Mdulo 3

Propsito de la clase
.
Conocer
el
efecto
paradigma
y
su
implicancia en la gestin
de personal, tanto a
nivel de las personas
como
de
las
organizaciones

Conceptos diversos
* La Administracin de Recursos Humanos, es el
conjunto de polticas y prcticas necesarias para
dirigir los aspectos administrativos en cuanto se
refiere a las personas o los recursos humanos, como
el reclutamiento, la seleccin, la formacin, las
remuneraciones y la evaluacin del desempeo
* Es una funcin administrativa dedicada a la
integracin, la formacin, la evaluacin y la
remuneracin de los empleados. Todos los
administradores son, en cierto modo, gerentes de
recursos
Humanos,
porque
participan
en
actividades, como reclutamiento, entrevistas, la
seleccin y la formacin

Conceptos diversos
La ARH es el conjunto de decisiones integradas,

referentes a las relaciones laborales, que influyen en la

eficacia de los trabajadores y de las organizaciones.
La ARH es la funcin de la organizacin que se refiere
a proveer capacitacin, desarrollo y motivacin a los
empleados, al mismo tiempo que busca la
conservacin de stos
La Administracin de Recursos Humanos es el rea
que construye talentos, por medio de un conjunto
integrado de procesos y que cuida al capital humano
de las organizaciones, dado que es el elemento
fundamental de su capital intelectual y la base de su
xito.

Aspectos fundamentales de la Administracin

Moderna de recursos humanos
La ARH se basa en los siguientes aspectos:
Las personas como seres humanos
Las personas como activadores de los recursos
de la organizacin
Las
personas
como
asociadas
de
la
organizacin
Las personas como talentos proveedores de
competencias
Las personas como el capital humano de la
organizacin.

Objetivos de la administracin de
Recursos Humanos

Siendo las personas el principal activo de la

organizacin , stas solo pueden crecer y
mantener su continuidad si son capaces de
optimizar
el
rendimiento
sobre
las
inversiones de todos sus grupos de inters.
Las personas aumentan o reducen las
fortalezas y las debilidades de una
organizacin, a partir de cmo sean tratadas;
es necesario considerarlas como elementos
bsicos para la eficacia de la organizacin.

Objetivos de la ARH:
1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y a
2.
3.
4.
5.
6.
7.

realizar su misin
Proporcionar competitividad a la organizacin
Proporcionar a la organizacin personas bien
entrenadas y motivadas.
Aumentar la autoactualizacin y la satisfaccin de las
personas en el trabajo
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el
trabajo.
Administrar e impulsar el cambio.
Mantener polticas ticas y comportamiento
socialmente responsable.

ETIMOLOGA DE LA PALABRA

PARADIGMA
Proviene del griego paradigma, que quiere
decir:
modelo, patrn, ejemplo

Paradigma

1.
2.
3.

Desde Thomas Khun, los paradigmas se tienen como los patrones o

modelos (reglas- reglamentos) que ordenan la vida de cada persona.
Permiten establecer lmites y ensean a resolver problemas dentro de
esos lmites.
Es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos
cosas:
Establece o define lmites
Indica cmo comportarse dentro de los lmites para tener xito
Los patrones permiten filtrar la informacin, seleccionar datos que
concuerden con los parmetros de comportamiento personal.

Sin embargo, cuando no se encuentran datos que correspondan a las

reglas internalizadas previamente, hay tres reacciones comunes :
1.
2.
3.

a. Ignorar las posibilidades nuevas.

b. Distorsionar la informacin hasta acomodarla al patrn conocido.
c. Fisiolgica o psicolgicamente no se ve lo nuevo (Literalmente
incapaces de ver datos).

Efecto Paradigma
Los

paradigmas actan como

filtros. Lo que a una persona con
una paradigma puede resultar
muy obvio, para otra persona con
un paradigma diferente puede
parecer casi imperceptible.
Joel Arthur Barker

Efecto Paradigma
Se entiende como la seleccin de experiencias para ubicar la informacin
dentro de un modelo, el problema radica en que un paradigma suele
convertirse en un obstculo para encontrar soluciones alternativas.
No es posible acercarse al futuro creativamente si se est anclado en viejos
paradigmas, ya que estos influencian nuestras percepciones y actuaciones.
El reto que aqu se plantea es reconocer los modelos que no permiten
avanzar en el cumplimiento de los objetivos y desafos nuevos

Recordar:
El

paradigma es un esquema
mental que nos permite auto
explicarnos situaciones, bloqueando
el anlisis racional. Cuando algo se
enfrenta al paradigma, ni siquiera lo
analizamos
racionalmente:
Tendemos a rechazarlo, ya que
romper el paradigma supondra un
trauma, destruira nuestra manera
de ver el mundo.

Viejos paradigmas del

trabajo

Una empresa es como una familia

Hoy es un ente en permanente
transformacin
que
cambia
su
estructura y a las personas de acuerdo
a las necesidades del negocio y del
mercado.

Las

empresas ofrecen carreras a su

personal
Las personas crean sus propias carreras

Viejos paradigmas del

trabajo
Sobre

10
aos
en
una
empresa: un activo
La persona que ha acumulado
experiencia en distintas reas y/o
empresas tiene la ventaja

Ser

especialista,
una
necesidad imperiosa
tener mltiples
habilidades y
visin sistmica es la ventaja

Viejos paradigmas del

trabajo

Seguridad
laboral
hasta
la
tumba,
siendo
leales
y
trabajadores
Preocuparnos permanentemente de
ser empleados y conocer nuestros
espacios de contribucin

Trabajar

bien garantiza el futuro

en la organizacin
Ni los dueos pueden garantizar la
permanencia
futura
de
la
organizacin y de sus trabajos.

Viejos paradigmas del

trabajo

La seguridad le dan las grandes

corporaciones
Hoy las empresas ms inseguras
son las grandes multinacionales.

Los

buenos empleos estn en las

grandes
corporaciones
(Bsqueda)
Hoy entre un 60% a un 85% de las
oportunidades
de
trabajo
no
provienen de las grandes empresas.

Viejos paradigmas del

trabajo
Mi

primer trabajo
Busco
seguridad y ojal que me
jubile
Los jvenes en un primer trabajo
no buscan, sino desafos, buen
clima
laboral,
crecimiento,
creatividad, autonoma, calidad
de vida

CAMBIO DE PARADIGMA
Cla
ves
obs
olet
as

Ganarse la vida
Trabajo seguro
Conformarse
El trabajo no gusta
La vida es dura
Lo importante son
los objetivos
Aceptar cualquier
oportunidad
Estudiar y
esforzarse
Preveer todo,
anticipar problemas
Trabajo seguro

Apostar por sueos

Visualizar e invocar
Creer para crear
Talento al servicio de
otros
Disfrutar
Compromiso con
propsito
Perseverar
Fluir en conexin
Elegir
Trabajo sostenible

C
L
A
V
E
S
A
C
T
U
S
L
E
S

Conclusin:

Efecto en las carreras

Seguridad y estabilidad vs
Inestabilidad
Cargos definidos vs Responsabilidades variadas e
imprevistas

Efecto en las carrera

Crecimiento

lineal vs Desarrollo integral

Relacin vitalicia
vs Relacin temporal
Autoridad vs Liderazgo
Carrera manejada
vs Administracin
por la empresa
personal de la carrera

Efectos en las carreras

Empleo

estable

vs 8 a11 cambios
(4 de ellos

involuntarios)
Pocos

emprendedores vs
Creciente
inters por
(7%)
emprender (70%)

Evolucin de los enfoques de

gestin
2000-???

Capital intelectual Organizaciones que aprenden

Rigthsizing, balanced Scorecard EVA

1990

TQM (calidad total) reingenieria hbitos downsizing

Servicio al cliente Benchmarking

1980

Kalzen empowerment Mejora continua cultura

corporativa Manejo del cambio

1970

Crculos de calidad Diversificacin Simplificacin del

trabajo - estadstica

1960

Motivadores higinicos teora Z, X, e, Y Planificacin,

organizacin, control y direccin

1950

Administracin por objetivos administracin cientfica

rbol de decisiones

Concepto de reingeniera
La reingeniera, de acuerdo a Hammer y
Stanton,es repensar de manera fundamental los
procesos de negocios y redisearlos radicalmente,
con el fin de obtener dramticos logros en el
desempeo. Los factores clave del concepto son:
la orientacin hacia los procesos, el cambio radical
y la gran magnitud de los resultados esperados.
La reingeniera es un enfoque de procesos. Un
proceso de negocios es un conjunto de actividades
relacionadas entre s que recibe uno o mas
insumos y crea un producto de valor para el
cliente

Definicin de
empowerment
Empowerment

significa
potenciacin o empoderamiento
que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de
conferirles el sentimiento de que
son dueos de su propio trabajo.

Crculos de calidad
Es un pequeo grupo de empleados que
realizan un trabajo igual o similar en un
rea de trabajo comn, y que trabajan para
el mismo supervisor, que se renen
voluntaria y peridicamente, y son
entrenados para identificar, seleccionar y
analizar problemas y posibilidades de
mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la
direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a
cabo su implantacin

Viejos y nuevos
paradigmas de RR.HH.
PARADIGMA
TRADICIONAL
Rol regulador y vigilante
de polticas y operador de
procesos
Trabajo rutinario

NUEVO PARADIGMA
Socio del negocio
Contribucin en la
generacin de valor
Trabajo innovador
guiado por valores y
orientado a resultados

Agenda para RR.HH.

RR.HH en el siglo XXI est

enfocada a construir las
capacidades organizacionales, a
promover los cambios de cultura y
desarrollar el capital intelectual

ROLES DEL PROFESIONAL DE

RR.HH.
ENFOQUE ESTRATGICO A FUTURO

Socio
estratgico

Agente
de cambio

Orientacin a
Los procesos

Orientacin a las
personas

Experto
administrador

Paladn de los
empleados

ENFOQUE OPERACIONAL - DA A DA

El Rol del Profesional de

Recursos Humanos
Las

nuevas demandas que recibe el

personal de RR.HH estn relacionadas
con el desarrollo de lderes y de forma
ms general, con el reclutamiento y la
retencin de una fuerza laboral de
calidad.

Las

competencias individuales dentro

de la organizacin en su conjunto
pasan a ser ms importante que las
competencias
para
un
trabajo
determinado.

El Rol del Profesional de

Recursos Humanos
Tradicionalmente,

el personal de
RR.HH. ha estado relativamente poco
involucrado en los asuntos y los
objetivos de la organizacin, y sus
actividades
se
han
centrado
principalmente en el plazo operativo.

La

labor de Recursos Humanos

llegaba incluso a ser absorbida por
otras reas de la organizacin:
Finanzas, Contabilidad, etc.

El Rol del Profesional de

Recursos Humanos
Sin

embargo, en la actualidad la
funcin de Recursos Humanos tienen
que
responder
a
cambios
importantes en su entorno:
Reduccin de costos
Mejora de la calidad
Garanta de que la organizacin usa
todo el potencial de sus empleados
Crear vnculos ms fuertes en la
empresa.

ELEMENTOS
FUNDAMENTALES GESTOR
DE RR.HH
Conocimiento

de la empresa
Conocimientos funcionales de
RR.HH
Gestin del cambio

EL ROL DEL PROFESIONAL

DE RECURSOS HUMANOS
El

reto para el futuro parece estar

en mantener un equilibrio entre las
funciones estratgicas y tcnicas,
pasando de ser un proveedor a ser
un posibilitador en la gestin de
personal.

INNOVADOR

EVOLUCIN DE LA
FUNCIN DE PERSONAL
Aos
cincuenta
Denominacin

Personal

Aos
setenta
Relaciones
industriales
o relaciones
laborales

Aos
ochenta

Aos
noventa

Recursos
Humanos

Direccin y
Desarrollo de
personas

Estratgico

Holstico de
compromiso
en personas y
organizacin

Papel

Administrativ
o y de control

Objetivos

Administraci
n de salarios
cdigos de
conducta

Clima
Laboral

Eficiencia
organizativa

Desarrollo de
la
organizacin
Desarrollo de
personas

Contenido bsico

Aplicacin
normativa

Negociar
condiciones
de trabajo

Formacin y
comunicacin
empresarial

Desarrollo
humano y
organizacin

Social

Fuente: La nueva direccin de personas, de Jos Mara Gasalla

EL CONTEXTO DE CAMBIOS EN LA
DEMANDA DE TRABAJO
ALGUNAS DE LAS CARACTERSTICAS
REQUERIDAS PARA OCUPAR UN EMPLEO
CREATIVIDAD
POLIVALENCIA
INICIATIVA
LIDERAZGO
AUTONOMA
VERSATILIDAD
CAPACIDAD DE NEGOCIO
COMUNICACIN ORAL Y ESCRITA
RELACIONAMIENTO INTERPERSONAL
MANEJO DE INFORMTICA

CONTEXTO NACIONAL
Falta

trabajar en una
poltica integral que no
se
limite
a
la
demostracin
de
conocimiento
tcnicos
planteados en el C.V.
No se cuenta an con la
certificacin
por
competencias, que ya es
una poltica de Estado
en otras Nacionales.

Persona Competente

PERSONA
Competen
te

Organizacin
Competitiva

Competencias
desarrolladas e
innovativas
Organizacin
competitiva

Competencias
diferenciadoras

Competencias poco
desarrolladas y sin
innovacin
Organizacin esttica
Competencias umbral

Reconocer la Gestin
del Talento Humano
como socio
estratgico de la
Organizacin
competitiva

Propsito del
tema El Papel y
la Importancia
de las Personas
en una
Organizacin

Ventajas de los sistemas de

RR.HH. Basados en
Competencias
Lograr la gestin de Recursos Humanos con los objetivos

de la organizacin
Enfocan
hacia
los
comportamientos
esperados
(expectativas)
Permiten fomentar el aprendizaje, el desarrollo
y la
adaptacin al cambio (flexibilidad)
Definen los criterios de xito como poltica
Promueve conocimientos, habilidades u comportamientos
vinculados con los factores estratgicos para lograr la
ventaja competitiva en las organizaciones.
Permiten situar a las personas en concordancia con lo que
la organizacin requiere.
Generan sinergia a las personas en concordancia con lo
que la organizacin requiere.
Generan sinergia en los procesos
Son receptivos a las estrategias de desarrollo individual y
organizacional para afrontar retos futuros

Ventajas para los

trabajadores
Los

trabajadores podrn adquirir y

aplicar habilidades y conocimientos
Podrn
obtener un Certificado
Oficial avalado por las autoridades
organizativas que reconozca sus
competencias
Tendrn la opcin de transferir y
aplicar esas competencias hacia
otras reas de la organizacin.

Ventajas para la
organizacin

La organizacin podr contar con

informacin confiable sobre el nivel de
competencia de sus trabajadores.
Podr
orientar
sus
procesos
de
capacitacin y desarrollo hacia las
competencias
que
realmente
se
requieren
Se podr elevar la calidad de los
procesos
Se mejorar el manejo de Recursos
Se
promover una cultura laboral
sustentada en el desarrollo

Conclusin:

Definicin
Aquellos

comportamientos
observables y habituales
que
posibilitan
el xito de una
persona en su actividad o funcin.
Son objetivas en cuanto son
observables , pero son tambin
subjetivas en cuanto que su
percepcin
depende
del
observador

Definicin
Una caracterstica subyacente de un individuo
que est casualmente relacionada con un nivel
estndar de efectividad y/o con un desempeo
superior en un trabajo o situacin.
Entendemos casualmente relacionada dado que
la
competencia
origina
o
anticipa
el
comportamiento y el desempeo.
Criterio estndar dado que la competencia
realmente predice quin
har algo bien o
pobremente en relacin con un criterio especfico
definido con anterioridad.
Spencer y Spencer

Comportamientos
observables
Competencias
Aptitudes y Habilidades
Rasgos de Personalidad
Actitudes y valores
Conocimientos
Motivos

Fuente
Spencer & Spencer
Destrezas o
habilidades
Concepto de si
mismo

Rasgos de
personalidad

Conocimientos

Aspectos tangibles
Ms fciles de detectar

Ncleo de la personalidad:
ms difcil de detectar

Definicin
Las

competencias son una lista de

comportamientos que ciertas personas
poseen en mayor medida que otras, y que los
transforman
en ms eficaces para una
situacin dada
Esos comportamientos son observables en la
realidad cotidiana del trabajo e igualmente
en situaciones de evaluacin. Son indicios
integrales
de
aptitudes,
rasgos
de
personalidad y conocimientos adquiridos
Las competencias representan un rasgo entre
las caractersticas
individuales y las
cualidades requeridas para conducir
las
misiones profesionales prefijadas.
Cloude Levy - Leboyer

Saber
(conocimientos)

Saber hacer
(habilidades y
destrezas)
Hacer
(competencia
)

Saber estar
(actitudes e intereses)

Poder hacer
(medios y recursos)
Componentes de las
Competencias

Querer hacer
(motivacin)

Aspectos
Fundamentales

1.
2.

3.

Los conocimientos lo que podemos aprender de una determinada

persona o institucin a travs de la educacin formal o informal
Las habilidades son la manera
particular como se usa el
conocimiento y la experiencia para desarrollar una determinada
tarea
Las actitudes son la forma como realizamos una actividad o tarea
y nuestra predisposicin a la misma
Asimismo debemos definir la pertinencia de dicha competencia en
cada nivel o categora y como se reconoce el grado de desarrollo de
los mismo en cada nivel.

IMPORTANTE:
Deben estar alineadas al Plan
estratgico de la Organizacin