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ESTRATGICA
ESCENARIOS Y ESTRATEGIAS
ESCENARIOS
CONCEPTO
Son descripciones de posibles opciones futuras del macro
ambiente.
Propsito
Es sealar los limites del grado de incertidumbre de los factores
vitales para una decisin o pronstico particular.
SE DIVIDEN EN
MICROESCENARIO
MACROESCENARIO
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
FORTALEZAS
MICROESCENARIO
DEBILIDADES
AMBIENTE INTERNO
Elemento organizacional que impide
elevar
significativamente
la
competitividad de la organizacin.
AMENAZAS
MACROESCENARIO
AMBIENTE EXTERNO
Situacin o circunstancia que favorece
el desarrollo de la compaa a corto,
mediano o largo plazo, algunas son
inesperadas
Caracterstic
as
A. Escenarios Mltiples
B. Amplitud
Los escenarios deben ser integrados, totales y consistentes. Debern incluir el
anlisis de las fuerzas sociales que afectan a la decisin estratgica y de los
dems factores que directamente dan forma a las fuerzas ms significativas.
Caracterstic
as
Se debe verificar que cada escenario refleje una perspectiva diferente, un conjunto
diferente de supuestos y una lgica diferente acerca del futuro.
Caracterstic
as
Para qu sirve?
Las principales funciones de los Escenarios son:
Enfocar entornos especficos, para su monitoreo y anlisis.
Cmo se
elabora?
Los Escenarios Futuros pueden tener una aplicacin: Macro (Global, pas o sector),
organizacional o por proyecto. Es importante definir inicialmente, en forma precisa y
concreta, el tema que deseamos analizar y sus consecuencias a largo plazo.
ECONOMIA
ECONOMIA
POLITICA
POLITICA
TECNOLOGIA
TECNOLOGIA
MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
LLUVIA DE IDEAS
Predeterminadas
MACROENTORNO
Variables que influyen
crucialmente
Inciertas
Se debe analizar la historia de las variables, sus tendencias, etc. Es importante que
el anlisis sea relevante y que se recolecte informacin suficiente de cada variable,
para evitar sorpresas.
Este es un trabajo grupal, fomentndose el debate y la discusin de cada variable,
hasta determinar aqullas dos ms importantes e inciertas
Desarrollar los
Escenarios
Futuros
NOMBRE
Para describir cada uno de los cuatro Escenarios Futuros establecidos
anteriormente, se proceder a su definicin claramente:
Nombre de cada escenario.
CORTO
TRAMA
Establecer las
Implicaciones
y los Detonadores
FACTORES CLAVE
FUERZAS IMPULSORAS
Con
IMPORTANCI
A
Aplicacin de los
Escenarios
Son tiles para la toma de decisiones
estratgicas a largo plazo ya que los
escenarios proporcionan informacin sobre
las fuerzas e incertidumbres del macroambiente.
Son tiles como contexto para guiar y
evaluar otros pronsticos y anlisis a largo
plazo ya que describen a fondo las fuerzas y
condiciones
sociales
al
momento
de
considerar los supuestos, las interacciones y
los resultados de otras proyecciones. Los
escenarios son tiles para identificar las
inconsistencias de las dems proyecciones y
rea de posibles sorpresas
Para el Anlisis de
Riesgos y
Vulnerabilidad a Largo
Plazo
Para el Anlisis de
Riesgos y
Vulnerabilidad a Largo
Plazo
Los
anlisis
formales
de
vulnerabilidad si se realizan
sin un estudio de los cambios
del macroambiente, lo ms
seguro es que solo logren
identificar los problemas que
surgen cuando el futuro sea
muy parecido al presente.
Algunos
tipos
de
decisiones
tambin suponen un horizonte de
tiempo bastante largo y no
importa la industria a la que
pertenezcan.
Por
ejemplo:
el
desarrollar
tecnologa,
implica
hacer
preguntas acerca de la demanda
a largo plazo para los productos
que de ah se van a generar.
El Uso de los
Escenarios
Los escenarios se realizan para hacer frente
varias
Poltica monetaria
Tasas de inters
Movimiento en la bolsa
Disponibilidad de crdito
Tendencia de PIB
Devaluacin
Deuda pblica.
Fenmenos
inflacionarios.
Nivel
de
salarios.
Nivel de precios.
Poder
adquisitivo de la
poblacin.
Ingreso
per
cpita.
Renta nacional.
Producto
nacional bruto.
Inversin
extranjera.
SOCIOCULTURALES:
DEMOGRFICAS:
Tamao de la poblacin
Estructura de la edad
Distribucin geogrfica
Combinacin tnica
Distribucin del ingreso
Estabilidad social
Niveles de preparacin acadmica
Niveles de cultura en la poblacin
Ubicacin geogrfica de las fuentes de
trabajo e industrializacin
POLTICAS Y LEGALES:
TECNOLGICAS:
El
COMPETITIVAS:
Competencia: Es la capacidad que tiene una empresa para
mantenerse y sobresalir en el mercado.
En la actualidad:
Economas de Escala:
Conforme aumenta la cantidad de un producto que se fabrica durante
un periodo determinado, se reducen los costos de fabricacin de
cada unidad. Dichos beneficios se conocen como economas de
escala.
El competidor de reciente ingreso fabrica volmenes elevados de un
producto para obtener economas de escala, implica el riesgo de
enfrentar las reacciones de los competidores establecidos.
ALTA INVERSION
Se da cuando el negocio requiere de un gran capital inicial
INICIAL
para operar eficientemente. Por ejemplo, en el caso de las
empresas de transporte la compra de una flota de vehculos
suele mantener fuera a pequeos competidores
Diferenciacin
de Productos:
Falta de experiencia en la
industria
Falta de experiencia
en la industria. En ciertas actividades
por ejemplo, diseo, asesora profesional, salud y otras la
especializacin y la experiencia real resultan factores clave
de xito. Lanzarse sin la preparacin adecuada puede llevar a
frenar el acceso.
Clientes:
La compaa necesita estudiar sus mercados de consumo, la compaa puede
operar en cinco tipos de mercados:
Mercados gubernamentales:
Mercados internacionales:
Proveedores:
Estos son firmas y personas que proporcionan los recursos que la compaa y sus
competidores necesitan para producir bienes y servicios. Los desarrollos en el ambiente
del proveedor pueden tener un impacto sustancial.
Sobre las operaciones de mercadotecnia de la compaa. Los gerentes de mercadotecnia
necesitan vigilar las tendencias de precio en sus consumos clave. La escasez, huelgas, y
otros sucesos pueden interferir con el cumplimiento de las entregas a los clientes y
pueden dar lugar a prdida de ventas a corto plazo y lesionar la confianza del cliente a
largo plazo. Muchas compaas prefieren comprar de mltiples fuentes para evitar una
gran dependencia de un solo proveedor, que pudiera elevar precios arbitrariamente o
limitar el abastecimiento.
Tecnolgicas
Cambios tecnolgicos
Avances tecnolgicos
Tecnologa disponible
Situacin de la empresa frente al
desarrollo tecnolgico
Competitivas
Logstica del producto
La localidad del producto
Publicidad eficiente
BARRERAS LEGALES.
Barreras legales. En algunos sectores la entrada de
nuevos competidores est sujeta a la aprobacin de
algn organismo oficial que fija los cupos mximos o
requiere el cumplimiento de requisitos especiales. Es el
caso del transporte pblico, la explotacin de algunos
recursos tursticos o naturales y otros similares
La innovacin tecnolgica
Cambios culturales
Productos nuevos
Mejores servicios
Competidores ms fuertes
Cambios en las prioridades gubernamentales
Valores sociales cambiantes
Condiciones econmicas inestables
Acontecimientos imprevistos
Las predicciones ms comunes son los ingresos futuros y los nuevos adelantos
tecnolgicos. Sin embargo cualquier componente del entorno general y
especfico de la organizacin puede ser sujeto a pronsticos .
PRONSTICOS DE INGRESO
Es la prediccin general de los ingresos futuros, involucra la
proyeccin de ventas generada a partir de los datos histricos,
ajustadas con las tendencias encontradas en el anlisis del entorno
como los cambios de
los factores sociales, econmicos, legales, polticos, etc.
PRONSTICOS TECNOLGICOS
Buscan anticipar los cambios en la
tecnologa y el marco temporal en el cual
las nuevas tecnologas pueden convertirse
en realidades econmicas.
TCNICAS DE PRONSTICOS
Las herramientas de un pronstico se clasifican en dos
grupos: tcnicas cuantitativas y tcnicas cualitativas.
Los pronsticos cuantitativos son ms adecuados cuando
existen datos histricos disponibles, y cuando las
relaciones entre las variables clave se espera que
permanezcan sin cambio en el futuro.
Tcnicas
Descripcin
Cuantitativa:Anlisis
temporales.
de
Modelos de regresin.
Modelos economtricos.
Indicadores econmicos.
Efecto de sustitucin.
Combina
y
promedia
opiniones de expertos
Cualitativa.
Jurado de opinin.
Composicin
ventas.
de
la
Aplicacin
fuerza
Tcnicas de Proyeccin
Cuantitativa.
Anlisis de series
temporales.
Ajusta una lnea de tendencia
a una ecuacin matemtica y
proyecta hacia el futuro.
Modelos de Regresin.
Predice una variable con base
en otras variables conocidas o
presupuestadas.
Modelos economtricos.
Ecuaciones de regresin para
simular segmentos de la
economa.
Realizacin de Suposiciones
La planeacin seria imposible sin las suposiciones.
McConkey
Suposiciones: Los mejores clculos en el momento presente del impacto
que ejercen los principales factores externos, sobre los que el gerente tienen
poco o ningn control, pero que podran producir un impacto significativo en
el rendimiento o en la habilidad para lograr los resultados deseados.
Estrategias
Estrategia
s
Las estrategias son patrones o modelos de decisiones de una empresa que
determinan y revelan sus objetivos, propsitos o metas, que define las
principales polticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio
que la empresa va a perseguir, la clase de organizacin econmica y humana
que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no
econmica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la
comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa competir y la
forma en que asignar los recursos para conseguir una ventaja competitiva.
El Enfoque Tradicional:
Importancia
La falta de estrategias puede originar que no se logren
los objetivos.
Sirven como base para lograr los objetivos, ejecutar las
decisiones.
Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas.
Establecen otras alternativas, en caso de posibles fallas
en la estrategia decidida.
Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.
Niveles de Estrategia
Niveles de Estrategia
Nivel Corporativo
Si una organizacin est en ms de una lnea de negocios. Esta estrategia
busca dar respuesta a la pregunta
Nivel de Negocios
Determinar cmo desarrollar lo mejor
posible la actividad o actividades
correspondientes a la unidad
estratgica, es decir, en un entorno
competitivo.
Cmo debemos competir en cada uno
de nuestros negocios?
Nivel de Negocios
Este nivel de estrategia definir a los productos o
servicios que proporcionar, los clientes a los que
quiera llegar, etc.
Unidad Estratgica de Negocio (UEN). Conjunto de
actividades o negocios homogneos desde un punto
de vista estratgico.
Cada UEN tendr su propia misin distintiva y
objetivos aparte y que se puede planear con
independencia de los dems negocios y competidores
diferentes. de la empresa.
Debe
existir un solo
perfectamente definido
grupo
de
clientes
Nivel Funcional
Cmo podemos apoyar la estrategia
a nivel de negocios?
A este tercer y ltimo nivel la
cuestin es cmo utilizar y aplicar los
recursos y habilidades dentro de
cada rea funcional existente en
cada actividad o cada unidad
estratgica, a fin de maximizar la
productividad de dichos recursos.
a) Intensivas
b) Integrativas
c) Diversificacin
d) Defensivas
C
L
A
S
I
F
I
C
A
C
I
O
N
Desarrollo de
mercado
Penetracin de mercado
IntensivasDesarrollo del
producto
Integracin
Vertical hacia
adelante
Vertical hacia atrs
Horizontal
Concntrica
Conglomerados
Diversificacin
Horizontal
Intensivas
Tienen como objetivo penetrar y desarrollar productos y
servicios en mercados existentes, estos requieren de un
mayor esfuerzo para mejorar la posicin en el mercado.
Intensivas
PENETRACION DE MERCADO.
Es aplicable cuando:
General: Cuando los mercados presentes no estn saturados con
su producto o servicio concretos.
Particular: Cuando una empresa existen productos que estn en
la etapa de madurez.
General: Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se pueda
elevar significativamente.
Particular: Cuando una Empresa se esta iniciando, esta debe de
captar el mayor numero de clientes a travs de ofertas y
promociones.
Intensivas
DESARROLLO DEL MERCADO.
Es aplicable cuando:
General: Cuando la organizacin tiene
mucho xito en lo que hace.
Particular: La Empresa tiene, altas
ventas, tasa de clientes, buen
prestigio y altos recursos financiero
esta debe expandirse de manera tal
que su xito y ventas sean mayor.
Intensivas
DESARROLLO DEL PRODUCTO.
Es aplicable cuando:
De Integracin
Es aplicable cuando:
De Integracin
se utiliza para disminuir las amenazas que hay en
el ambiente y tambin como medio para que las
empresas puedan obtener el control y disminuir el
poder
negociador
sobre
distribuidores,
proveedores y competidores.
De Integracin
Vertical hacia Atrs.
Es aplicable cuando:
DE INTEGRACIN HORIZONTAL
Busca controlar o adquirir el dominio de los
competidores.
ES APLICABLE CUANDO:
Cuando
la organizacin
compite en una industria
que est creciendo.
DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
Aadir nuevos productos pero relacionados con la actividad
fundamental de la empresa.
ES APLICABLE CUANDO:
DIVERSIFICACIN CONGLOMERADA
ES APLICABLE CUANDO:
En
la industria en la que se
encuentra actualmente la
empresa registra una baja
en las ventas y utilidades
anuales.
Cuando
la
organizacin
cuenta con mucho capital y
los administradores tienen
variadas ideas como para
competir con xito en una
industria nueva.
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
Aadir productos nuevos no relacionados para
clientes actuales.
ES APLICABLE CUANDO:
Cuando
en el mercado que
estamos es muy competitivo y
las
oportunidades
de
crecimiento son pocas, esto de
acuerdo con las ventas y
utilidades que tengamos.
Cuando
DEFENSIVAS
En un mercado competitivo todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales. El objetivo de
una estrategia defensiva es la de reducir el riesgo de una ataque y disminuir el impacto negativo.
DEFENSIVAS DE RIESGO
COMPARTDO
Se la conoce como Joint Venture, y esta orientada a
empresas que se han juntado formando una sociedad
temporal, para aprovechar alguna oportunidad.
ES APLICABLE CUANDO:
Cuando un proyecto
potencial para ser
pero requiere una
enorme de recursos y
tiene un
rentable,
cantidad
riesgos.
DEFENSIVAS DE ENCOGIMIENTO
Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y
activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades.
Puede significar:
Eliminacin de lneas de productos
Cierre de negocios marginales
Cierre de fbricas obsoletas
Automatizacin de procesos
Recorte de empleados.
DEFENSIVAS DE DESINVERSIN
La desinversin implica vender una divisin o parte de una
organizacin. sta estrategia puede trabajar en conjunto
con la estrategia de encogimiento con el objetivo de
deshacerse de negocios no rentables, que requieren de
mucho capital, o que no concuerden con el giro principal
del negocio.
ES APLICABLE CUANDO:
LIQUIDACIN O QUIEBRA
ES APLICABLE CUANDO:
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Riesgo
compartid
o
Encogimie
nto
Desinversi
n
Liquidaci
n
Estrategias de Integracin
Integracin
hacia adelante
Busca controlar
o adquirir el
dominio de los
distribuidores o
detallistas.
cinpolis
y
algunos
supermercados
que solo vende
coca cola
Integracin
hacia atrs
Integracin
horizontal
Es cuando
pretende
adquirir
dominio
controlar a
competencia
se Bimbo
Wonder
el
o
la
con
Estrategia intensivas
Penetracin del mercado
aumentar la participacin
del mercado, por medio de
un mayor esfuerzo para la
comercializacin.
se requiere incorporar
productos y servicios
actuales en otras zonas
geogrficas.
En 1978 se abri en
Monterrey la primera tienda
OXXO, en Monterrey, N.L.
En la actualidad posee mas
de 1300 tiendas en todo el
pas.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Estrategia de diversificacin Aadir nuevos productos
Kimberly Clark que solo
concntrica
relacionados
con
la saca diferentes tipos de
actividad fundamental de la papel
empresa.
Estrategia de diversificacin Se basa en la adicin de
Adidas
que
vende
conglomerada
productos
o
servicios productos deportivos (ropa
nuevos.
y tenis) y de higiene
personal(desodorantes
y
perfumes).
Estrategia de diversificacin Aadir productos nuevos no Una revista editora de salud
horizontal
relacionados para clientes compra un club deportivo
actuales.
para que sus lectores se
conviertan en miembros del
club.
EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
Consiste en una valoracin sobre las formas en que se desempea una empresa.
Es aplicable cuando:
Cuando ni hay muchos proveedores y s hay muchos
competidores.
Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y
de capital que necesita para administrar el recurso
nuevo de suministrar sus propias materias primas.
Defensivas
1. Ampliar gama de productos.
Defensivas
3. Mantener precios reducidos.
2. EL ENCOGIMIENTO.
Revierte
la cada
Ventas y
Utilidades
Organizacin se agrupa
reduciendo sus costos
y activos.
Fortalece la
Competitividad
bsica de la
organizacin
Estrategia que
reorganiza la empresa
Vende terrenos y
Otros activos que
se encuentren en
desuso para
acumular ingresos,
Cierra negocios,
Cierra fabricas
Obsoletas,
Recorta personal.
3. DESINVERSIN O
DESPOSEIMIENTO.
La desinversin implica
vender una divisin o
parte de una organizacin.
Ryder Sistem
arrendadora de
camiones,
se deshace de
su negocio
aeronutico.
4. LIQUIDACIN.
5. COMBINACIN.
Sigue una dos o mas
estrategias
simultneamente
Evaluacin de Estrategias
Consiste en una valoracin sobre las formas en que se
desempea una empresa.
(2)Medicin
del
desempeo
(3)Aplicacin
de
acciones
correctivas
uar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito siempre crea p
decir, las organizaciones
caen en decadencia
mostrar metas
y polticas
consistentes.
Los conflictos entre los departamentos
de la empresa son con frecuencia
sntomas del desorden de la gerencia.
CONSONANCIA
FACTIBILIDAD
VENTAJA
2DETERMINAR
A
DNDE
QUEREMOS LLEGAR: esto implica
establecer la misin, visin, valores
y objetivos, tanto a nivel corporativo
como a nivel de unidad de negocio.
isin
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1.- Ide
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2.- An
3.-
PROCESO DE
DIRECCIN
ESTRATGICA
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C
7.
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Se seleccionar la estrategia
adecuada
para
la
consecucin de los objetivos
en funcin de la cartera de
negocios de la empresa.
Reasignacin de recursos
Fijar normas de desempeo
Implantar sistemas de informacin
Implantar sistemas de incentivos
Restructuracin de la organizacin
Restructurar los territorios de venta
Desarrollar programas de capacitacin y de motivacin al personal
Bsqueda de nuevas inversiones de capital
Desarrollar nuevas campaas publicitarias
Segmentar los mercados
Desarrollar presupuestos y programas
El
control se fundamenta en la
retroalimentacin
del
sistema.
Es
importante aplicar a priori el control que
permita tomar acciones preventivas ms
que correctivas.
Se trata de medir si con la estrategia
implantada hemos conseguido los
objetivos planificados.