancia), o roles y responsabilidades fijados en la
organizacin de antemano.
La gestin de riesgos est ntimamente relacionada con el factor humano, no slo porque este es una de las fuentes de
generacin de incertidumbre, sino que adems son las personas las que pondrn en evidencia su existencia, los evaluarn
y propondrn las acciones correctivas. Este es un tema sensible en el desarrollo de la metodologa.

Identificacin y anlisis cualitativo de riesgos
Podramos decir que el uso de un registro de riesgos es el primer elemento propuesto para la metodologa en el
rea especfica de los riesgos, y para su uso es necesario fijar unos requerimientos necesarios. El registro de
riesgos trata de normalizar, agilizar y acotar todo lo referente a los riesgos identificados, y para ello se ha de
establecer unas premisas que garanticen que se hace de manera idntica sin importar de dnde o cundo
proviene la identificacin:
Categorizacin: Definiendo las categoras de los riesgos susceptibles de ocurrir se asegura una estructura
de identificacin sistemtica con un razonable nivel de detalle. Para ello, se podrn utilizar categoras
definidas en proyectos similares, o establecerse durante la planificacin inicial.
Probabilidad e Impacto: Como hemos visto, segn el PMI: todos los riesgos tendrn una probabilidad de
ocurrir o no, y un determinado impacto si se llegan a producir. Un anlisis que desee cierta calidad y,
sobretodo, credibilidad, deber definir estos parmetros de forma apropiada. Este aspecto no es nada
sencillo, pues es posible que la gente de la que se requiera esta informacin no est familiarizada con los
riesgos, sus probabilidades, e impactos. Una manera de abordar esto es no dejar al juicio total de estas
personas el modo de fijar estos parmetros, y por ello debemos de asistirles con procesos muy operativos.
c. Anlisis cuantitativo de riesgos.
En el anlisis cuantitativo de riesgos parte del planteamiento de las tcnicas tanto de planificacin temporal como
de costes. Sin embargo estas tienen capacidades muy limitadas para ofrecer visiones realistas sobre un proyecto, y
vale la pena indagar en qu otras posibilidades estn a nuestro alcance. Un anlisis cuantitativo de calidad
otorgara al plan de proyecto capacidades tales como poder:
Cuantificar la exposicin al riesgo, para determinar convenientemente los planes de contingencia de tiempo y
coste a incluir en el proyecto.
Determinar la probabilidad de no alcanzar objetivos del proyecto.
Identificar los riesgos que requieren una mayor atencin por medio del conocimiento de cules son sus efectos
marginales en el proyecto.
Mejorar el plan del proyecto usando estimaciones ms realistas para la preparacin de la planificacin,
estimacin del coste y anlisis del alcance.
Esta parte dentro del rea de los riesgos tiene como fin plasmar toda la informacin que, despus de ser recabada,
se ha procedido a su estudio para determinar cmo se ha de proceder. En este documento se recoger cosas como
los pasos requeridos para tratar de materializar las oportunidades, as como responder a las amenazas, con sus
resultados estimados e implicaciones.
Para conformarlo hay que apoyarse en trabajo anterior como el registro de riesgos, el cual nos permite tener una
clasificacin de los riesgos segn convenga (probabilidad e impacto en tiempo o en coste), y responsables
establecidos para su atencin y estudio. A su vez, cuando se realiza el anlisis cuantitativo, se estudia (lista y
clasifica) las respuestas factibles a cada uno de los riesgos identificados. A pesar de estar siempre expuestos a un
nivel mnimo de riesgos, es importante fijar un umbral en el cual se establece cuando un riesgo requerir de
atencin o actuacin, quedando libres de un tratamiento especfico todos los que tengan efectos menores a los
acordados en el umbral fijado.

Formas de actuar para amenazas o riesgos
nocivos
Dentro de las respuestas posibles, estas pueden atender a diferentes formas de actuar para amenazas o riesgos
nocivos:
Supresin del riesgo: Consiste en realizar aquellos cambios en el plan del proyecto para eliminar riesgos o sus
consecuencias negativas sobre los objetivos del proyecto. No siempre es posible eliminar todos los riesgos, pero
algunos pueden ser evitados. Algunos riesgos que aparecen pronto en el desarrollo del proyecto pueden ser evitados
en base a una mejor definicin de objetivos, la obtencin de informacin adicional, mejorando las comunicaciones,
adquiriendo el apoyo de expertos, reduciendo el alcance para evitar realizar actividades de alto riesgo, aadiendo
recursos adicionales o modificando la planificacin. Tambin se pueden usar soluciones probadas en lugar de
innovaciones, usar un proveedor conocido en lugar de un nuevo, etc.
Transferencia del riesgo: Consiste en trasladar el riesgo a otra organizacin, que toma la responsabilidad de su
gestin. La transferencia no anula el riesgo, simplemente transfiere a otro la responsabilidad. Una forma muy usada
es la transferencia de riesgos a travs de los contratos precio fijo con un suministrador, transfirindole a este una
parte importante de los riesgos, siempre que el suministro permanezca estable. Otro ejemplo es situaciones de
riesgo financiero. La transferencia del riesgo suele tener como consecuencia el pago de una cantidad que compensa
al nuevo responsable del riesgo asumido. Las formas de llevar a cabo esta transferencia son contratos de seguros o
coberturas, primas-penalidades de cumplimiento, etc.

Formas de actuar para amenazas o riesgos
nocivos
Mitigacin del riesgo: La mitigacin trata de reducir la probabilidad y/o el impacto de un riesgo por debajo de un
nivel que sea tanto factible como aceptable. La adopcin de acciones, siempre que se disponga de margen de
maniobra, para prevenir el riesgo ser ms efectivo que tratar de reparar las consecuencias despus de haberse
producido. Es importante no olvidar que el coste (temporal o econmico) de la mitigacin de un riesgo deber ser
proporcional respecto a la probabilidad e impacto estimado y a los beneficios previstos.
Algunos ejemplos de mitigacin de riesgos son:
a) Adopcin de procesos ms simples
b) Llevar a cabo ensayos adicionales
c) Eleccin de suministradores ms fiables
d) Adicin de recursos o tiempo para el desarrollo de las tareas

Formas de actuar para oportunidades o riesgos
provechosos
Respecto a las posibles actuaciones para las oportunidades o riesgos provechosos:
Explotar el riesgo: En este caso la posibilidad de que exista una oportunidad hace que toda organizacin
desee aprovecharse de ella. La estrategia, como es lgico, tratar en primer lugar de eliminar la incertidumbre
en su aparicin, para posteriormente potenciarlo mediante una asignacin de recursos ms generosa que la
inicialmente planeada, como personal ms cualificado, mayor apoyo econmico, o una planificacin adaptada.
Compartir el riesgo: En ocasiones una oportunidad incipiente no puede ser correctamente gestionada por el
equipo de proyecto o la propia organizacin, requiriendo involucrar a terceras partes. Esto se puede
materializar en alianzas estratgicas conocidas como Joint Ventures, o contratacin de empresas
especializadas en la gestin y realizacin de tales necesidades, con el propsito expreso de explotar la
oportunidad.
Aumentar el riesgo: Dentro de las anteriores actuaciones, una vez se ha identificado la existencia de una
oportunidad, siempre que sea factible se ha de considerar la posibilidad de intensificar el impacto de la
oportunidad. Para ello se ha de esclarecer los factores principales de la oportunidad, tratando de aprovecharlos
al mximo con estrategias especficas.

Formas de actuar para ambos tipos, amenazas y
oportunidades
Por ltimo, como opcin para ambos tipos, amenazas y oportunidades, tenemos:
Aceptacin del riesgo: En esta ocasin no se decide cambiar el plan del proyecto para hacer frente al
riesgo, o no se ha sido capaz de encontrar una mejor alternativa. Una aceptacin activa del riesgo puede
implicar la adopcin de un plan de contingencia en el caso de que el riesgo se produzca. Una aceptacin
pasiva no requiere acciones especiales, por lo que cuando ocurra el riesgo ser aceptado como tal por el
equipo del proyecto.
e. Seguimiento y control de riesgos
Un buen seguimiento y control de los procesos suministra informacin que asiste a la toma de decisiones con
antelacin a la aparicin del riesgo. Por tanto, es necesaria una plena comunicacin con las partes interesadas
en el proyecto, para comprobar peridicamente los niveles de riesgo del mismo, tomando en consideracin los
puntos siguientes:
La vigilancia de los riesgos ha sido adoptada, tal y como se haba planificado.
Las respuestas ante riesgos han sido tan efectivas como se pensaba o deben sustituirse por otras en el
futuro.
La exposicin al riesgo ha cambiado desde el ltimo anlisis efectuado.
Se han manifestado sntomas de la aparicin de riesgos.
Se estn siguiendo las polticas y procedimientos adecuados.
Han ocurrido riesgos que no haban sido considerados inicialmente.
El control de riesgos nos permitir decidir si se han de adoptar medidas de emergencia (con posible carcter
temporal), el desarrollo de un plan de contingencia nuevo, la puesta en marcha de acciones correctoras ya
definidas, o completas replanificaciones.
GESTIN DE LAS
COMUNICACIONES DEL
PROYECTO
OCTAVA
UNIDAD
GESTIN DE LAS COMUNICACIONES

DEL PROYECTO
a. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto.
b. Planificacin de las comunicaciones.
c. Entradas para la Planificacin de las
Comunicaciones.
d. Plan de gestin de las comunicaciones
OCTAVA
UNIDAD
La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar la generacin,
recopilacin, diseminacin, almacenamiento y, finalmente, la disposicin puntual y adecuada, de la informacin
del proyecto. Esta establece los vnculos crticos entre personas, ideas e informacin que son necesarios para el
xito. Todo aquel que est involucrado con el proyecto debe estar preparado para enviar y recibir
comunicaciones, y debe entender cmo las comunicaciones en las que estn involucrados como individuos,
afectan el proyecto como un todo. La Comunicacin mantiene en el Proyecto:
Relaciones entre los miembros del equipo de Proyecto
Relaciones con el entorno (institucin, proveedores, subcontratistas, )
Comunicacin con el cliente (institucin) mantiene:
Funcin del Jefe de Proyecto
Relacin fluida, de cooperacin
Comunicacin con los colaboradores mantiene:
Reuniones de coordinacin
Fomentar la confianza expresividad
Fomentar colaboracin y clima agradable
Los elementos a considerar para crear un plan eficaz de comunicaciones son:

Determinar qu debe ser comunicado
Describir el contenido de cada elemento de comunicacin
Documentar el propsito
Documentar a qu audiencia va dirigido
Documentar la frecuencia y el lugar
Documentar el medio elegido
Documentar el responsable de cada item de comunicacin
Documentar el responsable de la distribucin
Documentar la cantidad estimada y el coste
b. Planificacin de las comunicaciones.
La planificacin de las comunicaciones implica determinar las necesidades de informacin y de comunicacin de

los accionistas: quin necesita qu informacin, cundo la necesitarn, cmo se les entregar, y por quin. Aunque
todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar informacin del proyecto, las necesidades informativas y
los mtodos de distribucin varan significativamente. Un factor importante para el xito del proyecto es la
identificacin de las necesidades informativas de los accionistas y determinar los medios adecuados para
satisfacer aquellas necesidades.
En la mayora de los proyectos, gran parte de la planificacin de las comunicaciones se lleva a cabo como parte de
las primeras fases del proyecto. Sin embargo, se deben revisar regularmente los resultados de este proceso a lo
largo de todo el proyecto, realizando una evaluacin de lo necesario para asegurar su continua aplicabilidad.
La planificacin de las comunicaciones suele estar estrechamente ligada a la planificacin organizacional, dado
que la estructura organizacional del proyecto tendr un efecto preponderante en los requerimientos de
comunicaciones del proyecto.

Comunicaciones.
1 Requerimientos de comunicaciones.
Los requerimientos de comunicaciones son la suma de los requerimientos de informacin de los accionistas del
proyecto. Los requerimientos se definen, combinando el tipoy formato de la informacin requerida con un anlisis
del valor de esa informacin. Los recursos del proyecto slo se desembolsan en el acto de comunicar la
informacin que contribuya al xito, o de hacerlo en donde la falta de comunicacin puede conducir al fracaso. La
informacin comnmente requerida para determinar los requerimientos de comunicaciones del proyecto incluye:
Organizacin del proyecto y relaciones de responsabilidad de los accionistas.
Disciplinas, departamentos y especialidades involucrados con el proyecto.
Logstica de cmo los muchos individuos se vern involucrados con el proyecto y en qu lugares.
Necesidades de informacin externa (por ejemplo, comunicarse con los medios).

Comunicaciones.
2 Tecnologa de las comunicaciones.
Las tecnologas o mtodos empleados para transferir informacin desde y hacia los accionistas del proyecto,
pueden variar significativamente: de breves conversaciones a extensas reuniones, de simples documentos
escritos a programas y bases de datos inmediatamente accesibles en lnea. Entre los factores de la tecnologa de
la comunicacin que pueden afectar al proyecto, se incluyen:
La inmediatez de la necesidad de informacin -es el xito del proyecto dependiente de contar con
informacin frecuentemente actualizada o basta con los reportes escritos emitidos en forma regular?
La disponibilidad de tecnologa - Son adecuados los sistemas ya instalados o las necesidades del
proyecto demandan que se les cambie?
El personal esperado del proyecto -son compatibles los sistemas de comunicacin propuestos con la
experiencia y experticia de los participantes del proyecto, o sern necesarios una capacitacin y
aprendizaje extensivos?
La longitud del proyecto -Es probable que la tecnologa existente cambie antes de que termine el
proyecto?.

Comunicaciones.
3 Restricciones.
Las restricciones son factores que limitarn las opciones del equipo de gestin del proyecto. Por ejemplo, si
se van a comprar recursos importantes para el proyecto, se deber prestar mayor atencin al manejo de la
informacin contractual. Cuando se ejecuta un proyecto por contrato, por lo general existen disposiciones
contractuales especficas que afectan la planificacin de las comunicaciones.

Comunicaciones.
4 Supuestos.
Los supuestos son factores que, para propsitos de planificacin, se consideran verdaderos, reales o
ciertos. Los supuestos afectan todos los aspectos de planificacin del proyecto y, son parte de la
elaboracin progresiva del proyecto. Los equipos de proyectos estn frecuentemente identificando,
documentando y validando los supuestos, como parte de su proceso de planificacin. Si es incierta la fecha
en que una persona clave estar disponible, el equipo podr suponer una fecha de inicio especfica. Los
supuestos generalmente implican un grado de riesgo.
Un plan de gestin de las comunicaciones es un documento que contiene:

Una estructura de recopilacin y archivo que detalle los mtodos que se emplearn para recopilar y guardar los
distintos tipos de informacin. Los procedimientos deben referirse, adems, a la compilacin y diseminacin de
actualizaciones y correcciones de material previamente distribuido.
Una estructura de distribucin que detalla a quin fluir la informacin (informes de avances, datos, programas,
documentacin tcnica, etc.), y qu mtodos (informes escritos, reuniones, etc.) se utilizarn para distribuir los
distintos tipos de informacin. Esta estructura debe ser compatible con las responsabilidades y relaciones de
mando descritas por el organigrama del proyecto.
Una descripcin de la informacin que se va a distribuir, incluido el formato, contenido, nivel de detalle y
convenciones / definiciones que se emplearn.
Programas de produccin que muestren cundo se producir cada tipo de comunicacin.
Mtodos para acceder a la informacin entre las comunicaciones programadas.
Un mtodo para actualizar y refinar el plan de gestin de las comunicaciones, a medida que el proyecto avance y
se desarrolle.
El plan de gestin de las comunicaciones puede ser formal o informal, altamente detallado o ampliamente
estructurado, segn sean las necesidades del proyecto.

Ejemplos 01

Ejemplos 02

Ejemplos 03

Ejemplos 03

Ejemplos 04
Guas para Correo Electrnico:
1. La informacin va correo electrnico del proyecto se realizar estrictamente siguiendo el flujo establecido en la
matriz de comunicaciones. Todo correo electrnico deber llevar la siguiente estructura en el asunto : Cdigo del
proyecto/(Asunto)
2. Para el envo de informacin de la fase de Ingeniera y diseo como: Planos, Memorias y Estudios, se realizarn
de la siguiente manera:
a. A travs de correo electrnico servir nicamente para agilizar aprobaciones, realizar y levantar las observaciones
a los documentos.
b. Se utilizar el cdigo del proyecto como parte de la codificacin de la documentacin.
3. Cuando la documentacin presente el sello Aprobado se deber hacer la entrega formal de dicha informacin con
carta con el cdigo: Cdigo del proyecto/(Asunto) por mesa de partes.
4. Para la trazabilidad de toda la documentacin como cartas, planes de gestin, reportes, registros y otros
documentos de Inicio, planificacin, seguimiento y control y cierre del proyecto se utilizar el cdigo del proyecto
como parte de la codificacin.
5. Los reportes diarios de Avance de obra, HSE, Calidad y Relacionados Comunitarias sern enviados via correo
electrnico.
NOVENA
UNIDAD
SEGUIMIENTO Y CONTROL
DEL PROYECTO
SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL

PROYECTO
a. Seguimiento y Control del Proyecto.
b. Caractersticas del Control.
c. Seguimiento del gerente de proyectos en el
control y seguimiento de proyectos.
d. Anlisis del valor acumulado en el control y
seguimiento de proyectos
e. Actividades de seguimiento
f. El Seguimiento y Control en Planificacin del
Proyecto
g. El Seguimiento y Control en el tiempo de
ejecucin de actividades (cronograma).
h. El Seguimiento y Control en presupuesto del
proyecto.
NOVENA
UNIDAD
a. Seguimiento y Control del Proyecto:

caractersticas bsicas
Objetivo del seguimiento y control del proyecto: Cumplir con el objetivo del proyecto
Valor aadido a largo plazo: Conocimiento
Instrumentos necesarios:
Comit de Seguimiento
Impulsar el desarrollo de los Sistema de Informacin
Decidir acciones de alto nivel
Garantizar el compromiso del usuario
Tcnicas y herramientas de seguimiento
La planificacin
El registro de consumos y la previsin del estimado que falta
La supervisin de tareas y productos
informe de progreso y los documentos de presentacin
b. Caractersticas del Control
Evaluar el grado de avance en el proceso productivo del sistema

Evaluar el grado de calidad de los productos en base a los resultados intermedios obtenidos
Identificar las desviaciones que se producen o se producirn en los 02 aspectos de la
construccin: el proceso y el producto.
Comunicar el impacto en recursos, plazos, alcance y productividad del proyecto
Reflexionar sobre los factores de riesgo
Facilitar la toma de decisiones correctas en el mbito del proyecto y otras de rango superior

control y seguimiento de proyectos
El control se logra comparando dnde estamos y dnde se supone que debemos estar
Qu es el control?
Saber donde estamos, cmo estamos, donde deberamos estar
Qu se controla?
Planificacin, tareas, grado avance,..
Cmo se controla?
Diferentes mtodos
Cules son los componentes de un sistema de control?
Depende de la herramienta utilizada para el control (horas imputadas por tarea, componentes de
software, dedicaciones, fechas,..)
El control se ejerce de acuerdo a un Sistema de realimentacin
Entradas
PROCESO
REALIMENTACION
Salidas

control y seguimiento de proyectos
El control debe concebirse como informacin y no como poder (es necesario que sea consultable por los
miembros del equipo, sobretodo los analistas)
Hay que controlar el trabajo por cumplimiento de objetivos, no a los trabajadores
Un directivo ejerce el control nicamente cuando todos y cada uno de los miembros de la estructura de su
equipo controlan su propio trabajo
Cmo delegar en las personas?
Es necesario fomentar su COMPLICIDAD
Se delegan TAREAS no responsabilidades
DEFINICIN CLARA de lo que deben hacer cada uno de los miembros del equipo (fechas inicio/fin, tiempo de
ejecucin, requerimientos bien definidos, objetivos, como se relaciona su trabajo con el trabajo de los dems
miembros del equipo, ...)
Un plan personal de CMO HACER EL TRABAJO
SUPERVISIN/REALIMENTACIN sobre los progresos (es muy importante informar de los errores y
corregirlos en el momento en que se descubren a las personas que han realizado el trabajo para prevenir su
repeticin. Adems descubrir errores en fase de anlisis es menos costoso que en fase de construccin y an
menos costoso que en fase de puesta en marcha)

No puede haber control si no se realiza una evaluacin, y por lo tanto se cuenta con medidas precisas
El anlisis de la varianza o valor acumulado mide el progreso de un proyecto
VARIANZA es cualquier desviacin respecto a un plan que debe ser sometida a seguimiento
Varianza de coste: compara desviaciones de coste real y presupuestado
Varianza de programa: compara el trabajo planificado ya terminado con el trabajo real
Las variables para realizar las mediciones son
Coste presupuestado del trabajo programado
(CPTP)
Coste presupuestado del trabajo realizado (CPTR)
Coste real del trabajo realizado
(CRTR)
Varianza de coste
= CPTR - CRTR
Varianza de programa = CPTR - CPTP

INFORME DE SITUACIN DEL PROYECTO
Simulacro de seguimiento
Orden de trabajo (lunes)

Captura de informacin (jueves)
Anlisis del progreso (viernes)
Valoracin de problemas (viernes)
Reuniones de seguimiento (quincena)

Informe de seguimiento interno/externo (mensual)
Orden de trabajo (lunes)
Objetivos del trabajo
Fechas previstas para su realizacin
Persona que debe realizar la tarea
Dedicaciones presupuestadas para la persona y tarea
Encuadre de la tarea dentro del Desglose del Proyecto
Especificaciones y requisitos
Captura de informacin (jueves)
Identificacin de la persona
Cdigo de la tarea
Dedicaciones consumidas
Dedicaciones Pendientes
Fecha de inicio real
Fecha de fin real
Ojo a los cambios de requerimientos en fase de ejecucin!!
Anlisis de progreso (viernes)

Por cada tarea y proyecto completo
Fechas de inicio y final previstos
Fecha de comienzo real
Fecha programada de finalizacin
Dedicacin presupuestada
Dedicacin consumida
Responsable y resultado
Calidad del producto
Valoracin de problemas (viernes)
Analizar causas de los problemas y desviaciones
Grado importancia en relacin al proyecto
Decidir acciones correctivas
Impacto
Prever desviaciones
Detectar nuevos factores de riesgo
Informe de seguimiento
Comprensin general de los objetivos
Conocimiento del progreso de tareas y de necesidades de coordinacin
Planificacin ms realista, adaptada a las nuevas necesidades
Deteccin temprana de problemas potenciales y del retraso en el proyecto
Valorar el grado de avance del proyecto
Enumerar los cambios en los requerimientos del cliente que afectan a la planificacin, objetivos,..
Enumerar los nuevos factores de riesgo y revisar el estado de los anteriores
Reuniones de seguimiento
Motivar a los participantes en la consecucin de los objetivos (complicidad)
Clarificar y coordinar los diferentes puntos de vista
Resolver los conflictos planteados
Revisar las prioridades de los trabajos
Reconducir la marcha del proyecto
Revisar el mtodo de trabajo
Analizar desviaciones y proponer alternativas de solucin

Proyecto.

Proyecto.
g. El Seguimiento y Control en el tiempo de

ejecucin de actividades (cronograma).
h. El Seguimiento y Control en presupuesto del

proyecto.
DECIMA
UNIDAD
EL CIERRE DEL PROYECTO
EL CIERRE DEL PROYECTO

a. El cierre del proyecto.
b. Informe De Cierre De Proyecto.
c. balance de ingresos y gastos.
d. Resumen de cierre de proyecto
e. tratamiento de la documentacin generada.
f. Indicadores objetivos del resultado del
proyecto
DECIMA
UNIDAD
El cierre de un proyecto es la culminacin del proceso proyectual, y el momento de hacer balance del
mismo. Durante el cierre se advierte cmo de bien o de mal se ha terminado y, en especial, si se han
alcanzado los objetivos (beneficios) previstos. Un proyecto ha finalizado cuando:
Desde el PUNTO DE VISTA TCNICO, que todas las actividades hayan finalizado por completo, o
en el peor caso, que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo.
Desde el PUNTO DE VISTA ADMINISTRATIVO, que no van a presentarse costes adicionales y de
que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que an no se hayan
cobrado).
El cierre provoca obligatoriamente la

facturacin y las reuniones de evaluacin;
donde se examinar cul ha sido el transcurso
en fase del proyecto, cul es el margen obtenido
de beneficios y se extraern conclusiones
sobre ello.
OBJETIVOS PRINCIPALES:
Analizar desde la perspectiva econmica; balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos.
Diagnosticar el funcionamiento, tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el
resultado.
Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones.
OBJETIVOS SECUNDARIOS:
Consolidar los resultados tcnicos del proyecto en el curriculum de la empresa (conocimientos
adquiridos, tecnologa utilizada, documentacin, productos, etc ...).
Evaluacin de proyectos futuros. Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la
consecucin del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos.
b. Informe de Cierre de Proyecto.

El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda
ser de importancia para proyectos futuros de la empresa o institucin ejecutara; contiene la informacin
de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos, en caso negativo, tambin incluye un anlisis de las
razones de ello.
EXISTEN EN LOS INFORMES DE CIERRE DE PROYECTO OTRAS UTILIDADES:
Detectar errores sistemticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas.
Analizar la tendencia histrica de los proyectos gestionados por cada responsable y los contratados
con cada cliente.
Establecer nuevas tendencias para abordar mercados clsicos o emergentes.
LA DOCUMENTACIN Y PARTICULARIDADES DEL CIERRE SE COMPONE:

1. Balance de ingresos y gastos.
2. Resumen de cierre de proyecto.
3. tratamiento de la documentacin generada.
4. Indicadores objetivos del resultado del proyecto.

1. balance de ingresos y gastos.
Son todos los valores negativos y positivos que se obtiene al cierre del proyecto.
Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio).
Valores positivos indican gastos superiores (reduccin del beneficio).
Hay que incluir todos los gastos, an cuando no hayan sido contablemente imputados:
Facturas libradas al cliente, pero an no cobradas.
Gastos pendientes no facturados o cobrados.

2. Resumen de cierre de proyecto.
Incluye:
Informe econmico.
Informe de situacin final.
Para su mayor conocimiento se detallara cada uno de estos.
Informe econmico: Resume los datos contables ms significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso
se encarga el balance detallado de ingresos y gastos que lo hace la contabilidad del proyecto).
Informe de situacin final: Descripcin general, en lenguaje no tcnico, del ciclo de vida del proyecto, desde la
adjudicacin hasta el cierre contable.
Debe contener:
- Datos bsicos del proyecto (nombre, responsable, duracin, presupuesto, etc.).
- Descripcin general de los hechos ms significativos del mismo (modificaciones, dificultades, medidas para
resolverlas, relaciones con terceras partes, posibles acciones futuras).
- Cualquier otra informacin de inters.

La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa, institucin u ONG debe prevalecer sobre la
dinmica de idas y venidas de los trabajadores (contratos temporales). La experiencia obtenida en la
realizacin de un proyecto no se habr perdido si se conservan documentados:
Estudios o productos del proyecto.
Cdigos y metodologas de aplicacin.
Documentacin especfica del proyecto.
Experticias de intervencin novedosas que generan buenos resultados.
Los procedimientos de tratamiento de la informacin interna de una empresa, institucin u ONG deben
orientarse a:
Propiciar la conservacin de la documentacin generada por los proyectos y difusin de su existencia a
los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos.
Propiciar la conservacin de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusin de su
existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos.
Asegurar su custodia, evitando filtraciones a la competencia.

Por ultimo es necesario conservar y custodiar siempre la siguiente documentacin:

Documentacin interna del proyecto (minutas, informes, etc.).
Documentacin generada dentro del mbito del proyecto.
Documentacin obtenida de terceros (clientes, proveedores, consultores, bibliografa, etc.).
Descripcin detallada de los productos generados (diseos, planos, cambios, manuales, metodologas,
etc.).
Esta informacin ser de suma importancia en la implementacin de futuros proyectos y ser el know-how
empresa, institucin u ONG.

Por ultimo es necesario conservar y custodiar siempre la siguiente documentacin:

Documentacin interna del proyecto (minutas, informes, etc.).
Documentacin generada dentro del mbito del proyecto.
Documentacin obtenida de terceros (clientes, proveedores, consultores, bibliografa, etc.).
Descripcin detallada de los productos generados (diseos, planos, cambios, manuales, metodologas,
etc.).
Esta informacin ser de suma importancia en la implementacin de futuros proyectos y ser el know-how
empresa, institucin u ONG .

4. Indicadores objetivos del resultado del
proyecto.
INDICADORES ECONMICOS DE PRIMER ORDEN
Facturacin del proyecto. Indicador del volumen del proyecto, sirve de referencia a la hora de evaluar otros
parmetros.
Margen del proyecto. Diferencia entre los ingresos y los costes asociados, tanto en valor absoluto como
porcentaje referido al precio de venta del proyecto.
Beneficio del proyecto. Margen obtenido, una vez restados los costes de oportunidad del capital material y
humano. Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (ndice de Precios de Consumo) o el precio
oficial del dinero.
Coste por hora trabajada. Distribucin de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas, una
vez detradas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros), as como
el importe reservado a incontingencias de ambos.

proyecto.
INDICADORES ECONMICOS DE PRIMER ORDEN
Precio de venta de la hora trabajada. Referido a la facturacin del proyecto. Se calcula detrayendo de la facturacin del
proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros, junto a sus contingencias y beneficio
medio. El valor resultante se divide entre el nmero de horas de trabajo.
Componentes del coste del proyecto. Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto, y dan una
idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes.
Valor relativo del esfuerzo propio. Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del
personal.
Valor relativo de las subcontrataciones. Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones
(incluyendo las contingencias).
Valor relativo de los suministros. Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo
sus contingencias).

proyecto.
INDICADORES FINANCIEROS
Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto, as como su proyeccin en el tiempo.
Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno). Hace referencia al montante que, caso de impago, debe de hacer frente la
empresa. Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados a subcontrataciones, suministros (material y
equipos) viajes y gastos varios.
Porcentaje de endeudamiento interno (propio). Porcentaje de los gastos que, en caso de impago, la empresa debera
satisfacerse a s misma, y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacin externo.
Valor actual neto del proyecto. Van = i [Fi / (1 + r)n]. Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto, n es el
nmero de aos/meses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario, y r es la inflacin anual/mensual acumulada
desde entonces.
Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto. r = (Ingresos- Costes)/(Costes*Tiempo) = Margen/Tiempo.

proyecto.
INDICADORES DE OCUPACIN LABORAL
El principal capital en una empresa es su propio personal. As pues, mantener al personal ocupado en proyectos es vital
para obtener beneficios. Los indicadores de ocupacin tienen como objetivo dar una idea de cuntas personas hacen (o han
hecho) falta en la realizacin de un proyecto y cul ser (o ha sido) la dedicacin al mismo.
Las utilidades ms importantes de este tipo de indicadores son:
Determinar el nmero de personas que hay (o hubo) que reservar para un proyecto.
Determinar, en conjunto con los dems proyectos de la empresa, cul es el ndice de ocupacin del personal de la
empresa, institucin u ONG .
Ayudar a definir la poltica de personal de la empresa, cuantificando el nmero de trabajadores que sobran o faltan en
plantilla.
Los indicadores de ocupacin laboral ms significativos son:
Carga de trabajo. Indica el nmero de horas de trabajo, de una determinada categora, que haran falta para
completar un trabajo.
Nmero de personas necesarias para el proyecto o empresa. Suma de las cargas de trabajo de toda una categora a
lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el nmero de horas hbiles de trabajo en dicho perodo.
ndice de ocupacin. Divisin de la carga de trabajo (individual o colectiva) de un perodo entre el nmero de horas
hbiles de trabajo del mismo.

proyecto.
INDICADORES DE GESTIN
Nos proporcionan un baremo de cun acertada ha sido la gestin de los trabajos, y la respuesta del equipo de
trabajo. Entre los factores objetivos ms importantes estn las desviaciones correspondientes a:
Plazo de ejecucin del contrato.
Coste (global y por partidas).
Margen.
Contingencias.
Muchas
Gracias por
su
Atencin!
Lic. Sergio Roberto Caldern Rivera
scalderonrivera@Gmail.com

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02 Diapos Gestion de Py FINAL

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Gestin de

Una serie de Actividades o tareas con las siguientes caractersticas:

Actividades de la Gerencia de Proyectos

Control: Monitorear, comparar,

FASES PREVIAS AL COMIENZO DEL

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En esta parte se pueden identificar:

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c.2. Contrato de costes rembolsables.

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b. Definir el alcance del proyecto.

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