DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Dr. Juan Alvarez, MBA.

 Naturaleza de la Dirección
Estratégica
 Objetivo:
 Caracterizar la evolución de los sistemas
directivos.
 Plantear los fundamentos básicos de la
Dirección Estratégica de la Empresa.
 Conceptualizar los componentes y niveles
de la estrategia y fases de la Dirección
Estratégica.
 Proceso evolutivo de los sistemas de dirección

Paradigma Dirección por respuestas Dirección por problema s

flexibles y rápidas estra tégicos
Dirección por se ñales
Dirección por sorpresa s

Dirección por anticipación Dirección

al cambio II Estraté gica

Estrategia

Dirección por anticipación Planificación

al cambio I Estratégica

Planifica ción
largo plazo
Dirección por extrapolación
Política s

Pre supuestos
Control Financiero
Dirección por control

1900 1950 1970 1980 Tiem po

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
 Pretende insertar la  Funciones:
vida de la empresa en  Desarrollar, movilizar
su medio externo y coordinar los
(oportunidades- recursos y
amenazas), sin perder capacidades de la
la visión de sus empresa.
recursos, capacidades,  Buscar rentas
fortalezas y debilidades;
empresariales.
formulando una
estrategia y poniéndola
en práctica.
 ESTRATEGIA
 Emprender acciones
ofensivas o defensivas
para crear una posición
defendible en un sector
industrial, para enfrentarse
con éxito a las cinco
fuerzas competitivas y
obtener así un rendimiento
superior sobre la inversión
de la empresa.
 ESTRATEGIA
 Componentes:  Niveles:
 Campo de actividad.  Corporativa.
 Capacidades  De negocio.
distintivas.  Funcional
 Ventajas
competitivas.
 Efecto sinérgico.
 ANÁLISIS
EXTERNO

Misión y DISEÑO DE EVALUACIÓN Y PUESTA EN

Objetivos OPCIONES SELECCIÓN DE PRÁCTICA CONTROL
de la empresa ESTRATÉGICAS ESTRATEGIAS

ANÁLISIS
INTERNO

Orientación Diagnóstico Estrategias Adecuación Soporte Revisión del

básica de la FODA Corporativas y Factibilidad Planificación proceso de
empresa Competitivas Aceptabilidad y Estrategias Dirección
Funcionales Estratégica

FORMULACIÓN DE
ANÁLISIS ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
 UNIDAD ESTRATÉGICA DE
NEGOCIO
 Es un conjunto  Identificación:
homogéneo de  Grupos de clientes.
actividades o  Funciones.
negocios para el  Tecnología.
cual es posible
formular una
estrategia común.
 MISIÓN Y
OBJETIVOS VALORES

ANÁLISIS ANÁLISIS ANÁLISIS DE

EXTERNO INTERNO CARTERA
 OBJETIVOS EMPRESARIALES
 Distinción entre beneficio contable y
económico.
 Separación entre la propiedad y la
dirección de la empresa.
 Concepto de “satisfacción”.
 Teoría del equilibrio en la organización.
 Mercado de capitales.
 Competencia de Mercados.
 Creación de valor.
 MISIÓN.
 Identidad y
personalidad de
la empresa en
el momento
actual y de cara
al futuro.
 MISIÓN
 Definición del producto.
 Necesidad genérica del consumidor que
pretende cubrir.
 Definición del mercado o ámbito de actividad.
 Tecnología de base que apoya el sistema de
producción o prestación del servicio.
 Competencia distintiva de la empresa o activo
estratégico fundamental.
 MISIÓN
 Queremos ser una organización que
(quienes somos y deseamos ser)......
 produciendo (bienes-servicios) y/o
comercializando .............................
 satisfaciendo las necesidades de
(clientes) .......................................
 y caracterizándonos por (valores,
estilos) ..........................................
 Normas para una Misión
efectiva
 Dedicar años no meses.
 Obtener un consenso en la cúpula directiva
antes de empezar a trabajar.
 La Dirección tiene que comprometerse con
sus acciones en mostrar que la declaración es
verdadera.
 Continuidad de la Dirección.
 La Declaración debe reflejar la personalidad
de la empresa.
PROPÓSITO ESTRATÉGICO
 Posición de la empresa en el futuro,
estableciendo los criterios que la
organización ha de utilizar para fijar
el camino a seguir.
 Incorpora la idea de triunfo.
 Es estable a lo largo del tiempo.
 Ha de merecer el esfuerzo y el
compromiso del personal en su
consecución.
 Normas para un propósito
estratégico efectivo
 Debe crear una sensación de urgencia que fuerce la
necesidad de mejorar.
 Debe desarrollar un espíritu competitivo (reto
personal).
 Proporcionar a los empleados capacidad profesional.
 Digerir un reto antes de lanzar otro.
 Establecer hitos clave y revisar los mecanismos de
seguimiento.
“Situar una Coca-Cola al alcance del brazo de todos los
consumidores del mundo”
 Valores
 Servicio al cliente.
 Respeto a las personas.
 Espíritu de equipo.
 Remuneraciones justas, participación,
motivación.
 Esfuerzo de progreso y excelencia.
 Inversión, I+D, formación, innovación.
 Transparencia.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
 Entorno.
ANÁLISIS
 General. EXTERNO
 Específico.
 Análisis Interno.
 Análisis de Recursos
y Capacidades.
 Análisis de Cartera ANÁLISIS
de Negocios INTERNO
 ENTORNO
 Factores externos a
la empresa que
tengan una
influencia
significativa en la
estrategia
empresarial y que la
misma no pueda
controlar.
 ENTORNO GENERAL
 Medio externo  Tipos de Entorno:
derivado del sistema  Estable.

socioeconómico.  Reactivo-
 Características: adaptivo.
 Estabilidad.  Inestable-
 Complejidad. turbulento.
 Diversidad.
 Hostilidad.
 ENTORNO - DIMENSIONES
 Socio-cultural:
 Creencias, valores.

 Actitudes, formas de vida.

 Condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas,

educativas, étnicas.
 Económica:
 Variables macroeconómicas.

 Tecnológica:
 Marco científico y tecnológico (obsolescencia-innovación).

 Politica-legal.
 Factores administrativos, legales (impuestos, salarios

mínimos, condiciones laborales, protección del consumidor).

 TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL
ENTORNO
 Perfil
Estratégico.
 Escenarios.

 Delphi.
 PERFIL ESTRAT ÉGICO DEL ENTORNO.
FACT ORES CLAVE DEL ENT ORNO. 1 2 3 4 5
MN N E P MP
Dimensión socio-cultural:
Valores y actitudes
Grupos sociales
Conflictividad social
Mercado de trabajo
Sindicatos
...

Dimensión económica:
Producto interno bruto
Inflación
Balanza de pagos
Productividad
Mercado de capitales
Recursos energéticos
Política industrial
...

Dimensión tecnológica:
Política de I + D
Conocimientos científicos y Tecnológicos
Madurez tecnologías actuales
Disponibilidad nuevas tecnologías
...

Dimensión político-legal:
Situación política
Política económica
Legislación económica-social
Política-fiscal
 Escenarios
 Escenario I:
 Hipótesis.

 Descripción.

 Consecuencias.

 Estrategias.
 Método Delphi
 Objetivos.
 Preparación del cuestionario.
 Selección de expertos.
 Distribución de cuestionarios.
 Recepción y análisis del primer cuestionario.
 Organización de la información y elaboración
del segundo cuestionario.
 Distribución y análisis del segundo cuestionario.
 Conclusiones finales.
 ANÁLISIS DEL ENTORNO
ESPECÍFICO
 SECTOR INDUSTRIAL.
Conjunto de empresas
que desarrollan una
misma actividad.
 SUBSECTOR O RAMA
DE ACTIVIDAD. Grupo
de empresas que
fabrican el mismo
producto o productos
sustitutos cercanos
 COMPETIDORES
POTENCIALES
AMENAZA DE
NUEVOS INGRESOS
PODER NEGOCIADOR PODER NEGOCIADOR
DE LOS PROVEEDORES DE LOS CLIENTES

COMPETIDORES CLIENTES
PROVEEDORES ACTUALES
RIVALIDAD
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

SUSTITUTIVOS
Intensidad de la Competencia Actual
 Número y equilibrio
entre competidores.
 Ritmo de crecimiento
del sector industrial.
 Barreras de salida.
 Activos especializados
 Costos fijos de salida
 Interrelaciones
estratégicas.
 Barreras emocionales.
 Restricciones sociales y
gubernamentales.
 Barreras de movilidad.
 Costes fijos y de
almacenamiento.
 Existencia de
diferenciación o de
costes de cambio.
 Excedentes de
capacidad.
 Diversidad de
competidores.
 Intereses estratégicos
 Competidores Potenciales
 Barreras de Entrada.
 Economías de escala.
 Diferenciación de
producto.
 Necesidades de capital.
 Costes de cambio.
 Acceso a los canales de
distribución.
 Acceso favorable a las
materias primas.
 Tecnología de producto
patentada.
 Ventajas de localización
 Subvenciones del
Gobierno.
 Curva de aprendizaje.
 Reacción de
Competidores
establecidos.
 Tradición de represalias.
 Empresas establecidas
con fuertes recursos.
 Crecimiento lento del
sector.
 Productos Sustitutivos
 Productos sustitutos
con tendencia de
mejorar su
rendimiento y precio
en relación al
producto actual.
 Los producidos por
empresas con
elevados beneficios.
 PODER NEGOCIADOR
 PROVEEDORES.
 Proveedores concentrados.
 Compra de pequeños
volúmenes.
 Productos diferenciados.
 Altos costes de cambio.
 Amenaza real de integración
hacia delante.
 No existen productos
sustitutivos.
 Producto no almacenable.
 Producto importante para el
cliente.
 El proveedor tiene información
total.
 CLIENTES.
 Clientes concentrados.
 Compra en grandes
volúmenes.
 Productos no diferenciados.
 Bajos costes de cambio.
 Amenaza real de integración
hacia atrás.
 Existen productos sustitutivos.
 Producto almacenable.
 Producto poco importante
para el cliente.
 El comprador tiene
información total.
 BENCHMARKING

Ide ntificació n
actividad es

Fac tores clave

Com pañías
líderes

M e dición de la M edición d e
a ctuación d e pr opia
compa ñías actua ción
líderes

De sarrollo del
plan pa ra
igualar y
superar el
modelo

Compr omiso d e
la dir ección y
em plead os

Pue sta en
prác tica y
s upervisión del
plan
 ANÁLISIS INTERNO
 Visión de conjunto de la
empresa acerca de los
recursos principales, los
medios que dispone y
las habilidades para
hacer frente al entorno
general y específico.
 Descubrir los puntos
fuertes y débiles de la
empresa para evaluar su
potencial y desarrollar la
estrategia elegida
 Perfil Estratégico
 Área comercial:
 Cuota de mercado.

 Características del producto.

 Imagen de marca.

 Fuerza de ventas.

 Red de distribución.

 Publicidad y promoción.

 Área de producción.
 Estructura de costos.

 Control de calidad.

 Carácterísticas del proceso de producción.

 Nivel de productividad.

 Situación de los bienes de equipo, etc.

 Perfil Estratégico
 Área financiera:
 Estructura financiera.

 Costo del capital.

 Rentabilidad de las inversiones.

 Solvencia financiera.

 Área tecnológica.
 Tecnología disponible.

 Esfuerzo de investigación y desarrollo.

 Asimilación de tecnología adquirida.

 Perfil Estratégico
 Área de talento humano.
 Sistema de incentivos.

 Clima social.

 Nivel de formación.

 Nivel de participación.

 Área de dirección y organización.

 Estilo de dirección.

 Estructura organizativa.

 Sistemas de planificación y control.

 Sistemas de información y decisión.

 Cultura empresarial.
Actividades de apoyo
Infraestructura

Administración de Talento Humano

Desarrollo de Tecnología Margen

Aprovisionamiento

Logística Producción Logística Comercializ. Post

Interna Externa Marketing Venta Margen

Actividades primarias
Selección ESTRATEGIA

VENTAJA
COMPETITIVA

Evaluación R y C.
Apropiabilidad CAPACIDADES (flujos)
Durabilidad
Transferibilidad
Reproducibilidad
RUT INAS ORGANIZAT IVAS

Identificación
RECURSOS (stocks)

T ANGIBLES: INT ANGIBLES:

Activos Físicos Capital Humano

Activos Financieros Prestigio

Habilidades
ANÁLISIS DE LA CARTERA DE
NEGOCIOS.
 Se considera a la
empresa como una
“cartera de
negocios”, para lo
cual se requiere un
análisis de cada
producto o grupo de
productos.
 Matriz Crecimiento-Cuota de Mercado

20%

ESTRELLAS DILEMAS

10% TASA DE CRECIMIENTO

DEL MERCADO
VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS

4 2 1 0,5 0

CUOTA RELATIVA DE MERCADO

 El Análisis Foda
Resume el análisis interno y externo.
En cada una de las áreas de la matriz
se representan los puntos fuertes y
débiles con los que cuenta la
organización así como las
oportunidades y amenazas que la
empresa puede encontrar en su
entorno.
 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
 Estrategia competitiva.
 Son las líneas de actuación

de que dispone la empresa

para competir mejor en
mercados determinados y
con productos o servicios
concretos de tal forma que
se genere una posición
ventajosa para la misma.
Son por tanto estrategias
a nivel de negocio.
 Ventaja Competitiva.
 Se define como la característica, habilidad,
recurso o conocimiento de la empresa que la
diferencia de otras colocándola en una
posición relativa superior para competir.
 Requisitos:
 Factor clave de éxito.
 Sustancial para suponer realmente una diferencia.
 Sostenible frente a cambios del entorno y acciones
de la competencia.
 VENTAJA COMPETITIVA

INDUSTRIA LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIÓN EN

PRODUCTOS

ÁMBITO
COMPETITIVO

SEGMENTACIÓN DE MERCADO
SEGMENTO
 Liderazgo en costos
 Una empresa tiene liderazgo en costos
cuando tiene costos inferiores a los de
sus competidores para un producto o
servicio semejante o comparable en
calidad. Mediante ella, la empresa trata
de tener unos costos lo más reducidos
posible, lo que la situará en ventaja
frente a sus competidores, proveedores
y clientes.
PRECIO

MARGEN
COSTO B
MARGEN

COSTO A

COSTO
COSTO

EMPRESA A EMPRESA B
Fuentes de la ventaja en costos
 Economías de Escala:
 Especialización y división del trabajo
 Efecto Aprendizaje:
 Incremento de la destreza
 Mejoras incrementales en la coordinación y la
organización.
 Técnicas de Producción:
 Reducción de fuerza de trabajo (mecanización,
automatización).
 Utilización eficiente de materias primas.
 Precisión (menos defectos)
Fuentes de la ventaja en costos
 Diseño de productos:
 Diseño que ayuda a la automatización.

 Diseño que ahorra costo de materiales.

 Costo de los Inputs:

 Ventajas de localización.

 Propiedad de fuentes de recursos a bajo costo.

 Poder de negociación.

 Acuerdos con proveedores para menores costes de transacción.

 Utilización de la Capacidad Instalada:

 Ratio CF/CV.

 Costos de instalación.

 Eficiencia Operativa Residual:

 Ineficiencia X/Inactividad organizativa.
 Ventaja en costos:
condiciones de aplicación.
 La competencia de precios es una fuerza competitiva
dominante.
 El producto está estandarizado y es ofrecido por
múltiples oferentes.
 Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación
de productos que sea significativa para los
compradores.
 Se incurre en bajos costos por cambio de proveedor.
 Son muchos los compradores y tienen un importante
poder de negociación para bajar los precios.
Riesgos de la Ventaja en Costos
 Aparición de cambios bruscos en el producto, que
anulen el aprendizaje.
 Aprendizaje rápido o imitación por parte de los
competidores.
 La inflación puede hacer que la empresa no pueda
mantener un diferencial de precio suficiente como
para hacer atractivo su producto frente a otro
diferenciado.
 Competidores que actúen sólo en determinados
segmentos pueden lograr aún menores costos en
los segmentos que cubren.
 LA ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
 Esta estrategia persigue
la diferenciación del
producto, o alguno de sus
elementos como la
atención al cliente, la
calidad, etc.,haciendo que
sea percibido como único,
de forma que los clientes
estén dispuestos a pagar
más para obtener un
producto de una empresa
que de otra.
PRECIO A

PRECIO B
MARGEN
COSTO A MARGEN
COSTO B

COSTO COSTO

EMPRESA A EMPRESA B
 Fuentes de diferenciación de
productos.
 Características observables:
 Tamaño, forma, color, peso, diseño, material,
tecnología.
 Rendimiento del producto (servicio):
 Fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad,
etc.
 Complementos del producto:
 Servicio preventa y postventa, accesorios,
disponibilidad y rapidez de entrega y crédito.
 Fuentes de diferenciación de
productos.
 Características Intangibles:
 Social, emocional, psicológica, estética (son muy
importantes cuando el rendimiento del producto
es difícil de averiguar (Ej. Educación, servicios
médicos, cosméticos).
 Características del mercado.
 Mercados con variedad de necesidades y gustos.
 Diferencias positivamente percibidas y valoradas
por los clientes.
 Fuentes de diferenciación de
productos.
 Características de la empresa:
 Identidad, reputación y prestigio frente a
los clientes.
 Forma en la cual la empresa concibe o
realiza sus negocios.
 Forma en que se relaciona con sus clientes.
 Condiciones de aplicación.
 Importancia de la calidad del producto para el
comprador.
 Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.
 Imposibilidad de aplicar la calidad
directamente.
 Utilización del producto para diferenciarse (Ej.
mediante la imagen de marca en los
productos de moda)
 Riesgos de la Ventaja en
Diferenciación.
 La diferencia de costos entre los
competidores que siguen una estrategia de
bajo costo y la empresa diferenciada puede
ser demasiado grande para que los clientes
mantengan la lealtad.
 La imitación de los competidores limita la
diferencia percibida.
 Los competidores con estrategia de
segmentación pueden lograr mayor
diferenciación en los segmentos que cubren.
 ALTO
DIFERENCIACIÓN

4 DIFERENCIACIÓN
HÍBRIDA SEGMENTADA

6
VALOR BAJO
AÑADIDO PRECIO 2
PERCIBIDO

BAJO
PRECIO 1
VALOR 8 ESTRATEGIAS
AÑADIDO DESTINADAS
AL FRACASO
BAJO

BAJO ALTO
PRECIO
 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
 Su objetivo es disminuir el
riesgo de un ataque por parte
de un competidor a nuestra
empresa, evitando los efectos
negativos que pudiera
ocasionar e influyendo en
dicho competidor para que
dirija sus esfuerzos hacia
otros rivales.
 No aumentan la ventaja
competitiva, debe ayudar a
conservarla.
 Formas de proteger la Ventaja
Competitiva.
 Ampliar la línea de productos para ocupar
segmentos vacíos que pudieran tomar los
atacantes.
 Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o
distribuidores.
 Mantener precios reducidos en aquellos
productos similares a los de los competidores.
 Proteger los conocimientos propios sobre las
tecnologías que disponga la empresa.
 Formas de proteger la Ventaja
Competitiva.
 Conceder a proveedores y distribuidores
facilidades especiales (descuentos, financiación,
plazos, condiciones de entrega, etc.) mejores
que los demás participantes.
 Responder con contraofensivas hacia el
competidor que lanza un ataque, para disuadir a
los competidores de llevar a cabo sus amenazas.
 Anuncios públicos por anticipado de posibles
actuaciones a desarrollar por la empresa: nuevos
productos, nuevas marcas, innovaciones
tecnológicas, reforzamiento de imagen, etc.
 ESTRATEGIAS OFENSIVAS
 Tratan de obtener una
ventaja competitiva
mediante actuaciones
agresivas contra los
rivales, como forma de
aprovecharse de una
situación ventajosa
antes que los
competidores puedan
establecer acciones
defensivas.
Ataque a los puntos fuertes de
los rivales.
 Retar a los rivales más importantes con un
producto igual de bueno o mejor que el suyo,
pero con precio más bajo o mejores servicios
adicionales, para anular la ventaja
competitiva de un rival. Para tener éxito, la
empresa debe tener un arsenal de recursos y
capacidades. La rentabilidad viene dada por
la ganancia en cuota de mercado que
compense los menores márgenes aplicados.
Ataque a los puntos débiles de
los competidores.
 Actuar en áreas geográficas donde el rival
tiene débil participación.
 Actuar en segmentos descuidados por los
competidores.
 Sobrepasar a los competidores que no hayan
dado un buen servicio a sus clientes, en
calidad, características o rendimiento del
producto.
 Lanzar campañas de imagen frente a aquellas
que tienen escaso reconocimiento público.
Ataque a los puntos débiles de
los competidores.
 Completar líneas de productos no desarrolladas
totalmente por los competidores.
 Introducir mejoras en los productos para
satisfacer necesidades ignoradas por los rivales.
En general, los ataques a los puntos débiles de los
rivales tienen mayor probabilidad de tener éxito que los
ataques a los puntos fuertes, siempre y cuando los
síntomas de debilidad tengan deficiencias importantes y
las empresas no puedan defenderse con facilidad.
Implantación de Estrategias
 Evaluación y selección.
 Diseño organizativo.
 Liderazgo y cultura.
 Planificación estratégica.
 Control estratégico.
 PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
DE ESTRATEGIAS

ANÁLISIS OPCIONES
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICAS

DEFINICIÓN DE LA
ADECUACIÓN/RACIONALIDAD

1) LÓGICA ESTRATÉGICA
2) EVIDENCIA EMPÍRICA
3) ADECUACIÓN CULTURAL

EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

FACTIBILIDAD Y
ACEPTABILIDAD

1) RENTABILIDAD
2) RIESGO
3) FACTIBILIDAD

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS