Está en la página 1de 123

PLANEACIN

ESTRATGICA
ESCENARIOS Y ESTRATEGIAS

ESCENARIOS

CONCEPTO
Son descripciones de posibles opciones futuras del macro
ambiente.
Propsito
Es sealar los limites del grado de incertidumbre de los factores
vitales para una decisin o pronstico particular.

SE DIVIDEN EN

MICROESCENARIO

MACROESCENARIO

AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO

FORTALEZAS

MICROESCENARIO

Elemento Organizacional que genera


una ventaja competitiva

DEBILIDADES
AMBIENTE INTERNO
Elemento organizacional que impide
elevar
significativamente
la
competitividad de la organizacin.

AMENAZAS

MACROESCENARIO

Situacin o circunstancia que afecta


negativamente el desarrollo de la
empresa a corto, mediano y largo
plazo.
OPORTUNIDADES

AMBIENTE EXTERNO
Situacin o circunstancia que favorece
el desarrollo de la compaa a corto,
mediano o largo plazo, algunas son
inesperadas

Las empresas necesitan un mecanismo


que les permita relacionar y enfocar los
eventos en curso, al mismo tiempo que
reducir la incertidumbre a una condicin
manejable.
El anlisis de escenarios logra esto,
mediante un proceso de visin colectiva,
que limita el rango de futuros posibles y les
da consistencia y detalle.

Los Escenarios son instrumentos para


ordenar nuestras percepciones acerca de
entornos alternos en los cuales nuestras
decisiones pueden ser llevadas a cabo.

Caracterstic
as

A. Escenarios Mltiples

Una decisin requiere trabajar con escenarios mltiples. Habr ocasiones en


que dos escenarios sean suficientes, algunos problemas requerirn muchos,
pero lo mejor es trabajar con la menor cantidad posible.

B. Amplitud
Los escenarios deben ser integrados, totales y consistentes. Debern incluir el
anlisis de las fuerzas sociales que afectan a la decisin estratgica y de los
dems factores que directamente dan forma a las fuerzas ms significativas.

Caracterstic
as

C. Verificacin de los puntos de vista y de los supuestos

Se debe verificar que cada escenario refleje una perspectiva diferente, un conjunto
diferente de supuestos y una lgica diferente acerca del futuro.

D. Vnculos con las decisiones estratgicas


Un conjunto de escenarios nos debe de informar sobre la demanda, precios y
parmetros financieros, etc. Los vnculos del escenario con las decisiones
estratgicas son obvios: el elemento econmico de un conjunto de escenarios,
deber informar al resto del proceso de planeacin acerca de la demanda, de los
precios, de los parmetros financieros, etc.

Caracterstic
as

E. Contexto para otros pronsticos

Un escenario debe incluir estimaciones de los supuestos utilizados para


correr los modelos cuantitativos de pronsticos. Sirve como una coleccin de
ideas para evaluar, ajustar y dar sentido a los resultados de los modelos ms
formales.
F. Base para la vigilancia del medio ambiente
Cuando identifican las incertidumbres criticas, sealan los acontecimientos
polticos, sociales, etc., se deben revisar continua y peridicamente. Los
conocimientos obtenidos sobre el medio ambiente nos sirven para actualizar o
redefinir las estrategias bsicas

Para qu sirve?
Las principales funciones de los Escenarios son:
Enfocar entornos especficos, para su monitoreo y anlisis.

Identificar aspectos crticos, presentes y futuros.

Comunicar percepciones clave.

Examinar los movimientos de factores clave.

Atraer al personal de lnea y staff a la planeacin.


Ayudar a que los ejecutivos cambien sus modelos mentales.
Los Escenarios son un medio para:
Pensar paso a paso tanto en forma individual como colectivamente.

Hablar (acerca de lo impensable).

Ser incluyente (diversidad y lo inesperado)

Ver con nuevos ojos la realidad (re-percibir).

Actuar con mayor confianza y adaptabilidad.

Cmo se
elabora?

La planeacin de Escenarios Futuros consta de siete pasos


metodolgicos, tal y como se muestran en el siguiente diagrama:

Decidir el Foco de los


Escenarios
Ambiente cmodo y sin distracciones.
Abiertos de mente y creativos,
No caer en nuestros cotidianos y viejos esquemas mentales
ni paradigmas.
Equipo con ejecutivos relevantes que permita un apoyo eficiente para la elaboracin de escenarios futuros, que est
compuesto por:

Mezcla de reas y divisiones.


Mezcla funcional.
Presencia de generalistas y especialistas.
Presencia de trabajadores de varios niveles.
El liderazgo de la Direccin.
Expertos externos.

De tal forma que se encuentren inmiscuidos: el que har el proyecto o responsable, el


que se opone o impide actualmente su realizacin y el que se beneficiar o ser
impactado con su implantacin.

Los Escenarios Futuros pueden tener una aplicacin: Macro (Global, pas o sector),
organizacional o por proyecto. Es importante definir inicialmente, en forma precisa y
concreta, el tema que deseamos analizar y sus consecuencias a largo plazo.

Factores Clave de MicroEntorno


Es la identificacin y recoleccin de informacin de los agentes influyentes externos que
constituyen fuerzas impulsoras crticas y directas (dado su alto nivel de impacto e
incertidumbre) en las operaciones de una organizacin, un proyecto, etc.

En esta fase, es importante apoyarse en la tcnica de la Tormenta de Ideas, donde cada


miembro del equipo de planeacin, en forma individual, propone alternativas que
posteriormente se clasifican y votan en forma grupal; obtenindose as las ms relevantes.

Fuerzas impulsoras del Macro-Entorno


Es la identificacin de las variables que podran afectar, en los prximos aos y de
manera substancial, las condiciones normales del proyecto, organizacin, etc.

De estas variables predeterminadas e inciertas, habr que conocer su estructura


e interrelaciones para permitirnos experimentar con sus posibles causas-efectos.
Algunas de estas fuerzas pueden ser:

ECONOMIA
ECONOMIA

POLITICA
POLITICA

TECNOLOGIA
TECNOLOGIA

MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE

LLUVIA DE IDEAS

Tanto las variables Micro-Entorno obtenidas, como las Macro-Entorno,


son tabuladas y clasificadas en una tabla para su votacin grupal

Analizar las variables predeterminadas


e inciertas
MICROENTORNO

Predeterminadas

MACROENTORNO
Variables que influyen
crucialmente

Inciertas

Se debe analizar la historia de las variables, sus tendencias, etc. Es importante que
el anlisis sea relevante y que se recolecte informacin suficiente de cada variable,
para evitar sorpresas.
Este es un trabajo grupal, fomentndose el debate y la discusin de cada variable,
hasta determinar aqullas dos ms importantes e inciertas

Definir la Lgica de los


Escenarios
Enfocndonos exclusivamente en las dos variables ms importantes
e inciertas del punto anterior, procedemos a construir el marco para
la definicin de los Escenarios Futuros.

Es importante considerar las variables ms independientes entre s,


de tal forma que se puedan generar escenarios posibles.

Tomando cada variable y graficndola como ejes, se determinarn


cuatro cuadrantes, que conformarn cada uno de los Escenarios
Futuros (AB, CD, E,F y GH).

Desarrollar los
Escenarios
Futuros
NOMBRE
Para describir cada uno de los cuatro Escenarios Futuros establecidos
anteriormente, se proceder a su definicin claramente:
Nombre de cada escenario.
CORTO

IDEA DEL DESCENLACE QUE SE ESPERA DE ESTE

Mxico, lindo y querido, Nosotros, los pobres, Paraso perdido,


Un paseo por las nubes, etc.

TRAMA

A partir del desenlace, se debe describir detalladamente, cmo se fueron


dando los hechos que nos llevaron hasta all, involucrando actores.
Esta narrativa nos va a permitir situarnos de manera ms real en el
Escenario que estamos describiendo, lo que nos permitir familiarizarnos
con todos los aspectos involucrados, actores, detonadores, etc.
Incidir en que se determine posteriormente una opcin estratgica para
este Escenario lo mejor posible.

Es conveniente que se elabore un cuadro que resuma el desenlace y


el desarrollo de la trama de cada escenario, as como otro cuadro
que describa la evolucin de los actores involucrados en cada
escenario.

Es importante combinar la lgica del Escenario con factores y


tendencias. As como ligarlo con modelos analticos.

Establecer las
Implicaciones
y los Detonadores

Es importante que se establezcan las implicaciones


para cada uno de los escenarios.

FACTORES CLAVE

FUERZAS IMPULSORAS

Los detonadores son eventos que alteran el curso


de alguna variable crtica y que desencadenan una
serie de efectos directos e indirectos, que a su vez
generan la conformacin de alguno de los
Escenarios Futuros.
Finalmente, es importante elaborar una matriz que
permita comparar las estrategias involucradas en
cada uno de los cuatro Escenarios Futuros

Con

esta matriz podremos estar en la


posibilidad de tomar decisiones desde hoy
conociendo clara y previamente cuales son los
resultados que podremos esperar en el futuro.

IMPORTANCI
A

Aplicacin de los
Escenarios
Son tiles para la toma de decisiones
estratgicas a largo plazo ya que los
escenarios proporcionan informacin sobre
las fuerzas e incertidumbres del macroambiente.
Son tiles como contexto para guiar y
evaluar otros pronsticos y anlisis a largo
plazo ya que describen a fondo las fuerzas y
condiciones
sociales
al
momento
de
considerar los supuestos, las interacciones y
los resultados de otras proyecciones. Los
escenarios son tiles para identificar las
inconsistencias de las dems proyecciones y
rea de posibles sorpresas

Para el Anlisis de
Riesgos y
Vulnerabilidad a Largo
Plazo

Los anlisis formales de


vulnerabilidad si se realizan
sin un estudio de los cambios
del macro-ambiente, lo ms
seguro es que solo logren
identificar los problemas que
surgen cuando el futuro sea
muy parecido al presente.

Para el Anlisis de
Riesgos y
Vulnerabilidad a Largo
Plazo

Los

anlisis
formales
de
vulnerabilidad si se realizan
sin un estudio de los cambios
del macroambiente, lo ms
seguro es que solo logren
identificar los problemas que
surgen cuando el futuro sea
muy parecido al presente.

Las Fuerzas del Macro


Ambiente son muy
Importantes En el Desarrollo
de Cualquier
Organizacin.

Los escenarios cuando se


enfocan a las decisiones
estratgicas
de
la
organizacin son excelentes
para
identificar
las
incertidumbres del macro
ambiente que se deben
cuidar.

Los Escenarios Sirven Para


los Siguientes
Tipos de Decisiones
Estratgicas:

Algunos

tipos
de
decisiones
tambin suponen un horizonte de
tiempo bastante largo y no
importa la industria a la que
pertenezcan.
Por
ejemplo:
el
desarrollar
tecnologa,
implica
hacer
preguntas acerca de la demanda
a largo plazo para los productos
que de ah se van a generar.

Los escenarios son tiles


para clasificar las decisiones
clave cuando se tengan en la
economa, las tendencias
internacionales en cuanto al
desarrollo tecnolgico o un
mercado afectado por los
valores y los estilos de vida
de los consumidores.

El Uso de los
Escenarios
Los escenarios se realizan para hacer frente

a una decisin especfica como la apertura


de una nueva planta estos escenarios debe
revisarse e incorporarse informacin de los
dems procesos normales de planeacin.

Existen dos reglas para ayudar a localizar donde


existe el desarrollo de escenarios.

Se deber cuidar que haya equilibrio entre las


aptitudes, analticas, cualitativas, cuantitativas
y debern tener una buena intuicin que sea el
toque final del buen analista.

El desarrollo de escenarios debe depender de las personas a las


que sirve para tomar decisiones.

Deben estar organizadas de manera que puedan actuar


recprocamente con los dems departamentos Staff que le pueden
proporcionar informacin y que logre involucrar a los gerentes y
analistas de las decisiones operativas.

La seleccin del equipo de


escenarios
implica
consideraciones.

varias

Los miembros del equipo


debern representar distintos
puntos de vista analticos con
diferentes
antecedentes
escolares y profesionales y
tener distintos puntos de
vista en la organizacin
adems
de
trabajar
en
equipo sin que uno de ellos
domine a los dems.

Se debe contar con un


equipo central formado por
ejecutivos y analistas Staff.

El jefe del equipo debe ser


el usuario final de los
escenarios o tener una
relacin estrecha con el.

Los escenarios merecen


atencin peridica, ya que
los problemas que les dan
vida en un principio sufren
cambios.

VARIABLES AMBIENTALES CLAVES


El ambiente general esta compuesto

por segmentos que son externos a la


empresa. Aunque en distinto grado,
estos
segmentos
del
ambiente
afectan a cada
industria y sus
compaas. El reto consiste en
rastrear,
supervisar
y
evaluar
aquellos elementos en que cada
segmento tenga mayor importancia
para la empresa. Los resultados
deben incluir el reconocimiento de los
cambios, tendencias, oportunidades y
amenazas del ambiente. Cuando
estas combinaciones se realizan con
xito,
la
compaa
logra
la
competitividad estratgica y obtiene
rendimientos superiores al promedio.

Ante tanta informacin disponible es necesario darle un orden y


prioridad de acuerdo a la empresa de que se trate, segn su giro y
su tamao, para lograr esto mencionaremos algunas variables
ambientales, de las cuales se puede elegir las que mas influencia
tenga para la empresa que nos ocupa

ECONMICAS: Se refiere a la naturaleza y direccin de la


economa
en la que una empresa compite o puede
competir. Sin embargo debido a la globalizacin de la
comunidad financiera mundial, a menudo los analistas
deben rastrear, supervisar, pronosticar, y evaluar la salud
de la economa de otros pases, en aspectos como:

Poltica monetaria
Tasas de inters
Movimiento en la bolsa
Disponibilidad de crdito
Tendencia de PIB
Devaluacin

Deuda pblica.
Fenmenos
inflacionarios.
Nivel
de
salarios.
Nivel de precios.
Poder
adquisitivo de la
poblacin.

Ingreso
per
cpita.
Renta nacional.
Producto
nacional bruto.
Inversin
extranjera.

SOCIOCULTURALES:

Se ocupa de las actitudes sociales y los valores culturales de las


distintas sociedades. Debido a que las actitudes y los valores
constituyen la piedra angular de una sociedad, con frecuencia
provocan cambios demogrficos, econmicos, polticos/legales y
tecnolgicos. Las empresas enfrentan el desafo de entender el
significado de los cambios culturales y de actitudes en todas las
sociedades mundiales como:

Crecimiento y distribucin demogrfica.


Movilidad de la poblacin.
Empleo y desempleo.
Nuevas construcciones y obras pblicas.
Alfabetizacin.
Sistemas de salubridad e higiene.

DEMOGRFICAS:

Se ocupa del tamao de la poblacin, su edad, estructura,

distribucin geogrfica combinacin tnica y distribucin


del ingreso. Los ejecutivos deben analizar los datos
demogrficos del as reas
mundiales que tienen una relevancia potencial para sus
empresas como:

Tamao de la poblacin
Estructura de la edad
Distribucin geogrfica
Combinacin tnica
Distribucin del ingreso

FUERZAS SOCIALES, CULTURALES,


DEMOGRFICAS Y GEOGRFICAS

Estabilidad social
Niveles de preparacin acadmica
Niveles de cultura en la poblacin
Ubicacin geogrfica de las fuentes de
trabajo e industrializacin

POLTICAS Y LEGALES:

En esencia, este segmento representa la forma en que las


organizaciones tratan de influir en el gobierno y como las entidades
gubernamentales influyen en ellas. Este segmento que se encuentra
en constante cambio, influye en la naturaleza de la competencia,
debido a que las empresas deben analizar las polticas y filosofas de
las nuevas administraciones.

La leyes antimonopolio, las leyes fiscales, las industrias elegidas


para la desregulacin, las leyes sobre la capacitacin laboral y el
grado de compromiso con las instituciones educativas son reas en
las
que las polticas de la administracin que afectan las
operaciones y la productividad de las industrias y las empresas.

TECNOLGICAS:
El

Segmento Tecnolgico incluye las instituciones y las


actividades que participan en la creacin de nuevos
conocimientos y la conversin de estos en nuevos insumos,
productos, procesos y materiales.

El entorno de las organizaciones presenta da con da nuevas

tecnologas que reemplazan las anteriores; a la vez que crean


nuevos mercados y oportunidades de comercializacin. Dichos
cambios pueden afectar seriamente las clases de productos
disponibles en una industria y las clases de procesos empleados
para producir esos productos. En ambos casos, el efecto sobre la
estrategia de mercadeo puede ser enorme. La tecnologa puede
afectar los valores y estilos de vida del consumidor.

COMPETITIVAS:
Competencia: Es la capacidad que tiene una empresa para
mantenerse y sobresalir en el mercado.
En la actualidad:

No basta con comprender a los clientes


La competencia tiene que ser, tanto al interior como al
exterior del pas.

Muchas economas nacionales estn desregularizando y


apoyando a las fuerzas del mercado para las que operan.
Las
empresas
multinacionales
se
desplazan,
vertiginosamente, hacia nuevos mercados y practican la
mercadotecnia global.

Barreras Para Entrar al Mercado :


Barrera de entrada son todos aquellos obstculos
que surgen en el camino de una firma que quiere
ingresar en un nuevo mercado.
Los competidores existentes tratan de establecer barreras para la entrada
en el mercado.

Economas de Escala:
Conforme aumenta la cantidad de un producto que se fabrica durante
un periodo determinado, se reducen los costos de fabricacin de
cada unidad. Dichos beneficios se conocen como economas de
escala.
El competidor de reciente ingreso fabrica volmenes elevados de un
producto para obtener economas de escala, implica el riesgo de
enfrentar las reacciones de los competidores establecidos.

ALTA INVERSION
Se da cuando el negocio requiere de un gran capital inicial
INICIAL
para operar eficientemente. Por ejemplo, en el caso de las
empresas de transporte la compra de una flota de vehculos
suele mantener fuera a pequeos competidores

ACCESO A PROVEEDORES Y CANALES


DE DISTRIBUCIN

Puede ser una barrera si la produccin de alguno de


los insumos claves est concentrada en manos de
pocas empresas (por ejemplo, el lpulo en la
industria cervecera), o cuando el producto requiere
de un canal de distribucin especial (por ejemplo,
diarios y revistas).

Diferenciacin
de Productos:

Si alguno de los competidores en el sector cuenta con


un producto muy bien posicionado en la mente del
consumidor resulta muy difcil competir (ver
"Posicionamiento" ). As, los nuevos ingresantes deben
gastar tiempo y dinero en esfuerzos de marketing,
como es el caso de las gaseosas cola.

Falta de experiencia en la
industria
Falta de experiencia
en la industria. En ciertas actividades
por ejemplo, diseo, asesora profesional, salud y otras la
especializacin y la experiencia real resultan factores clave
de xito. Lanzarse sin la preparacin adecuada puede llevar a
frenar el acceso.

Clientes:
La compaa necesita estudiar sus mercados de consumo, la compaa puede
operar en cinco tipos de mercados:

Mercados de consumo: individuos y familias que compran un bien para


consumo personal.

Mercados industriales: organizaciones que compran bienes para su


proceso de produccin, con el propsito de lograr objetivos y obtener utilidades.

Mercados revendedores: organizaciones que compran bienes y servicios


con el propsito de revenderlos despus y ganar utilidades

Mercados gubernamentales:

Agencias gubernamentales que compran bienes y servicios con el fin de producir


servicios pblicos o transferir estos bienes y servicios entre otras personas.

Mercados internacionales:

compradores en otros pases, incluyendo consumidores, productores revendedores y


gobiernos extranjeros.

Proveedores:
Estos son firmas y personas que proporcionan los recursos que la compaa y sus
competidores necesitan para producir bienes y servicios. Los desarrollos en el ambiente
del proveedor pueden tener un impacto sustancial.
Sobre las operaciones de mercadotecnia de la compaa. Los gerentes de mercadotecnia
necesitan vigilar las tendencias de precio en sus consumos clave. La escasez, huelgas, y
otros sucesos pueden interferir con el cumplimiento de las entregas a los clientes y
pueden dar lugar a prdida de ventas a corto plazo y lesionar la confianza del cliente a
largo plazo. Muchas compaas prefieren comprar de mltiples fuentes para evitar una
gran dependencia de un solo proveedor, que pudiera elevar precios arbitrariamente o
limitar el abastecimiento.

PRINCIPALES VARIABLES AMBIENTALES QUE


FORMAN PARTE DE LA EMPRESA:
Fuerzas Jurdicas, Gubernamentales y Polticas
Influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Ciertas organizaciones, en virtud
de sus actividades, son controladas por dependencias gubernamentales especificas. Por
ejemplo, si su empresa fabrica productos farmacuticos, lo que usted puede vender
queda determinado por la administracin de alimentos y drogas.
Influyen principalmente en cuestiones econmicas y en el desarrollo empresarial

Tecnolgicas

Cambios tecnolgicos
Avances tecnolgicos
Tecnologa disponible
Situacin de la empresa frente al
desarrollo tecnolgico

Competitivas
Logstica del producto
La localidad del producto
Publicidad eficiente

BARRERAS LEGALES.
Barreras legales. En algunos sectores la entrada de
nuevos competidores est sujeta a la aprobacin de
algn organismo oficial que fija los cupos mximos o
requiere el cumplimiento de requisitos especiales. Es el
caso del transporte pblico, la explotacin de algunos
recursos tursticos o naturales y otros similares

EJEMPLOS DE ALGUNAS VARIABLES


AMBIENTALES:

TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIN


Los pronsticos son supuestos preparados acerca de las tendencias y los acontecimientos
futuros.
El pronstico es una actividad compleja debido a factores como:

La innovacin tecnolgica
Cambios culturales
Productos nuevos
Mejores servicios
Competidores ms fuertes
Cambios en las prioridades gubernamentales
Valores sociales cambiantes
Condiciones econmicas inestables
Acontecimientos imprevistos

Las predicciones ms comunes son los ingresos futuros y los nuevos adelantos
tecnolgicos. Sin embargo cualquier componente del entorno general y
especfico de la organizacin puede ser sujeto a pronsticos .

PRONSTICOS DE INGRESO
Es la prediccin general de los ingresos futuros, involucra la
proyeccin de ventas generada a partir de los datos histricos,
ajustadas con las tendencias encontradas en el anlisis del entorno
como los cambios de
los factores sociales, econmicos, legales, polticos, etc.

PRONSTICOS TECNOLGICOS
Buscan anticipar los cambios en la
tecnologa y el marco temporal en el cual
las nuevas tecnologas pueden convertirse
en realidades econmicas.

TCNICAS DE PRONSTICOS
Las herramientas de un pronstico se clasifican en dos
grupos: tcnicas cuantitativas y tcnicas cualitativas.
Los pronsticos cuantitativos son ms adecuados cuando
existen datos histricos disponibles, y cuando las
relaciones entre las variables clave se espera que
permanezcan sin cambio en el futuro.

Tcnicas

Descripcin

Cuantitativa:Anlisis
temporales.

de

series Ajusta una lnea de tendencia a


una ecuacin
matemtica y
proyecta hacia el futuro por
medio de esta ecuacin.

Prediccin de las ventas del


siguiente trimestre basada en
datos de ventas de los ltimos
cuatro aos.

Utiliza uno o ms indicadores


econmicos para predecir un
estado futuro de la economa.
Utiliza una frmula matemtica
para predecir cmo, cundo y
bajo qu circunstancias un nuevo
producto
o
tecnologa
reemplazar la existente.

Busca factores que predigan un


cierto nivel de ventas (por
ejemplo,
precio,
gastos
de
publicidad). Predecir el cambio
en ventas
como resultado de
cambios
en
las
leyes
de
impuestos. Utilizando el cambio
en el PIB para predecir el ingreso
discrecional.

Modelos de regresin.
Modelos economtricos.
Indicadores econmicos.
Efecto de sustitucin.

Combina
y
promedia
opiniones de expertos

Cualitativa.
Jurado de opinin.
Composicin
ventas.

de

la

Aplicacin

fuerza

las Reunin de todos los gerentes


funcionales de la compaa para
predecir las necesidades de
reclutamiento
a
nivel
universitario.

de Combina estimados del personal Prediccin de las ventas del ao


de ventas de campo respecto a prximo de lser industriales.
las adquisiciones esperadas de
los clientes.

Tcnicas de Proyeccin
Cuantitativa.
Anlisis de series
temporales.
Ajusta una lnea de tendencia
a una ecuacin matemtica y
proyecta hacia el futuro.
Modelos de Regresin.
Predice una variable con base
en otras variables conocidas o
presupuestadas.
Modelos economtricos.
Ecuaciones de regresin para
simular segmentos de la
economa.

Realizacin de Suposiciones
La planeacin seria imposible sin las suposiciones.
McConkey
Suposiciones: Los mejores clculos en el momento presente del impacto
que ejercen los principales factores externos, sobre los que el gerente tienen
poco o ningn control, pero que podran producir un impacto significativo en
el rendimiento o en la habilidad para lograr los resultados deseados.

Estrategias

Estrategia
s
Las estrategias son patrones o modelos de decisiones de una empresa que
determinan y revelan sus objetivos, propsitos o metas, que define las
principales polticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio
que la empresa va a perseguir, la clase de organizacin econmica y humana
que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no
econmica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la
comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa competir y la
forma en que asignar los recursos para conseguir una ventaja competitiva.

El Enfoque Tradicional:

Estrategia: "la ciencia y el arte de comandancia


militar aplicados a la planeacin y conduccin
general de operaciones de combate en gran
escala".

Un Enfoque Sobre las Estrategias


Mintzberg se refiere a que las estrategias es ms de lo que una
compaa intente o plantea hacer; tambin es lo que realmente
lleva a cabo.
Con base a esto, el define estrategia como "un modelo en una
corriente de decisiones o acciones.
El modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia
intentada (planteada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier
estrategia emergente (no planteada).

El concepto de estrategia puede definirse en 2 perspectivas:


(1) lo que la organizacin pretende hacer y (2) lo que
finalmente una organizacin hace.

(1) Estrategias son "el programa general para definir y


alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica
su misin".
(2) Estrategias son "el patrn de las respuestas de la
organizacin a su ambiente a travs del tiempo.

Importancia
La falta de estrategias puede originar que no se logren

los objetivos.
Sirven como base para lograr los objetivos, ejecutar las
decisiones.
Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas.
Establecen otras alternativas, en caso de posibles fallas
en la estrategia decidida.
Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.

Niveles de Estrategia

Si una organizacin produce un solo


producto o servicio, se puede desarrollar
un plan estratgico nico que abarcase
todas sus actividades.

Muchas organizaciones tienen varias


lneas de negocios.
Tienen diferente departamentos
funcionales como finanzas y marketing
que apoyan cada uno de sus negocios.

Niveles de Estrategia

Nivel Corporativo
Si una organizacin est en ms de una lnea de negocios. Esta estrategia
busca dar respuesta a la pregunta

en qu negocios debemos participar? Y


la combinacin de negocios ms propicia.

La estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias


de sus divisiones.

Nivel de Negocios
Determinar cmo desarrollar lo mejor
posible la actividad o actividades
correspondientes a la unidad
estratgica, es decir, en un entorno
competitivo.
Cmo debemos competir en cada uno
de nuestros negocios?

Nivel de Negocios
Este nivel de estrategia definir a los productos o
servicios que proporcionar, los clientes a los que
quiera llegar, etc.
Unidad Estratgica de Negocio (UEN). Conjunto de
actividades o negocios homogneos desde un punto
de vista estratgico.
Cada UEN tendr su propia misin distintiva y
objetivos aparte y que se puede planear con
independencia de los dems negocios y competidores
diferentes. de la empresa.

Una UEN es definida en funcin de los


siguientes elementos:
Tiene que haber un solo conjunto de competidores
Todos los productos pertenecientes a una UEN
deberan verse afectados en forma similar por los
cambios de precios

Debe

existir un solo
perfectamente definido

grupo

de

clientes

El cambio en la calidad y el estilo debe afectar los


productos en forma similar

Nivel Funcional
Cmo podemos apoyar la estrategia
a nivel de negocios?
A este tercer y ltimo nivel la
cuestin es cmo utilizar y aplicar los
recursos y habilidades dentro de
cada rea funcional existente en
cada actividad o cada unidad
estratgica, a fin de maximizar la
productividad de dichos recursos.

Una UEN es definida en funcin de los


siguientes elementos:
Todos los productos/servicios de una UEN podran sustituirse en
el corto plazo. Del mismo modo, no debera haber un sustituto
claro en otra unidad de negocios, ya que esto implicara la
necesidad de unificar ambos productos en la misma unidad

Existir la posibilidad concreta de generar una contribucin


econmica al negocio corporativo. Esto significa que cada UEN
tiene que poder mantener su propia gerencia, as como generar
sus propios resultados. (Del Prado, 1998).

Clasificacin de las Estrategias


Existen 13 alternativas de estrategias por las cuales la empresa
pudiera adoptar y estas se pueden clasificar en 4 grupos:

a) Intensivas
b) Integrativas
c) Diversificacin
d) Defensivas

C
L
A
S
I
F
I
C
A
C
I
O
N

Desarrollo de
mercado
Penetracin de mercado
IntensivasDesarrollo del
producto

Integracin

Vertical hacia
adelante
Vertical hacia atrs
Horizontal
Concntrica

Conglomerados
Diversificacin
Horizontal

Ampliar gama de productos


Firmar acuerdos de exclusividad con
proveedores
Mantener precios reducidos

DefensivasConceder a proveedores facilidades


especiales

Intensivas
Tienen como objetivo penetrar y desarrollar productos y
servicios en mercados existentes, estos requieren de un
mayor esfuerzo para mejorar la posicin en el mercado.

Intensivas
PENETRACION DE MERCADO.

Objetivo: aumentar la participacin del mercado, por medio


de un mayor esfuerzo para la comercializacin.

Dentro la penetracin esta:

Maximizar la cantidad de vendedores


Elevar el gasto publicitario
Ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o
reforzar las actividades publicitarias.

Es aplicable cuando:
General: Cuando los mercados presentes no estn saturados con
su producto o servicio concretos.
Particular: Cuando una empresa existen productos que estn en
la etapa de madurez.
General: Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se pueda
elevar significativamente.
Particular: Cuando una Empresa se esta iniciando, esta debe de
captar el mayor numero de clientes a travs de ofertas y
promociones.

Intensivas
DESARROLLO DEL MERCADO.

Para desarrollar el mercado se


requiere incorporar productos y
servicios actuales en otras zonas
geogrficas.
busca nuevos mercados para ofrecer
los productos o servicios de la
organizacin

Es aplicable cuando:
General: Cuando la organizacin tiene
mucho xito en lo que hace.
Particular: La Empresa tiene, altas
ventas, tasa de clientes, buen
prestigio y altos recursos financiero
esta debe expandirse de manera tal
que su xito y ventas sean mayor.

Intensivas
DESARROLLO DEL PRODUCTO.

Tiene como objetivo maximizar las


ventas por medio de la modificacin o
mejora de los productos o servicios. Por
regla general, para el desarrollo del
producto se requiere un gasto mayor
para la investigacin y desarrollo.

Es aplicable cuando:

Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que


estn en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto.
Cuando la organizacin compite en una industria que se
caracteriza por la velocidad de los avances tecnolgicos.

De Integracin

Vertical hacia Adelante.


Busca controlar o adquirir el
dominio de los distribuidores o
detallistas.

Es aplicable cuando:

Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco


confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.

Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco


confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.

De Integracin
se utiliza para disminuir las amenazas que hay en
el ambiente y tambin como medio para que las
empresas puedan obtener el control y disminuir el
poder
negociador
sobre
distribuidores,
proveedores y competidores.

De Integracin
Vertical hacia Atrs.

Busca controlar o adquirir el


dominio de los proveedores.

Por esta estrategia lograr ser


nuestros propios proveedores
no depender de estos y
disminuir su poder negociador.

Es aplicable cuando:

Cuando ni hay muchos proveedores y s hay


muchos competidores.
Cuando la organizacin tiene los recursos
humanos y de capital que necesita para
administrar el recurso nuevo de suministrar
sus propias materias primas.

DE INTEGRACIN HORIZONTAL
Busca controlar o adquirir el dominio de los
competidores.

ES APLICABLE CUANDO:

Cuando

la organizacin
compite en una industria
que est creciendo.

Cuando la organizacin tiene


el capital y el talento
humano que necesita para
administrar debidamente la
organizacin expandida.

DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
Aadir nuevos productos pero relacionados con la actividad
fundamental de la empresa.

ES APLICABLE CUANDO:

El producto principal de la empresa se encuentra en su etapa


de declinacin en su ciclo d evita, en este caso la empresa
opta por crear productos nuevos para mantenerse estable
dentro del mercado actual.

DIVERSIFICACIN CONGLOMERADA

Aadir nuevos productos no


relacionados.

ES APLICABLE CUANDO:

En

la industria en la que se
encuentra actualmente la
empresa registra una baja
en las ventas y utilidades
anuales.

Cuando

la
organizacin
cuenta con mucho capital y
los administradores tienen
variadas ideas como para
competir con xito en una
industria nueva.

DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
Aadir productos nuevos no relacionados para
clientes actuales.

ES APLICABLE CUANDO:

Cuando

en el mercado que
estamos es muy competitivo y
las
oportunidades
de
crecimiento son pocas, esto de
acuerdo con las ventas y
utilidades que tengamos.

Cuando

detectemos que hay


canales de distribucin que
nos
permita
vender
productos nuevos a futuros
clientes.

DEFENSIVAS
En un mercado competitivo todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales. El objetivo de
una estrategia defensiva es la de reducir el riesgo de una ataque y disminuir el impacto negativo.

DEFENSIVAS DE RIESGO
COMPARTDO
Se la conoce como Joint Venture, y esta orientada a
empresas que se han juntado formando una sociedad
temporal, para aprovechar alguna oportunidad.

ES APLICABLE CUANDO:

Cuando un proyecto
potencial para ser
pero requiere una
enorme de recursos y

tiene un
rentable,
cantidad
riesgos.

Si es que dos o ms empresas


tienen pocas posibilidades de
competir de forma individual con
una empresa grande.

DEFENSIVAS DE ENCOGIMIENTO
Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y
activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades.
Puede significar:
Eliminacin de lneas de productos
Cierre de negocios marginales
Cierre de fbricas obsoletas
Automatizacin de procesos
Recorte de empleados.

DEFENSIVAS DE DESINVERSIN
La desinversin implica vender una divisin o parte de una
organizacin. sta estrategia puede trabajar en conjunto
con la estrategia de encogimiento con el objetivo de
deshacerse de negocios no rentables, que requieren de
mucho capital, o que no concuerden con el giro principal
del negocio.

ES APLICABLE CUANDO:

Cuando un rea de la empresa Si es que las leyes antino


se adapta al resto de la
organizacin.

monoplicas del pas, amenazan


a la organizacin.

LIQUIDACIN O QUIEBRA

En algunos casos, la quiebra puede ser


un tipo efectivo de estrategia para
encogerse.

ES APLICABLE CUANDO:

Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar


sus perdidas vendiendo los activos de la organizacin.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Riesgo
compartid
o

Las empresas que se unen NUMMI fue inaugurada en 1984 por


formando una sociedad temporal, GM y Toyota con el objetivo de
para
aprovechar
alguna fabricar autos conjuntamente.
oportunidad.
GM tenia que fabricar autos pequeos
de buena calidad , mientras que
Toyota deseaba vender sus autos en
E.U.

Encogimie
nto

Ocurre cuando una organizacin


se reagrupa mediante la reduccin
de costos y activos a efecto de
revertir la cada de ventas y
utilidades.

Coca -Cola saca del mercado a CocaCola vainilla.


Esta
bebida
lleg
al
mercado
estadounidense en 2002 y un ao
despus aterriz a Mxico. Sin
embargo, esta bebida no fue del
agrado de todos los consumidores, por
lo
que
sali
del
mercado
estadounidense en 2003 .

Desinversi
n

Se basa en la venta de una divisin


o una parte de la organizacin.
Con frecuencia, la desinversin se
usa con el objeto de reunir capital
para
otras
adquisiciones
o
inversiones estratgicas.

En 2005, Grupo Bimbo compr por


1,350 MDP la cadena de pasteleras El
Globo, propiedad de Grupo Carso.
El dinero que obtuvo con esta
emblemtica empresa fue empleado
para desarrollar otros negocios y para
reducir sus pasivos.

Liquidaci
n

Cuando los accionistas de la En 2013 la compaa Dish Network


empresa pueden minimizar sus Corp anuncio el cierre de sus tiendas

Estrategias de Integracin
Integracin
hacia adelante

Busca controlar
o adquirir el
dominio de los
distribuidores o
detallistas.

cinpolis
y
algunos
supermercados
que solo vende
coca cola

Integracin
hacia atrs

Es cuando una Ejemplo : grupo


empresa
Bimbo, Lala.
controla a los
proveedores.

Integracin
horizontal

Es cuando
pretende
adquirir
dominio
controlar a
competencia

se Bimbo
Wonder
el
o
la

con

Estrategia intensivas
Penetracin del mercado

aumentar la participacin
del mercado, por medio de
un mayor esfuerzo para la
comercializacin.

Elevar el gasto publicitario


EN 2004 PEPSI lanza una
campaa publicitaria donde
participan Enrique Iglesias ,
Beyonce, Britney Spears y
Pink(comercial en el Coliseo
Romano)

Desarrollo del mercado

se requiere incorporar
productos y servicios
actuales en otras zonas
geogrficas.

En 1978 se abri en
Monterrey la primera tienda
OXXO, en Monterrey, N.L.
En la actualidad posee mas
de 1300 tiendas en todo el
pas.

Desarrollo del producto

maximizar las ventas por


medio de la modificacin o
mejora de los productos o
servicios.

Las pastas dentales como


Colgate que van sacando
nuevos sabores y con
nuevas caractersticas.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Estrategia de diversificacin Aadir nuevos productos
Kimberly Clark que solo
concntrica
relacionados
con
la saca diferentes tipos de
actividad fundamental de la papel
empresa.
Estrategia de diversificacin Se basa en la adicin de
Adidas
que
vende
conglomerada
productos
o
servicios productos deportivos (ropa
nuevos.
y tenis) y de higiene
personal(desodorantes
y
perfumes).
Estrategia de diversificacin Aadir productos nuevos no Una revista editora de salud
horizontal
relacionados para clientes compra un club deportivo
actuales.
para que sus lectores se
conviertan en miembros del
club.

EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
Consiste en una valoracin sobre las formas en que se desempea una empresa.

Se han incrementado los activos de la empresa?


Ha aumentado la rentabilidad, la penetracin en el mercado?
Han subido las ventas?
Han aumentado la productividad y las utilidades?
Se ha incrementado la tasa interna de retorno, as como las utilidades?
Han cambiado las oportunidades y amenazas?
Se han logrado las metas y objetivos?
Qu otras acciones se requieren para mejorar las posicin competitiva?

En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que


podran resultar en la quiebra dela empresa.

Las tres actividades fundamentales para evaluar


estrategias son:
Revisin de los factores internos y
externos que son la base de las
presentes
estrategias
Medicin del
desempeo
Aplicacin de acciones
correctivas

Es preciso evaluar las estrategias porque el


xito de hoy no garantiza el xito de
maana. El xito siempre crea problemas
nuevos y diferentes, es decir, las
organizaciones complacientes caen en
decadencia.

De Integracin Vertical hacia Atrs.

Busca controlar o adquirir el dominio


de los proveedores.
Por esta estrategia lograr ser nuestros
propios proveedores no depender de
estos y disminuir su poder negociador.

Es aplicable cuando:
Cuando ni hay muchos proveedores y s hay muchos
competidores.
Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y
de capital que necesita para administrar el recurso
nuevo de suministrar sus propias materias primas.

Defensivas
1. Ampliar gama de productos.

2. Firmar acuerdos de exclusividad con


proveedores o distribuidores.

Defensivas
3. Mantener precios reducidos.

4. Conceder a los proveedores y


distribuidores facilidades especiales.

2. EL ENCOGIMIENTO.
Revierte
la cada
Ventas y
Utilidades

Organizacin se agrupa
reduciendo sus costos
y activos.

Fortalece la
Competitividad
bsica de la
organizacin

En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo


efectivo de estrategia para encogerse.

Estrategia que
reorganiza la empresa

Vende terrenos y
Otros activos que
se encuentren en
desuso para
acumular ingresos,
Cierra negocios,
Cierra fabricas
Obsoletas,
Recorta personal.

3. DESINVERSIN O
DESPOSEIMIENTO.
La desinversin implica
vender una divisin o
parte de una organizacin.
Ryder Sistem
arrendadora de
camiones,
se deshace de
su negocio
aeronutico.

Cemex que disminuyo


la desinversin en activos
(2012), derivadode los
mejores resultados
obtenidos en los diferente
mercados donde opera.

4. LIQUIDACIN.

Implica vender los activos


de una compaa, en partes,
a su valor tangible.

5. COMBINACIN.
Sigue una dos o mas
estrategias
simultneamente

Evaluacin de Estrategias
Consiste en una valoracin sobre las formas en que se
desempea una empresa.

Se han incrementado los activos de la empresa?


Ha aumentado la rentabilidad, la penetracin en el mercado?
Han subido las ventas?
Han aumentado la productividad y las utilidades?
Se ha incrementado la tasa interna de retorno, as como las utilidades?
Han cambiado las oportunidades y amenazas?
Se han logrado las metas y objetivos?
Qu otras acciones se requieren para mejorar las posicin competitiva?

En ocasiones es necesario dejar pasar redituables


oportunidades de alto riesgo que podran resultar en la
quiebra dela empresa.

Las tres actividades fundamentales


para evaluar estrategias son:
(1) Revisin de los factores
internos y externos que son
la base de las estrategias
presentes

(2)Medicin
del
desempeo

(3)Aplicacin
de
acciones
correctivas

uar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito siempre crea p
decir, las organizaciones
caen en decadencia

Para Richar Rumelt Evaluar


Cuatro criterios bajo los cuales se pueden evaluar:
Hay 3 aspectos establecen problemas organizacionales:
COHERENCIA O
CONGRUENCIA.

mostrar metas
y polticas
consistentes.
Los conflictos entre los departamentos
de la empresa son con frecuencia
sntomas del desorden de la gerencia.

a) En caso de que los problemas gerenciales continen a


pesar, de efectuar cambios en el personal(estrategias sean
incoherentes).

b)El xito para un departamento de la organizacin se


interprete como un fracaso para otro, entonces estrategias
sean inconsistentes.

c) Problemas y asuntos relacionados con la poltica de la


organizacin lleguen hasta la alta gerencia para ser resuelto,
estrategias incoherentes.

CONSONANCIA

Esta se refiere a la forma en


que un negocio se relaciona
con el medio ambiente esta
tendr
que
adaptarse
observar
los
cambios
econmicos y sociales a lo
largo del tiempo y al mismo
tiempo tendr que competir
con
otras
empresas
(competitivas)

FACTIBILIDAD

La estrategia debe llevarse a


cabo dentro del contexto de
los
recursos
fsicos,
humanos y financieros de la
organizacin. se puede
emprender la estrategia con
lo que contamos? La prueba
definitiva de la estrategia
consiste en su factibilidad.

VENTAJA

La estrategia deber facilitar la


creacin o la preservacin de la
superioridad competitiva en el
rea de actividades elegida.
Las
ventajas
competitivas(superioridad)
La ventaja posicional (mientras
actores ambientales e internos
no cambien).

Formulacin de la Estrategia Empresarial


Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos:
1DETERMINAR DNDE ESTAMOS:
analizar la situacin tanto interna
como externa, a nivel micro y macro.
Para esto son tiles herramientas
como la matriz FODA.

2DETERMINAR
A
DNDE
QUEREMOS LLEGAR: esto implica
establecer la misin, visin, valores
y objetivos, tanto a nivel corporativo
como a nivel de unidad de negocio.

3DETERMINAR COMO LLEGAR HASTA ALL: Es


decir, el plan estratgico la serie de decisiones que
se deben tomar, basadas en factores como:

Qu productos y servicios ofrecer


Qu demandas del mercado satisfacer
A qu segmento de clientes atender
Qu tecnologa utilizar (o desarrollar)
Qu mtodo de ventas utilizar
Qu forma de distribucin utilizar
Qu rea geogrfica atacar

isin
m
a
l
e
cin d
a
c
i
f
i
t
n
1.- Ide
l
2.- An

3.-

PROCESO DE
DIRECCIN
ESTRATGICA

ento
l
e
d
s
isi

rno

rno.
e
t
n
i
is
Anlis

s de
o
v
i
t
e
j
y ob

la

i n
s
i
m
a
n de l

i
s
i
v
4.- Re
i n .
c
a
z
i
n
orga
ia.
g
e
t
a
r
t
la es
e
d
n
ulaci
m
r
o
F
5.ia.
g
e
t
a
r
a est
l
e
d
tacin
n
a
l
p
os.
d
6.- Im
a
t
l
u
e res
d
n

i
aluac
v
e
o
trol
n
o
C
7.

PLANIFICACIN
ESTRATGICA

1.- Identificacin de la misin

Objetivo y estrategias actuales de la organizacin.


Establecer objetivos para lograr la misin de la
empresa, que define las actividades de negocios
presentes y futuras de una organizacin.

2.- Anlisis del entorno


Este trata de determinar qu cambios en los factores
o en las condiciones del medio en el que la empresa
desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por
la empresa o bien suponen un peligro para ella. En
definitiva, se trata identificar las oportunidades y
amenazas en el entorno de la empresa.

3.- Anlisis interno.

4.- Revisin de la misin y objetivos de la organizacin.

Se trata de determinar si tanto la


misin como los objetivos
prestablecidos son susceptibles
de ser alcanzados a tenor de los
anlisis de las dos fases
anteriores. De no ser as la
finalidad de esta fase debe ser la
modificacin de la misin u
objetivos adaptndolos a las
nuevas condiciones en las que la
empresa desarrolla su actividad

5.- Formulacin de la estrategia.

Se seleccionar la estrategia
adecuada
para
la
consecucin de los objetivos
en funcin de la cartera de
negocios de la empresa.

6.- Implantacin de la estrategia.


Una vez que la estrategia es seleccionada se requiere traducirla a
acciones concretas y la ejecucin de la estrategia, se diferencia de la
formulacin en:
La formulacin de la estrategia es desplegar fuerzas antes de la
accin.
La implementacin administrativa de las fuerzas durante la
accin
La formulacin de la estrategia se esfuerza a la efectividad
En tanto que la implementacin se enfoca a la eficiencia
Al formular las estrategias se desarrolla un proceso mental
Al implementarlas se lleva un proceso operativo
La ejecucin de la estrategia se lleva a cabo mediante un
proceso operativo, ya que las metas y polticas se deben fijar y
los recursos asignarse a toda la organizacin.

Para que la implementacin de la estrategia sea eficiente se pueden requerir los


cambios siguientes:

Reasignacin de recursos
Fijar normas de desempeo
Implantar sistemas de informacin
Implantar sistemas de incentivos
Restructuracin de la organizacin
Restructurar los territorios de venta
Desarrollar programas de capacitacin y de motivacin al personal
Bsqueda de nuevas inversiones de capital
Desarrollar nuevas campaas publicitarias
Segmentar los mercados
Desarrollar presupuestos y programas

7.- Control o evaluacin de resultados.

El

control se fundamenta en la
retroalimentacin
del
sistema.
Es
importante aplicar a priori el control que
permita tomar acciones preventivas ms
que correctivas.
Se trata de medir si con la estrategia
implantada hemos conseguido los
objetivos planificados.