Heizer Chap 9

Administracin
de Operaciones
Captulo 1
Operaciones y
Productividad
PowerPoint presentation to accompany
Heizer/Render
Principles of Operations Management, 7e
Operations Management, 9e
2008 Prentice Hall, Inc.
11
Bosquejo General
Perfil Global de una Compaa: Hard
Rock Cafe
Qu es la Administracin de
Operaciones (AO)
Organizacin para Producir Bienes y
Servicios
Porqu estudiar AO?
Qu hacen los Administradores de
Operaciones?
Cmo est organizado este libro.
12
Bosquejo General Cont.

La Herencia de la AO
Operaciones en el sector Servicios
Diferencias entre Bienes y Servicios
Crecimiento de los Servicios
Salarios en los Servicios
Nuevas y Emocionantes Tendencias

en la AO
13
Bosquejo General Cont.

El Reto de la Productividad
Medicin de la productividad
Variables de la Productividad
Productividad y el Sector Servicios
Etica y Responsabilidad Social
14
Objetivos de Aprendizaje
Al completar este captulo usted
debe ser capaz de:
1. Definir AO
2. Explicar la diferencia entre bienes y
servicios
3. Explicar la diferencia entre
produccin y productividad
15
Objetivos de Aprendizaje
Al completar este captulo usted
debe ser capaz de:
4. Calcular la productividad de un
solo factor.
5. Calcular la productividad de
factores multiples.
6. Identificar las variables criticas
para mejorar la productividad.
16
Hard Rock Cafe

Primer restaurante abri en Londres en 1971
Ahora 121 restaurantes en ms de 40 paises
Bas su nombre en los recuerdos del Rock.

Crea el valor en la forma de buena comida y
entrenimiento.
Ofrecen ms de 3,500 productos
personalizados por da en Orlando
Cmo obtener un elemento en el men?
Papel de los Gerentes de Operaciones.
17
Qu es la Administracin de
Operaciones?
Produccin es la creacin de
bienes y servicios
Administracin de Operaciones
(AO) es el conjunto de
actividades que crean valor en
forma de bienes y servicios al
transformar los insumos en
productos terminados.
18
Organizacin para Producir

Bienes y Servicios
Funciones Esenciales:
Marketing genera la demanda
Produccin y operaciones crean
el producto.
Finanzas y contabilidad
seguimiento de cmo una
organizacin funciona, pagas
facturas y recauda dinero.
19
Diagrama Organizacional
Banco Comercial
Operaciones
Finanzas
Marketing
Programacin de
Cajas
Liberacin de
cheques
Cobranza
Procesamiento
de transacciones
Diseo y
distribucin de
instalaciones
Operaciones de
bveda
Mantenimiento
Securidad
Inversiones
Valores
Bienes
raices
Prstamos
Comercial
Industrial
Financiero
Personal
Hipotecario
Contabilidad
Auditora
Departamento de
fondos (Tesoro)
Figure 1.1(A)
1 10
Aerolinea
Operaciones
Equipo terrestre de
ssoporte
Mantenimiento
Operaciones
Terrestres
Mantenimiento de
instalaciones
Comidas
Operaciones de vuelo
Programacin de
tripulantes
Vuelos
Comunicaciones
Envos
Ciencias de la
administracin.
2008
Prentice Hall, Inc.
Finanzas/
contabilidad
Contabilidad
Cuentas por pagar
Cuentas por cobrar
Libro de contabilidad
general
Finanzas
Control de efectivo
Cambio de divisas
Marketing
Administracin
de trfico.
Reservaciones
Programacin
Tarifas (precio)
Ventas
Publicidad
Figure 1.1(B)
1 11
Manufactura
Operaciones
Instalaciones
Construccin; mantenimiento
Produccin y control de inventarios

Programacin; control de materiales
Control y Aseguramiento de la Calidad

Administracin de la cadena de
suministro
Manufactura
Suministro de herramientas; fabricacin;
ensamble
Diseo
Desarrollo y diseo de Productos

Especificaciones detalladas del producto
Ingeniera Industrial
Uso eficiente de mquinas, espacio y

personal
Anlisis del Proceso
Desarrollo e instalacin de herramientas y

de produccin.
2008 Prentice Hall,equipos
Inc.
Finanzas/
contabilidad
Desembolsos/
crditos
Cuentas por cobrar
Cuentas por pagar
Libro de
contabilidad general
Administracin de
fondos
Mercado de dinero
Cambio de divisas
Requerimientos de
Capital
Emisin de
acciones
Emisin y retiro de
bonos
Marketing
Promocin
de ventas
Publicidad
Ventas
Investigaci
n de
mercados
Figure 1.1(C)
1 12
Porqu Estudiar AO?

AO es una de las tres funciones
principales de cualquier organizacin
(marketing, finanzas y operaciones)
Queremos (y necesitamos) conocer
cmo se producen los bienes y
servicios.
Queremos comprender lo que hacen
los administradores de operaciones.
AO es una parte muy costosa de una
organizacin.
1 13
Opciones para Incrementar

la Contribucin
Opcin de
Marketing
Actual
Opcin de
Finanzas y
Contabilidad
Opcin
de AO
Incrementar Reducir costos Reducir

ingresos por financieros
Costos de
ventas por 50% un 50% Produccin 20%
Ventas
$100,000
Costo de bienes 80,000
Margen bruto
20,000
Costos Financieros 6,000
$150,000
120,000
30,000
6,000
$100,000
80,000
20,000
3,000
$100,000
64,000
36,000
6,000
Subtotal
14,000
Impuestos al 25% 3,500
Contribucin
$ 10,500
24,000
6,000
$ 18,000
17,000
4,250
$ 12,750
30,000
7,500
$ 22,500
1 14
Qu Hacen los Administradores

de Operaciones
Funciones Bsicas del proceso de
administracin:
Planear
Organizar
Asignar personal
Dirigir
Controlar
1 15
Diez Decisiones Crticas

de la AO
Diez Areas de Decisin
Diseo de bienes y servicios

Administracin de la calidad
Diseo del Proceso y de la
capacidad
Estrategia de Localizacin
Estrategia de distribucin de
instalaciones
Recursos Humanos y diseo
del trabajo
Administracin de la cadena
de suministros
Administracin de Inventorios
Programaccin
Mantenimiento
Captulos
5
6, Suplemento 6
7, Suplemento 7
8
9
10, Suplemento 10
11, Suplemento 11
12, 14, 16
13, 15
Table 1.2
17
1 16
The Critical Decisions

Design of goods and services
What good or service should we
offer?
How should we design these products
and services?
Managing quality
How do we define quality?
Who is responsible for quality?
Table 1.2 (cont.)
1 17

Process and capacity design
What process and what capacity will
these products require?
What equipment and technology is
necessary for these processes?
Location strategy
Where should we put the facility?
On what criteria should we base the
location decision?
Table 1.2 (cont.)
1 18

Layout strategy
How should we arrange the facility?
How large must the facility be to meet
our plan?
Human resources and job design

How do we provide a reasonable work
environment?
How much can we expect our
employees to produce?
Table 1.2 (cont.)
1 19

Supply chain management
Should we make or buy this component?
Who are our suppliers and who can
integrate into our e-commerce program?
Inventory, material requirements

planning, and JIT
How much inventory of each item should
we have?
When do we re-order?
Table 1.2 (cont.)
1 20

Intermediate and shortterm
scheduling
Are we better off keeping people on
the payroll during slowdowns?
Which jobs do we perform next?
Maintenance
Who is responsible for maintenance?
When do we do maintenance?
Table 1.2 (cont.)
1 21
Oportunidades de trabajo en AO
Gerente de Planta:
Planeacin de la produccin
Compras y administracin de inventarios
Manejo de personal
Analista de Operaciones:
Mtodos de trabajo, ergonoma
Normas de trabajo
Contabilidad de costos
Gerente de Calidad:
Uso de herramientas estadsticas
Tiempos de entrega y carga de trabajo.
Auditora Mejora de procesos
Consultores en mejora de procesos:
Implantar produccin esbelta
Reduccin de los ciclos de procesos
Administrador y Planificador de cadena suministro
Negociacin de contratos
Relaciones con los proveedores
MRP, programa maestro.
Figure 1.2
1 22
Where are the OM Jobs?
Technology/methods
Facilities/space utilization
Strategic issues
Response time
People/team development
Customer service
Quality
Cost reduction
Inventory reduction
Productivity improvement
1 23
Eventos Significativos en la AO
Figure 1.3
1 24
The Heritage of OM
Division of labor (Adam Smith 1776;
Charles Babbage 1852)
Standardized parts (Whitney 1800)
Scientific Management (Taylor 1881)
Coordinated assembly line (Ford/
Sorenson 1913)
Gantt charts (Gantt 1916)
Motion study (Frank and Lillian Gilbreth
1922)
Quality control (Shewhart 1924; Deming
1950)
1 25
The Heritage of OM
Computer (Atanasoff 1938)
CPM/PERT (DuPont 1957)
Material requirements planning (Orlicky
1960)
Computer aided design (CAD 1970)
Flexible manufacturing system (FMS 1975)
Baldrige Quality Awards (1980)
Computer integrated manufacturing (1990)
Globalization (1992)
Internet (1995)
1 26
Eli Whitney
Born 1765; died 1825
In 1798, received government
contract to make 10,000 muskets
Showed that machine tools could
make standardized parts to exact
specifications
Musket parts could be used in any
musket
1 27
Frederick W. Taylor
Known as father of scientific
management
In 1881, as chief engineer for
Midvale Steel, studied how tasks
were done
Began first motion and time studies
Created efficiency principles

1 28
Taylors Principles
Management Should Take More
Responsibility for:
Matching employees to right job
Providing the proper training
Providing proper work methods and
tools
Establishing legitimate incentives for
work to be accomplished
1 29
Frank & Lillian Gilbreth

Frank (1868-1924); Lillian (18781972)
Husband-and-wife engineering team
Further developed work
measurement methods
Applied efficiency methods to their
home and 12 children!
Book & Movie: Cheaper by the
Dozen, book: Bells on Their Toes
1 30
Henry Ford
In 1903, created Ford Motor
Company
In 1913, first used moving assembly
line to make Model T
Unfinished product moved by
conveyor past work station
Paid workers very well for 1911

($5/day!)
1 31
W. Edwards Deming
Engineer and physicist
Credited with teaching Japan
quality control methods in postWW2
Used statistics to analyze process
His methods involve workers in
decisions
1 32
Contributions From
Human factors
Industrial engineering
Management science
Biological science
Physical sciences
Information technology
1 33
Nuevos Retos de la AO
Pasado
Futuro
Enfoque Local o nacional

Envio por lotes (grandes)
Enfoque Global
Desempeo Just-in-time
Compras de oferta baja
Sociedades de cadenas de
suministro
Desarrollo rpido de
productos
Personalizacin en masa
Desarrollo de productos
prolongado
Productos estandarizados
Especializacin del trabajo
Enfoque en el costo bajo
Poca consideracin a la tica
Empleados y equipos con

autoridad delegada
Produccin sensible al
medio ambiente
Etica y responsabilidad
social
1 34
Caractersticas de los Bienes

Producto es Tangible
Definicin
Consistente de
producto
Produccin
usualmente separado
del consumo
Puede ser
inventariado
Baja interaccin con
el cliente
1 35
Caractersticas de Servicios
Productos Intangibles
Se producen y consumen
al mismo tiempo
Son nicos
Gran interaccin con el

cliente
Definicin de producto
inconsistente
A menudo se basan en el
conocimiento
Frecuentemente estan
dispersos
1 36
Industria y Servicios como

Porcentaje del PNB
90
Servicios
80
Manufactura
70
60
50
40
30
20
10
US
UK
Spain
South Africa
Russian Fed
Mexico
Japan
Hong Kong
Germany
France
Czech Rep
China
Canada
Australia
1 37
Bienes vs Servicios
Atributos de los bienes
(ProdcutoTangible)
Puede ser revendido
Puede ser inventariado
Algunos aspectos de la calidad
son medibles
La venta es distinta de la
produccin
El Producto es transportable
La ubicacin de las instalaciones
es importante para el costo
A menudo es fcil automatizar
El ingreso se genera
primordialmente a partir del
producto tangible
Atributos de los Servicios

(Producto Intangible)
La reventa es inusual
Dificultad para inventariar
Muchos aspectos de la calidad
son difciles de medir
La venta es parte del servicio
El proveedor y no el producto
es transportable
El sitio de la instalacin es
importante para contactar al
cliente
El servicio a menudo es difcil
de automatizar
El ingreso se genera
principalmente a partir
de1.3los
Table
1 38
servicios intangibles
Bienes y Servicios
Automovil
Computadora
Alfombra Instalada
Comidas de consumo rpido
Comida de Restaurante /
Reparacin de auto
Atencin en Hospitales
Agencia de Publicidad/
Administracin de inversiones
Servicios de consultora/
enseanza
Asesora
100%
|
75
|
50
|
25
|
% del Producto que es un bien
0
|
25
|
50
|
75
|
100%
|
% de Producto que es un Servicio

Figure 1.4
1 39
Empleo en Manufactura y
Servicios
Employment (millions)
120
100
80
Servicios
60
40
20
0
Manufactura
|
|
|
|
|
|
|
1950
1970
1990 2010 (est)
1960
1980
2000
Figure 1.5 (A)

1 40
Empleo en la Manufactura y
en la Produccin
Industrial
production
(right scale)
125
100
75
50
40
30
20
10
0
Manufacturing 25
employment
(left scale)
|
1950
Index: 1997 = 100
Employment (millions)
150
|
|
|
|
|
1970
1990 2010 (est)
1960
1980
2000
Figure 1.5 (B)
1 41
Desarrollo de la Economa de
Servicios
United States y
Canada
France
Italy
Britain
Japan
W. German
1970
2008 (est)
40
50
60
70
Percent
80
Figure 1.5 (C)

1 42
Organizations in Each Sector

Service Sector
Example
% of all
Jobs
Education,
Legal, Medical,
and other
Notre Dame University,

San Diego Zoo, Arnold
Palmer Hospital
25.5
Trade (retail,
wholesale)
Walgreens, Wal-Mart,
Nordstroms
15.1
Utilities,
Transportation
Pacific Gas & Electric,

American Airlines, Santa
Fe R.R., Roadway
Express
5.2
Table 1.4
1 43

Service Sector
Example
% of all
Jobs
Professional
and Business
Services
Snelling and Snelling, Waste

Management, Pitney-Bowes
10.1
Finance,
Information,
Real Estate
Citicorp, American Express,

Prudential, Aetna, Trammel
Crow, EDS, IBM
9.6
Food, Lodging,
Entertainment
Olive Garden, Hard Rock Cafe,

Motel 6, Hilton Hotels, Walt
Disney, Paramount Pictures
8.5
Public
Administration
U.S., State of Alabama, Cook

County
4.6
Table 1.4
1 44

Manufacturing
Sector
Example
% of all
Jobs
Manufacturing
General Electric, Ford,

U.S. Steel, Intel
11.5
Construction
Bechtel, McDermott
7.9
Agriculture
King Ranch
1.6
Mining
Homestake Mining
0.4
Sector
Percent of all jobs
Service
78.6%
Manufacturing
21.4%
Table 1.4
1 45
Nuevas tendencias en AO
Pasado
Causas
Futuro
Enfoque
Local o
nacional
Redes mundiales de
comunicacin y transporte
confiables
Enfoque
Global,
produccin a
distancia
Envios por
lotes
(grandes)
Los ciclos cortos de vida

de producto y el costo de
capital presionan a reducir
el inventario
Desempeo
Justo a
tiempo
Compras de
oferta baja
La competencia en la
cadena de suministro
requiere compromiso de
los proveedores con un
enfoque en el consumidor
final.
Socios en la
csdena de
suministro,
alianzas de
colaboracin,
contratacin
externa
Figure 1.6
1 46
Pasado
Causas
Futuro
Desarrollo de
productos
prolongado
Ciclos de vida ms cortos,

internet, comunicacin
internacional rpida, diseo
asistido por computadora y
colaboracin internacional
Desarrollo
rpido de
productos,
alianzas,
diseos en
colaboracin
Productos
estandarizados
Afluencia y mercados
mundiales; procesos de
produccin cada vez ms
flexibles
Personalizacin
en masa con
nfasis en
calidad
Especializacin del
trabajo
Medio sociocultural
cambiante; sociedad cada
vez ms conocedora e
informada
Empleados con
autoridad
delegada,
equipos y
produccin
esbelta
Figure 1.6
1 47
Pasado
Causas
Futuro
Enfoque
en el bajo
costo
Aspectos ambientales, ISO

14000, costos crecientes de
los desecho
Produccin
sensible al
ambiente,
manufactura
verde, materiales
reciclados,
remanufactura
Poca
consideracin a la
tica
Los negocios operan de

manera mas abierta;
revisin pblica y global de
la tica; oposicin al
trabajo de los nios, al
soborno y a la
contaminacin
Necesidad de
altos estndares
ticos y
responsabilidad
social
Figure 1.6
1 48
New Trends in OM
Global focus
Just-in-time performance
Supply chain partnering
Rapid product development
Mass customization
Empowered employees
Environmentally sensitive production
Ethics
1 49
Retos de la Productividad
La Productividad es la relacin entre las
salidas (bienes y servicios) y los insumos
(recursos como la mano de obra y capital)
El objetivo es mejorar la productividad!
Nota Importante!
Produccin es una medida de salida
solamente y no una medida de
eficiencia.
1 50
El Sistema Econmico
Entradas
Mano de Obra,
capital,
Administracin
Procesos
The U.S. economic system
transforms inputs to outputs
at about an annual 2.5%
increase in productivity per
year. The productivity
increase is the result of a
mix of capital (38% of 2.5%),
labor (10% of 2.5%), and
management (52% of 2.5%).
Salidas
Bienes y
Servicios
Ciclo de Retroalimentacin
Figure 1.7
1 51
Mejora de la Productividad
en Starbucks
Un equipo de 10 analistas
continuamente buscan la
forma de lreconrtar el
tiempo. Algunas mejoras:
Dejar de pedir firmas de
autorizacin por compras
con tarjetas de crdito por
menos de $25.
Ahorro 8 segundos
por transaccin
Cambio en el tamao de la
cuchara de hielo
Ahorro 4 segundos
por bebida
Nuevas mquinas para caf

exprs
Ahorro 12 segundos
por taza de caf
exprs
1 52
Mejora de la Productividad
en Starbucks
A team of 10 analysts
continually look for ways
to shave time. Some
improvements:
Las mejoras en las operaciones de

Stop requiring signatures
Saved 8 seconds
Starbucks han aumentado
el
on credit card purchases
per anual
transaction
volmen promedio
de cerca
under $25
de $200,000 a $940,000 en los
ltimos seis aos.
Change the size of the ice
Saved 14 seconds
Productividad ha
un
scoop
permejorado
drink
27%, o cerca de 4.5% por ao.
New espresso machines
Saved 12 seconds
per shot
1 53
Productividad
Unidades producidas
Productividad = Insumos empleados
Mide la mejora de procesos.
Representa las salidas respecto a
los insumos
Solamente a travs del incremento
de la productividad podemos
mejorar nuestro estndar de vida
1 54
Clculos de la Productividad
Productividad de mano de obra
Unidades producidas
Productividad = Hrs de Mano de obra usada
1,000
=
= 4 unidades/Hrs-Homb
250
Un slo recurso
de entrada
Productividad de
de un slo factor
1 55
Multi-Factor Productivity
Output
Productivity =
Labor + Material + Energy
+ Capital + Miscellaneous
Also known as total factor productivity
Output and inputs are often expressed
in dollars
Multiple resource inputs multi-factor productivity
1 56
Productividad de Collins Title

Old System:
Staff of 4 works 8 hrs/day
Payroll cost = $640/day
8 titles/day
Overhead = $400/day
8 titles/day
Old labor =
productivity 32 labor-hrs
1 57
Collins Title Productivity

Old System:
8 titles/day
Overhead = $400/day
8 titles/day
Old labor =
= .25 titles/labor-hr
32
labor-hrs
productivity
1 58

Old System:
New System:
14 titles/day
8 titles/day
Overhead = $400/day
Overhead = $800/day
8 titles/day
Old labor =
32
labor-hrs
productivity
14 titles/day
New labor =
32 labor-hrs
productivity
1 59

Old System:
New System:
14 titles/day
8 titles/day
Overhead = $400/day
Overhead = $800/day
8 titles/day
Old labor =
32
labor-hrs
productivity
14 titles/day
New labor =
32
labor-hrs
productivity
1 60

Old System:
New System:
14 titles/day
8 titles/day
Overhead = $400/day
Overhead = $800/day
8 titles/day
Old multifactor =
$640 + 400
productivity
1 61

Old System:
New System:
14 titles/day
8 titles/day
Overhead = $400/day
Overhead = $800/day
8 titles/day
Old multifactor =
= .0077 titles/dollar
$640
+
400
productivity
1 62

Old System:
New System:
14 titles/day
8 titles/day
Overhead = $400/day
Overhead = $800/day
8 titles/day
Old multifactor =
$640
+
400
productivity
14 titles/day
New multifactor =
$640 + 800
productivity
1 63

Old System:
New System:
14 titles/day
8 titles/day
Overhead = $400/day
Overhead = $800/day
8 titles/day
Old multifactor =
$640
+
400
productivity
14 titles/day
New multifactor =
$640
+
800
productivity
1 64
Problemas de medicin de la
Productividad
Calidad puede cambiar mientrasla
cantidad de entradas y salidas
permanece constante.
Elementos externos pueden
aumentar o disminuir la
productividad
Unidades precisas de medicin
pueden hacer falta.
1 65
Productivity Variables
Labor - contributes
about 10% of the
annual increase
Capital - contributes
about 38% of the
annual increase
Management contributes about 52%
of the annual increase
1 66
Key Variables for Improved

Labor Productivity
Basic education appropriate for the
labor force
Diet of the labor force
Social overhead that makes labor
available
Maintaining and enhancing skills in the
midst of rapidly changing technology
and knowledge
1 67
Labor Skills
About half of the 17-year-olds in the US cannot
correctly answer questions of this type
Figure 1.8
1 68
Investment and Productivity

Percent increase in productivity
10
8
6
4
2
0
10
15
20
25
30
35
Percentage investment
1 69
Service Productivity
Typically labor intensive
Frequently focused on unique
individual attributes or desires
Often an intellectual task performed by
professionals
Often difficult to mechanize
Often difficult to evaluate for quality
1 70
Productivity at Taco Bell

Improvements:
Revised the menu
Designed meals for easy preparation
Shifted some preparation to suppliers
Efficient layout and automation
Training and employee empowerment
1 71
Productivity at Taco Bell

Improvements:
Results:
Revised the menu
Designed meals for easy preparation
Preparation time cut to 8 seconds
Shifted some preparation to suppliers
Management span of control
Efficient
layout and automation
increased from 5 to 30
Training and employee empowerment
In-store labor cut by 15 hours/day
Stores handle twice the volume with
half the labor
Fast-food low-cost leader
1 72
Ethics and Social Responsibility

Challenges facing
operations managers:
Developing and producing safe,
quality products
Maintaining a clean environment
Providing a safe workplace
Honoring community commitments
1 73

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Opciones para Incrementar

Incrementar Reducir costos Reducir

2008 Prentice Hall, Inc.

Qu Hacen los Administradores

Diez Decisiones Crticas

Diseo de bienes y servicios

2008 Prentice Hall, Inc.

The Critical Decisions

The Critical Decisions

The Critical Decisions

Human resources and job design

The Critical Decisions

Inventory, material requirements

The Critical Decisions

Where are the OM Jobs?

2008 Prentice Hall, Inc.

Created efficiency principles

Frank & Lillian Gilbreth

Paid workers very well for 1911

Enfoque Local o nacional

Compras de oferta baja

Empleados y equipos con

Caractersticas de los Bienes

2008 Prentice Hall, Inc.

2008 Prentice Hall, Inc.

Gran interaccin con el

Industria y Servicios como

2008 Prentice Hall, Inc.

Atributos de los Servicios

% del Producto que es un bien

% de Producto que es un Servicio

2008 Prentice Hall, Inc.

Figure 1.5 (A)

Index: 1997 = 100

2008 Prentice Hall, Inc.

Figure 1.5 (C)

Organizations in Each Sector

Notre Dame University,

Pacific Gas & Electric,

Organizations in Each Sector

Snelling and Snelling, Waste

Citicorp, American Express,

Olive Garden, Hard Rock Cafe,

U.S., State of Alabama, Cook