Gerencia estratégica y administración de empresas

Mara
Administracin de
Empresas
GERENCIA ESTRATGICA
Mgter. Javier Balln Tapia
Lic.javierballonucsm@gmail.com
CONTENIDO DE LA ASIGNATURA
1. INTRODUCCIN Y LINEAMIENTOS DE GERENCIA
ESTRATGICA
2. ENTORNO ORGANIZACIONAL: VARIABLES DIVERSAS

3. ANLISIS ESTRATGICO
4. ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS Y PLANES
ORGANIZACIONALES
5. CONTROL DE ESTRATEGIAS PARA UN MEJOR

RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL
6. NEGOCIACIN
7. TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Javier Ballon Tapia
CONTENIDO
CONTENIDO DE LA ASIGNATURA
FASE 1
Introduccin y
lineamientos de
gerencia estratgica
Entorno
organizacional:
variables diversas
Anlisis estratgico
FASE 2
Estrategias de
negocios y planes
organizacionales
Control de estrategias
para un mejor
rendimiento
organizacional
FASE 3
Negociacin
tica y
responsabilidad social
corporativa
Javier Ballon Tapia
SISTEMA DE EVALUACIN
Evaluacin de conocimientos : 30%

Trabajos encargados
:
25%
Exposicin de Casos
30%
Participacin/Controles
Asistencia
5%
Javier Ballon Tapia
:
: 10%
:
TRABAJO PRIMERA FASE

1.
Elegir una empresa preferentemente de la localidad a la

cual se tenga un gran nivel de acceso.
2.
3.
Redactar una resea histrica de la empresa elegida.
4.
Analizar la misin, visin y valores as como el entorno

organizacional (comportamiento y clima) de la empresa
seleccionada.
Hacer una lnea de tiempo con los acontecimientos ms

importantes.
Proceso administrativo
Tipos de objetivos organizacionales
Funciones de la empresa
Proceso estratgico
Ciclo de vida de la empresa
Diagrama de Pareto de los principales problemas de la
empresa
Tipos de estrategias
Javier Ballon Tapia
TRABAJO SEGUNDA FASE

1. Realizar un anlisis estratgico interno y
externo de la empresa e implementar las
diferentes matrices desarrolladas en clase.
2. Analizar la estrategia de negocios de la
empresa elegida.
3. Formular una propuesta de mejora para las
dos funciones analizadas.
4. Agregar todo el anlisis al informe de la
primera fase.
Javier Ballon Tapia
TRABAJO TERCERA FASE

1. Realizar un anlisis de estrategias usadas
para un mejor rendimiento organizacional
de la empresa seleccionada.
2. Analizar la tica y responsabilidad social de
la empresa seleccionada.
3. Formular una propuesta de mejora de las
dos funciones analizadas.
4. Presentar el informe de toda la asignatura.
Javier Ballon Tapia
Estructura Trabajo final
Resumen Ejecutivo
Introduccin
Objetivo General
Objetivos Especficos
Desarrollo
Conclusiones
Recomendaciones
Javier Ballon Tapia
08
SESIN N 1 - 2
CONCEPTO DE GERENCIA
ESTRATGICA
Javier Ballon Tapia
99
La Estrategia
Hax y Majluf (1991) desarrollan un conjunto de
formas bajo las cuales puede ser entendida la
estrategia:
Es un patrn de decisiones coherente, unificado, e
integrador.
Es un medio para establecer el propsito de la
organizacin en trminos de objetivos de largo
plazo, programas de accin, y priorizacin en la
asignacin de recursos.
Define el dominio competitivo de la organizacin y la
influencia del entorno.
Es una respuesta a las oportunidades y amenazas
externas, basada en las fortalezas y debilidades
internas, para alcanzar ventajas competitivas.
Javier Ballon Tapia
10
La Estrategia
Por su parte, Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998)
hacen referencia a las 5 P de la estrategia,
Un plan, al ser una direccin, una gua, o un curso de
accin. Mirar al futuro.
Un patrn ordenado, como el comportamiento
consecuente en el tiempo. Mirar el comportamiento
pasado.
Una pauta de accin, como un conjunto de maniobras
que deben realizarse para alcanzar los objetivos
estratgicos ante las acciones de los competidores.
Una perspectiva, como la forma de actuar de una
organizacin.
Una posicin, al colocar ciertos productos en
mercados especficos.
Javier Ballon Tapia
11
La Estrategia
La administracin estratgica se define
como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones
multidisciplinarias que permiten que una
empresa alcance sus objetivos.
Se enfoca en integrar:
Administracin
Marketing
Finanzas y contabilidad
Produccin y
operaciones
Investigacin y
desarrollo
Sistemas de Informacin
Javier Ballon Tapia
12
El proceso estratgico
El proceso estratgico es un conjunto y
secuencia de actividades que desarrolla una
organizacin para alcanzar la visin establecida,
ayudndola a proyectarse al futuro.
La mejor forma de estudiar y aplicar el proceso
de la administracin estratgica es utilizando
un modelo.
Existen 3 preguntas importantes que nos
ayudan a desarrollar un plan estratgico:
En dnde estamos en este momento?
Hacia dnde queremos ir?
Cmo llegaremos ah?
Javier Ballon Tapia
13
Etapas de la administracin
estratgica
Formulacin de estrategias
Implica
desarrollar una visin y misin,

identificar las oportunidades y amenazas
externas a la empresa, determinar las
fortalezas y debilidades internas, establecer
objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas
y
elegir
las
estrategias
particulares que se han de seguir.
Javier Ballon Tapia
14
estratgica
Implementacin de la estrategia
Requiere que la empresa establezca objetivos
anuales, cree polticas, motive a los
empleados y asigne recursos para que las
estrategias formuladas puedan ejecutarse.
Implica desarrollar una cultura que apoye la
estrategia, crear una estructura organizacional
efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing,
preparar presupuestos, desarrollar y utilizar
sistemas de informacin y vincular la
remuneracin de los empleados al desempeo
organizacional.
Javier Ballon Tapia
15
estratgica
Evaluacin de estrategias
Es la etapa final de la administracin
estratgica. Los directivos necesitan con
urgencia saber si ciertas estrategias no estn
funcionando bien.
Consta de tres actividades fundamentales:
1. Revisar los factores externos e internos en
funcin de los cuales se formulan las
estrategias actuales
2. Medir el desempeo
3. Aplicar acciones correctivas.
Javier Ballon Tapia
16
Modelo de la administracin
estratgica
Ejecuta
r
auditori
a
externa
Desarroll
ar la
declaraci
n de la
visin y
la misin
Establece
r los
objetivos
a largo
plazo
Generar,
evaluar y
seleccion
ar las
estrategia
s
Implementar
las
estrategias:
temas de
administracin
Implement
ar
estrategias
: temas de
MKT,
finanzas,
contabilida
d, I&D
Medir y
evaluar el
desempeo
Ejecuta
r
auditori
a
interna
Formulacin de
Estrategias
Javier Ballon
Tapia
Implementacin de
Estrategias
17
Evaluacin de
Estrategias
Evaluacin Externa
Matriz de Evaluacin de
factores externos (EFE).
Matriz del Perfil

Competitivo (MPC).
Permite que los estrategas

resuman y evalen
informacin econmica,
social, cultural, demogrfica,
ambiental, poltica,
gubernamental, legal,
tecnolgica y competitiva.
Identifica los principales

competidores de la
compaa, as como sus
fortalezas y debilidades
particulares en relacin con
la posicin estratgica de
una firma muestra.
Javier Ballon Tapia
18
Evaluacin Interna
Matriz de Evaluacin de
factores internos (EFI).
Es una sntesis dentro del
proceso de auditora interna de la
administracin estratgica. Esta
herramienta para la formulacin
de estrategias sintetiza y evala
las fortalezas y debilidades ms
importantes encontradas en las
reas funcionales de una
empresa y tambin constituye la
base para identificar y evaluar
las relaciones entre estas reas.
Javier Ballon Tapia
19
Modelo analtico para la

formulacin de estrategias
Etapa 1: Etapa de los Insumos
Matriz de evaluacin de los

factores externos (EFE)
Matriz de fortalezas,
oportunidades,
debilidades y
amenazas (FODA)
Matriz de perfil competitivo

(MPC)
Matriz de evaluacin de los

factores internos (EFI)
Etapa 2: Etapa
de adecuacin
Matriz del Boston
Matriz de posicin
estratgica y
evaluacin de la
accin (PEYEA)
Consulting Group
(BCG)
Matriz InternaExterna (IE)
Etapa 3: Etapa de decisin

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)
Javier Ballon Tapia
20
Matriz de la Gran
Estrategia
Etapa de insumos
Los datos arrojados por estas tres matrices
constituye el insumo bsico de informacin
para las matrices de las etapas de adecuacin
y de decisin.
La generacin de insumos exigen que los
estrategas
cuantifiquen
la
subjetividad
durante las primeras etapas del proceso de
formulacin de estrategias.
Est constituido por la matriz, EFE, EFI, MPC.
Javier Ballon Tapia
21
Etapa de adecuacin
Consta de cinco tcnicas que se pueden
utilizar en cualquier secuencia: matriz FODA,
matriz PEYEA, matriz BCG, matriz IE y matriz
de la estrategia principal.
Dependen de la informacin derivada de la
etapa de los insumos para combinar las
amenazas y oportunidades externas con las
debilidades y fortalezas internas.
La adecuacin entre los factores cruciales para
el xito, tanto internos como externos, es la
clave para generar estrategias alternativas
factibles.
Javier Ballon Tapia
22
Etapa de adecuacin
Matriz
de
fortalezas,
oportunidades,
debilidades y amenazas (FODA)
Es una importante herramienta de adecuacin
que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro
tipos
de
estrategias:
estrategias
FO,
estrategias DO, estrategias FA y estrategias
DA.
Adecuar los factores internos y externos clave
es la parte ms difcil en el desarrollo de la
matriz FODA; adems exige mucho sentido
comn, puesto que las alternativas de
adecuacin son diversas.
Javier Ballon Tapia
23
Etapa de adecuacin
Matriz de posicin
estratgica y evaluacin de la
accin (PEYEA)
Modelo de cuatro cuadrantes
que indica cules son las
estrategias ms adecuadas
para una organizacin
determinada: agresivas,
conservadoras, defensivas o
competitivas.
Los ejes de la matriz PEYEA
representan dos dimensiones
internas: (la fuerza financiera
[FF] y la ventaja competitiva
[VC]) y dos dimensiones
externas (la estabilidad del
entorno [EE] y la fuerza de laJavier Ballon Tapia
24
Etapa de adecuacin
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Representa grficamente las diferencias entre
divisiones, en trminos de su participacin
relativa en el mercado y de la tasa de
crecimiento de la industria. As, la matriz BCG
permite
que
las
organizaciones
multidivisionales manejen su cartera de
negocios con base a estos dos importantes
parmetros, comparando el comportamiento
de cada una de sus divisiones con el de las
dems.
Javier Ballon Tapia
25
Matriz BCG
Javier Ballon Tapia
26
Etapa de adecuacin
Matriz interna-externa (IE)
Representa las diferentes divisiones de una
organizacin en un modelo de nueve casillas.
Permite analizar la cartera de los negocios en dos
dimensiones.
Sirve como una herramienta de anlisis y
direccionamiento.
Provee de informacin relevante para la toma de
decisiones en el negocio.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:
los puntajes totales ponderados de EFI en el eje x
y los puntajes totales ponderados de EFE en el
eje y. Cada divisin de la empresa debe
desarrollar sus propias matrices EFI y EFE para su
parte en la organizacin.
Javier Ballon Tapia
27
Javier Ballon Tapia
28
Etapa de adecuacin
Matriz de la Gran Estrategia
Todas las organizaciones e pueden
colocar en uno de los cuadrantes
estratgicos de esta matriz.
Se basa en dos dimensiones
evaluativas: la posicin competitiva y el
crecimiento del mercado.
Javier Ballon Tapia
29
Javier Ballon Tapia
30
Etapa de decisin
Las tcnicas de adecuacin que se
desarrollaron anteriormente revelan
estrategias
alternativas
factibles,
muchas de las cuales tal vez hayan sido
propuestas ya por los gerentes y
empleados que participaron en la
actividad de anlisis y eleccin de
estrategias.
Javier Ballon Tapia
31
Etapa de decisin
Matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica (MCPE)
Comprende la etapa 3 del modelo analtico
de formulacin de estraetigas. Esta
tcnica indica de manera objetiva cules
son las mejores estrategias alternativas.
La MCPE utiliza el anlisis de los insumos
realizado en la etapa 1 y los resultados de
la adecuacin que se lleva a cabo en la
etapa 2 para efectuar una eleccin
objetiva entre las estrategias alternativas.
Javier Ballon Tapia
32
SESIN N 3 - 4
CONSIDERACIONES
RESPECTO A LA GERENCIA
ESTRATGICA
Javier Ballon Tapia
33
33
Evolucin del pensamiento

estratgico y aportes de los
grandes pensadores
Las estrategias administrativas han

evolucionado en el tiempo segn el
nivel de cambio en los procesos. Tres
grandes evoluciones administrativas
ocurrieron durante el siglo XX:
La Administracin Clsica de Frederick
Winslow Taylor y Henri Fayol.
La Administracin de la Calidad Total
(TQM) de William Edwards Deming
La Reingeniera de los Procesos, (BPR)
de Michael Hammer y James Champy
Javier Ballon Tapia
34

grandes pensadores
Javier Ballon Tapia
35

grandes pensadores
Frederick W. Taylor (1856 - 1917)

Padre de la Administracin cientfica, en la era de la
revolucin industrial propone un sistema de
administracin para hacer de mejor forma un trabajo y
conseguir una mejora dramtica en la productividad,
como resultado del planeamiento del trabajo.
Las cinco etapas para el mejoramiento del trabajo
de Taylor
1. Escoger personas con habilidad para un trabajo.
2. Estudiar las operaciones elementales o movimientos
del trabajo y la forma de hacerlos.
Tomar tiempos y seleccionar la forma ms rpida de
hacer un trabajo.
Eliminar movimientos innecesarios, lentos o falsos del
trabajo.
Resumir la mejor forma de hacer el trabajo y en el menor
tiempo
Javier Ballon
Tapia posible.
36

grandes pensadores
Henri Fayol (1841 - 1925)

Publica en 1916, el libro Administration
Industrielle et Gnrale en el que examina
la naturaleza de la gerencia y la
administracin. Se interesa en la autoridad,
los componentes y el establecimiento de la
organizacin para la ejecucin de las tareas
productivas, y la correcta administracin.
Con base en su experiencia, aporta los 14
principios de la administracin, los 6
elementos bsicos de la organizacin, y las
5 etapas de la administracin.
Javier Ballon Tapia
37

grandes pensadores
Los 6 elementos bsicos de Las 5 etapas de la
la organizacin
administracin
1. Tcnico
1. Planeamiento
2. Comercial
2. Organizacin
3. Financiero
3. Direccin
4. Seguridad
4. Coordinacin
5. Contabilidad
5. Control
6. Administracin
Javier Ballon Tapia
38

grandes pensadores
Los 14 principios de la administracin
1. Divisin del trabajo

2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de comando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin del inters personal al general
7. Remuneracin del personal
8. Centralizacin
9. Lnea de autoridad
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Espritu de cuerpo
Javier Ballon Tapia
39

grandes pensadores
W. Edwards Deming (1900 1993)

Padre de la denominada Gerencia de la
Calidad Total (Total Quality Management
- TQM) y reconocido por ser un
facilitador de la reconstruccin
industrial de Japn, ayud en la toma de
conciencia de la necesidad de aplicar la
calidad total en la organizacin, o sea,
el buen uso y mximo aprovechamiento
de los recursos.
Javier Ballon Tapia
40

grandes
pensadores
REACCIN EN CADENA DEL MEJORAMIENTO
CONTINUO DE DEMING
Mejorar la calidad de los procesos
(todos procesos de la organizacin)
Reduce los costos operativos y gastos
(mejor uso de los recursos en los procesos)
Aumenta la productividad empresarial
(mejores resultados con mejor uso de los recursos)
Incrementa la competitividad
(va precios y calidad de los productos)
Mejora el posicionamiento de la organizacin en el
mercado
(ms y mejores mercados)
Mejora la situacin de la organizacin
(ms y mejores puestos de trabajo)
Efecto multiplicador continuo
(calidad, costos, productividad, y competitividad)
Javier Ballon Tapia
41

grandes pensadores
Las 7 herramientas tiles de Deming
Javier Ballon Tapia
42

grandes pensadores
Las 7 herramientas tiles de Deming
Javier Ballon Tapia
43

grandes pensadores
Peter F. Drucker (1909 - 2005)

Es el primer autor en usar trminos relacionados a estrategia en
el mundo de los negocios. Su libro The practice of management
menciona, que el gerente del futuro deber considerar los
siguientes aspectos:
1. Administrar con objetivos.
2. Asumir riesgos y tener horizontes de tiempos ms largos.
Tomar decisiones asumiendo riesgos.
3. Tomar decisiones estratgicas.
4. Conformar un equipo integrado por personas que midan su
desempeo.
5. Saber comunicar la informacin en forma clara y rpida,
motivando a las personas para obtener una participacin
responsable.
6. Mirar el negocio integralmente.
7. Ser capaz de relacionar sus productos e industria al entorno.
Javier Ballon Tapia
44

grandes pensadores
IGOR ANSOFF (1918 - 2002)

Fue uno de los primeros pensadores en reconocer la
necesidad del concepto de gerencia estratgica.
En 1965 propuso una matriz cuyos ejes son los
productos, actuales y nuevos, as como los mercados,
actuales y nuevos, para describir estrategias
alternativas de crecimiento
Javier Ballon Tapia
45

grandes pensadores
MICHAEL E. PORTER (1947 - )

Autoridad lder en estrategia competitiva,
competitividad, y desarrollo econmico de naciones,
estados, y regiones.
En su primer libro, Competitive strategy: Techniques for
analyzing industries and competitors(1980),presenta las
5 fuerzas competitivas y estudia la competencia y sus
implicancias para a estrategia de la organizacin.
Javier Ballon Tapia
46

grandes pensadores
En su segundo libro de estrategia, Competitive
advantage: Creating and sustaining superior

performance (1985), Porter describe cmo una empresa
gana ventaja sobre sus rivales al introducir una nueva
forma de entender lo que hace por medio del concepto
de la cadena de valor.
Javier Ballon Tapia
47

grandes pensadores
En un tercer libro The competitive advantage of nations

(1990), Porter explora la competitividad de las naciones,
regiones, ciudades, y su desarrollo econmico. Define
que la prosperidad de las naciones depende de su
competitividad, la cual tiene base en su productividad; y
plantea que esta prosperidad no es heredada, sino
creada por elecciones estratgicas que se expresan en
el modelo del diamante
Javier Ballon Tapia
48

grandes pensadores
MICHAEL HAMMER Y JAMES
CHAMPY
En 1993 publicaron el libro
Reengineering The Corporation, en el
que definen la reingeniera como el
concepto ms moderno en gerencia
para hacer mucho ms competitivas a
las organizaciones. No mejorar los
procesos, redisearlos.
Javier Ballon Tapia
49

grandes pensadores
Diamante del sistema de negocios
Javier Ballon Tapia
50
SESIN N 5 - 6
PROCESO DE LA
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Javier Ballon Tapia
51
51
La Estrategia
Hax y Majluf (1991) desarrollan un conjunto de formas
bajo las cuales puede ser entendida la estrategia:
Es un patrn de decisiones coherente, unificado, e
integrador.
Es un medio para establecer el propsito de la
organizacin en trminos de objetivos de largo
plazo, programas de accin, y priorizacin en la
asignacin de recursos.
Define el dominio competitivo de la organizacin y la
influencia del entorno.
Es una respuesta a las oportunidades y amenazas
externas, basada en las fortalezas y debilidades
internas, para alcanzar ventajas competitivas.
Javier Ballon Tapia
52
5 P de la estrategia (Mintzberg)
Un plan, al ser una direccin, una gua, o un
curso de accin. Mirar al futuro.

Un patrn ordenado, como el comportamiento
consecuente en el tiempo. Mirar el
comportamiento pasado.
Una pauta de accin, como un conjunto de
maniobras que deben realizarse para alcanzar
los objetivos estratgicos ante las acciones de
los competidores.
Una perspectiva, como la forma de actuar de
una organizacin.
Una posicin, al colocar ciertos productos en
mercados especficos.
Javier Ballon Tapia
53
Clasificacin de Estrategia
(Hax y Majluf)
Segn el
alcance
respecto de la
organizacin
Segn el
proceso de su
formulacin
Explcita
Implcita
Proceso
analtico
formal
disciplinado
Generada a
travs de la
participaci
ny
conceso,
comunicad
a al interior
y exterior
de la
organizaci
n
No existe
un plan,
pero existe
una
direccin y
conocimien
to de los
objetivos
Orientado a
estrategias
de niveles
corporativo
s, unidad
de negocio
y funcional
Javier Ballon Tapia
Segn la
orientacin de
su formulacin
Proceso de
enfoque de
poder
Patrn de
acciones
pasadas
Planeada
con una
visin de
futuro
Proceso de
negociacin
entre los
jugadores
clave
Emerge de
un patrn
de
decisiones
pasadas
Vehculo de
cambio que
perfila
nuevos
cursos de
accin
54
El proceso estratgico es un conjunto y
secuencia de actividades que desarrolla
una organizacin para alcanzar la visin
establecida, ayudndola a proyectarse
al futuro.
El proceso es iterativo, retroalimentado,
interactivo y factible.
Javier Ballon Tapia
55
Existen 3 preguntas importantes que nos ayudan a
desarrollar un plan estratgico:
En dnde estamos?
Hacia dnde queremos ir?
Cmo llegaremos ah?
El plan estratgico nos ayuda a responder las
siguientes preguntas:
Cmo puedo atender mejor a mis clientes?
Cmo puedo mejorar mi organizacin?
Cmo responder a las condiciones cambiantes de la
industria y el mercado?
Cmo puedo aprovechar las oportunidades que se
presentan?
Cmo puedo conseguir el cumplimiento de los objetivos
estratgicos?
Javier Ballon Tapia
56
Caractersticas del proceso

estratgico
Caractersticas del proceso
estratgico
Interactivo
Proceso colegiado
Iterativo
Proceso
realimentado
Sensibilidad
Cambios de
ponderaciones
Contingencia
Cambios de
factores/criterios
Escenarios
Cambios de entorno
Incremental
Progresivo
Radical
Una vez
Javier Ballon Tapia
Por la naturaleza
del proceso
Por los
cambios del
entorno
Por la
intensidad del
proceso
57
Objetivos del proceso estratgico

Llevar a la organizacin de su situacin
actual a una situacin futura deseada
requiere que esta asuma como inherentes
al proceso el logro de los siguientes
objetivos:
Productividad y competitividad
tica y legalidad
Compromiso social
Javier Ballon Tapia
58
Etapas del proceso estratgico
Javier Ballon Tapia
59
Esquema general del proceso

estratgico
Javier Ballon Tapia
60
La administracin estratgica
Es el proceso por el cual una
organizacin determina su direccin de
largo plazo. El estratega desarrolla un
proceso basado en asumir, suponer, y
pronosticar el futuro de la organizacin.
Existen dos males endmicos que
causan la crisis organizacional:
El cortoplacismo
El especialismo
Javier Ballon Tapia
61
Una administracin eficiente del proceso
estratgico se preocupar por el monitoreo
permanente de los cambios, que puedan provenir,
de:
a. La competencia
b. El entorno
c. La demanda
d. El desarrollo de nuevas tecnologas y formas de
produccin.
e. Cambios polticos y regulatorios.
f. Las ideas innovadoras que puedan mejorar la
estrategia actual o, incluso, generar disrupciones
en el mercado.
Javier Ballon Tapia
62
Las organizaciones, o las unidades de
negocio, luego de haber armonizado sus
planeamientos con los de la corporacin,
definen su accionar estratgico en
funcin a:
Ciclo de vida del sector industrial
Ciclo de vida de la organizacin
Ciclo de vida de los productos
Su situacin financiera
Al valor del negocio.
Javier Ballon Tapia
63
Javier Ballon Tapia
64
Ciclo de vida del

producto
Introducci
n
Crecimien
to
Madurez
Decaimien
to
Producto
nuevo entra al
mercado.
Etapa de
expansin
Crecimiento
de ventas
lento
Volumen de
ventas decae
No hay amplia
aceptacin del
producto.
Buena
aceptacin
crecimiento
rpido de
ventas
Distribucin
ms amplia
Distribucin
de acuerdo a
patrones
La distribucin
fsica es
cautelosa.
Distribucin
de ventas
difcil
Tiene muchos
puntos de
venta
Puntos de
venta
disminuye
Disponibilidad
del producto
limitada
Disponibilidad
del producto
crece con
rapidez
Javier Ballon Tapia
Ventas
localizadas y
ms
centralizadas
65
Javier Ballon Tapia
66
Ejemplo de aplicacin diagrama

de Pareto
Hallar que productos de ventas generan el mayor
numero de ventas de la empresa.
Javier Ballon Tapia
67
Ejemplo de aplicacin
Javier Ballon Tapia
68
Ejemplo de aplicacin
Javier Ballon Tapia
69
El proceso estratgico bsico
Javier Ballon Tapia
70

Un proceso estratgico es un sistema que recibe
tres importantes insumos:
a) El anlisis del entorno (mundo regin pas)
determinar las oportunidades y amenazas que
influencian el sector, la organizacin, y los
competidores.
b) El anlisis del sector y de la competencia, a partir del
cual se podr determinar el perfil competitivo de los
competidores con referencia a los factores clave de
xito en el sector industrial.
c) El anlisis interno de la organizacin, a travs del cual
se identificarn las fortalezas y debilidades.
Javier Ballon Tapia
71
Javier Ballon Tapia
72
El modelo del proceso estratgico es

estrictamente secuencial
Imagen: Dr. Luis Vargas Espinoza
Javier Ballon Tapia
73
El proceso estratgico requiere de tres insumos que sirven

para proveer la foto del presente, y definir el diagnstico
de la situacin actual de la organizacin. Estos insumos
bsicos son:
1. Entorno: oportunidades y amenazas (O/A)
2. Competencia: factores clave de xito (FCE)
3. Organizacin (Intorno): fortalezas y debilidades (F/D)
El punto de partida es el anlisis de la situacin actual. Por
lo tanto la organizacin realizar:
. Anlisis del entorno externo Matriz EFE
. Anlisis del sector Matriz MPC
. Anlisis interno Matriz EFI
Javier Ballon Tapia
74
Dicho anlisis servir para la determinacin de estrategias

que tendr como herramientas de desarrollo a:
Matriz FODA Matriz de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas
Matriz PEYEA Matriz de posicionamiento estratgico y
evaluacin de la accin.
Matriz BCG Matriz Boston Consulting Group
Matriz IE Matriz interna-externa
A partir de estas matrices se ejecuta el proceso:
Matriz DE Matriz de decisin estrategia
Finalmente se evala:
Matriz MCPE Matriz cuantitativa de planeamiento
estratgico
Javier Ballon Tapia
75
Factores clave de xito

Los factores fundamentales para que un
proceso estratgico sea puesto en marcha y se
desarrolle con altas probabilidades de exto:
El Liderazgo estratgico: capacidad de
conducir a las personas de una organizacin
para alcanzar los objetivos de esta.
La cultura organizacional: grupo de elementos
importantes dentro de la organizacin:
creencias, valores, actitudes, hbitos,
tradiciones, etc.
Javier Ballon Tapia
76
SESIN N 7
ESTRATEGIAS GENERALES
Javier Ballon Tapia
77
77
Objetivos a Largo Plazo

Representan los resultados que se
espera obtener al implementar ciertas
estrategias.
Las estrategias son las acciones que
deben emprenderse para el logro de los
objetivos a largo plazo.
Marco temporal para la implementacin
de estrategias.
Periodo de desarrollo no menor de dos a
cinco aos.
Javier Ballon Tapia
78
Naturaleza de los Objetivos a

largo plazo
Caractersticas deseables
de los objetivos
1. Cuantitativos
2. Medibles
3. Realistas
4. Comprensibles
5. Desafiantes
6. Jerrquicos
7. Alcanzables
8. Congruentes a
travs de los
departamentos
Javier Ballon Tapia
79

largo plazo
Beneficios de tener objetivos claros
1 Dan direccin
2 Permiten la sinergia
3 Contribuyen a la evaluacin
4 Establecen prioridades
5 Reducen la incertidumbre
6 Minimizan los conflictos
7 Estimulan el esfuerzo
8 Ayudan a asignar recursos
9 Ayudan a disear tareas
10
Constituyen la base para la toma de decisiones

congruentes
Javier Ballon Tapia
80

largo plazo
Mediciones del desempeo por nivel organizacional
Nivel organizacional
Base para la bonificacin anual

o remuneraciones por mritos
Corporativo
75% basada en objetivos a

largo plazo
25% basada en objetivos
anuales
Divisional

largo plazo
anuales
Funcional

largo plazo
anuales
Javier Ballon Tapia
81

largo plazo
Tipos de
objetivos
organizacionale
s
Objetivos
Financieros
Objetivos
Estratgicos
Aumento de ingresos,
utilidades, dividendos,
mrgenes de utilidad,
rendimientos sobre la
inversin, utilidades
por accin, flujo de
efectivo, etc.
Mayor participacin de
mercado, menor
tiempo de entrega que
la competencia, mayor
rapidez de lanzamiento
de productos,
disminucin de costos,
etc.
Javier Ballon Tapia
82
Administracin sin objetivos

Administracin por extrapolacin
Seguir haciendo lo mismo y de la misma forma, todo
marcha bien Si no est descompuesto, no lo arregles
Administracin por crisis
Resolver los problemas cuando aparezcan. No es una
forma de actuar, sino de reaccionar.
Administracin por factores subjetivos
No existe un plan general que indique hacia dnde ir o
qu accin tomar. Cada quien se ocupe de lo suyo
como pueda
Administracin por esperanzas
Se asume que el futuro es incierto y que el xito se
lograr eventualmente, sin importar cuntos fracasos
lo precedan.
Javier Ballon Tapia
83
Tipos de Estrategias
Imagen: Dr. Luis Vargas Espinoza
Javier Ballon Tapia
84
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
Estrategia
Definicin
Integracin hacia
adelante
Apropiarse de los
distribuidores o
vendedores al detalle, o
incrementar el control
sobre ellos
Integracin hacia atrs
Buscar apropiarse de
los proveedores de una
empresa o aumentar el
control sobre los
mismos
Integracin horizontal
Buscar apropiarse de
los competidores o
aumentar el control de
los mismos
Javier Ballon Tapia
85
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Estrategia
Definicin
Penetracin de mercado
Buscar una mayor

participacin de mercado
para los productos o
servicios presentes en los
mercados actuales a travs
de mayores esfuerzos de
marketing
Desarrollo de mercado
Introducir los productos o

servicios presentes en una
nueva rea geogrfica
Desarrollo de producto
Buscar aumentar las

ventas a travs de la
mejora de los productos o
servicios presentes o el
desarrollo de nuevos
Javier Ballon Tapia
86
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Estrategia
Definicin
Diversificacin relacionada
Agregar productos o
servicios nuevos pero
relacionados con los
presentes
Diversificacin no
relacionada
Agregar productos o
servicios nuevos no
relacionados con los
presentes
Javier Ballon Tapia
87
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Estrategia
Definicin
Recorte de gastos
Reorganizacin a travs de
la reduccin de costos y
activos, con el propsito de
revertir la cada de las
ventas y las utilidades
Desinversin
Venta de una divisin o de

una parte de la
organizacin
Liquidacin
Venta de todos los activos

de la empresa, en partes,
por su valor tangible
Javier Ballon Tapia
88
Las 5 estrategias genricas de

Michael Porter
Javier Ballon Tapia
89
Niveles de Estrategia
En las empresas grandes suelen
presentarse cuatro niveles de estrategias:
Corporativo,
Divisional,
Funcional
Operacional
Mientras que en las pequeas tres:
Empresarial
Funcional
Operacional
Javier Ballon Tapia
90
Niveles de Estrategia Empresa

Grande
Nivel Corporativo - CEO
Nivel divisional - presidente o

vicepresidente ejecutivo de
la divisin
Nivel funcional gerentes de
finanzas, marketing,
investigacin y desarrollo,
manufactura sistemas de
informacin y recursos
humanos
Nivel operacional gerentes
de planta, gerente de ventas,
gerentes de produccin y
departamentales
Javier Ballon Tapia
91
Niveles de Estrategia Empresa

Pequea
Nivel empresarial - Dueo o
presidente
Nivel funciona - gerentes de
finanzas, marketing,
investigacin y desarrollo,
manufactura, sistemas de
informacin y recursos
humanos
Nivel operacional gerentes
de planta, de ventas, de
produccin y
departamentales
Javier Ballon Tapia
92
Medios para lograr estrategias
Cooperacin entre
competidores
Alianzas estratgicas y
asociaciones
Fusiones y adquisiciones
Adquisiciones de capital
privado
Ventajas del primero en
actuar
Subcontratacin
(Outsourcing)
Javier Ballon Tapia
93
SESIN N 8 Y 9
COMPORTAMIENTO Y
CLIMA ORGANIZACIONAL
Javier Ballon Tapia
94
94
Comportamiento Organizacional
Robbins Stephen.
Es un campo de estudio que investiga el
impacto de los individuos, grupos y
estructuras sobre el comportamiento dentro
de las organizaciones, con el propsito de
aplicar los conocimientos adquiridos en la
mejora de la eficacia de una organizacin.
Andrew Dubrin
Es el estudio del comportamiento humano
en el lugar de trabajo, la interaccin entre
las personas y la organizacin
Javier Ballon Tapia
95
Chiavenato Idalberto
El Comportamiento Organizacional
retrata la continua interaccin y la
influencia reciproca entre las personas y
las organizaciones.Es una
disciplina acadmica que surgi como
un conjunto interdisciplinario de
conocimientos para estudiar el
comportamiento humano en las
organizaciones.
Javier Ballon Tapia
96
Por lo tanto el CO se puede considerar
como: Estudio de lo que las personas
hacen en una organizacin, que
distingue a las organizaciones unas de
otras y que el objeto de dicho estudio
es aplicar dicho conocimiento a mejorar
la organizacin.
Javier Ballon Tapia
97
Objetivos y metas del

Como objetivos y metas del CO Eduardo Amors
indica que son:
Describir: Sistemticamente cmo se
comportan las personas en condiciones
distintas.
Comprender: Por qu las personas se
comportan como lo hacen.
Predecir: El comportamiento futuro de los
empleados
Controlar: Al menos parcialmente las
actividades humanas en el trabajo.
Javier Ballon Tapia
98
Variables del Comportamiento

Organizacional
Radica en la
comprensin y
direccin de
procesos y
problemas
organizativos
Atiende a la
comprensin y
direccin de grupos
y procesos sociales
Comprensin y
direccin del
comportamiento
individual
Javier Ballon Tapia
99
Clima organizacional
El ambiente donde una persona desempea su
trabajo diariamente, el trato que un jefe puede
tener con sus subordinados, la relacin entre
el personal de la empresa e incluso la relacin
con proveedores y clientes.
Es la expresin personal de la percepcin
que los trabajadores y directivos se forman de
la organizacin a la que pertenecen y que
incide directamente en el desempeo de la
organizacin.
Javier Ballon Tapia
100
Factores que conforman el clima

organizacional
Javier Ballon Tapia
101
Dimensiones del clima

organizacional
Estructu
ra
Identida
d
Respons
abilidad
Conflict
os
Recomp
ensa
Estnda
res
Desafo
Coopera
cin
Javier Ballon Tapia
Relacion
es
102
SESIN N 10
PRIMERA ETAPA - LA
FORMULACIN Y
PLANEAMIENTO:
LA VISIN, MISIN Y
VALORES
Javier Ballon Tapia
103
103
La Visin
La visin de una organizacin es la
definicin deseada de su futuro,
responde a la pregunta:
Qu queremos llegar
a ser?
Implica un enfoque de largo plazo

basado en una precisa evaluacin de la
situacin actual y futura de la industria,
as como del estado actual y futuro de la
organizacin bajo anlisis.
Javier Ballon Tapia
104
La Visin
Una visin bien definida se compone de dos partes:
1. La ideologa central que define el carcter duradero de
una organizacin. La ideologa central est
conformada por un propsito central y por los valores
centrales que constituyen las bases fundamentales y
duraderas de la organizacin
2. La visin de futuro, la cual no se crea sino que se
descubre mirando al interior de la organizacin y sus
posibilidades.
Javier Ballon Tapia
105
La Visin
Una visin, adems, debe cumplir con las
siguientes siete caractersticas:
1. Simple, clara, y comprensible.
2. Ambiciosa, convincente, y realista.
3. Definida en un horizonte de tiempo que
permita los cambios.
4. Proyectada a un alcance geogrfico.
5. Conocida por todos.
6. Expresada de tal manera que permita crear
un sentido de urgencia.
7. Una idea clara desarrollada de adnde desea
ir la organizacin.
Javier Ballon Tapia
106
La Visin
La organizacin afianzar su visin si se
cumplen cuatro condiciones:
1. Se genera su correcta comprensin y
comunicacin.
2. Se promueve su rol de impulsor del
proceso estratgico.
3. Se cuenta con un lder comprometido
con personalidad, creencias, y valores,
que promueva su cumplimiento.
4. Se cuenta con una cultura
organizacional facilitadora.
Javier Ballon Tapia
107
La Visin
Preguntas especficas:
1. En qu negocio estamos ahora? Cul es nuestro modelo de
negocios vigente?
2. En qu negocio queremos estar? Cul queremos que sea nuestro
modelo de negocio?
3. Qu es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro?
4. Dnde estn nuestros clientes y cules son los principales
intereses y conductas respecto a nuestros productos?
5. Cules son las expectativas hacia nosotros de los grupos de
inters con los que nos relacionamos?
6. Quines sern nuestros futuros competidores, proveedores,
aliados, complementadores, y clientes?
7. Cul debe ser nuestro alcance competitivo?
8. Cmo puede impactar la tecnologa en nuestra industria?
9. Cules son los escenarios ms probables de nuestra industria?
10. Qu posibilidades tenemos de alcanzar la visin propuesta?
Javier Ballon Tapia
108
La Misin
La misin estratgica es la aplicacin y puesta en
prctica del intento estratgico y, en resumen, debe
especificar los mercados y los productos con que la
organizacin piensa servirlos, apalancando
eficientemente sus recursos, capacidades, y
competencias.
Una buena declaracin de la misin debe hacer
concordar las reas de inters, servir de lmite entre lo
que se debe y no debe hacer, servir de faro conductor
en las decisiones que pueda tomar la gerencia y
proveer una gua prctica para ayudar a la gerencia a
administrar.
Javier Ballon Tapia
109
La Misin
Caractersticas de la Misin
Definir lo que es la organizacin.
Definir cmo aspira servir a la comunidad vinculada.
Ser lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento
creativo.
Diferenciar a la organizacin de todas las dems.
Servir de marco para evaluar las actividades en curso.
Ser expresada con claridad para ser entendida por todos.
Generar credibilidad de la organizacin en aquellos que la lean.
Javier Ballon Tapia
110
La Misin
Una buena misin debe ser:
Amplia en alcance para permitir la creatividad de sus gerentes.
Clara en definir qu es la organizacin y qu aspira ser.
Generadora de la impresin que la organizacin goza de xito,
tiene rumbo, y es
merecedora de apoyo e inversin.
Lo suficientemente limitada para excluir algunas iniciativas
riesgosas, pero flexible para permitir un trabajo creativo.
Contundente para distinguir a la organizacin del resto.
Un marco para evaluar actividades actuales y futuras.
Proveedora de criterios para ayudar a la seleccin de estrategias.
Transmitir la responsabilidad social de la organizacin.
Javier Ballon Tapia
111
La Misin
Componentes que deberan estar incluidos en la
declaracin de la misin
1. Clientes y consumidores: Quines son los clientes y/o consumidores de
la organizacin?
2. Productos: bienes o servicios: Cules son los principales productos:
bienes o servicios que la organizacin produce?
3. Mercados: Dnde compite geogrficamente la organizacin? Cules
son sus mercados?
4. Tecnologas: Se encuentra la organizacin tecnolgicamente
actualizada?
5. Objetivos de la organizacin: supervivencia, crecimiento, y rentabilidad:
Se encuentra la organizacin en una situacin de supervivencia,
crecimiento, o rentabilidad? O sea, cul es su solvencia financiera?
6. Filosofa de la organizacin: Cules son las creencias, valores,
aspiraciones bsicas, y prioridades ticas de la organizacin?
7. Autoconcepto de la organizacin: Cul es la principal competencia
distintiva o la mayor ventaja competitiva de la organizacin?
8. Preocupacin por la imagen pblica: La organizacin es sensible a los
problemas sociales, comunitarios, y ambientales/ ecolgicos?
9. Preocupacin
un activo
Javier
Ballon Tapia por los empleado: Constituyen los empleados
112
La visin y la misin
La visin y la misin identifican el futuro que la
organizacin espera conseguir, establecen la
direccin de largo plazo y otorgan el panorama
general que responde a quines somos, qu
hacemos, y hacia dnde nos dirigimos. La misin
establece la diferenciacin de la organizacin
con otras de la misma industria y la identidad
que guiar a la organizacin en su propsito.
Javier Ballon Tapia
113
La visin y la misin
La visin y misin tienen que considerar tres factores
principales relacionados con sus clientes:
Necesidades de los clientes: qu necesidad estamos
satisfaciendo.
Grupos de clientes: a quin estamos atendiendo.
Tecnologa y formas de produccin: cmo es que estamos
satisfaciendo esas necesidades.
La visin y la misin tienen que preparar a la organizacin
para el futuro y tienen que ser:
Simples y concisas.
Claras y slidas en contenido.
Generadoras de entusiasmo por el futuro.
Motivar el compromiso efectivo de los miembros de la
organizacin.
Evidenciar la direccin de largo plazo.
Javier Ballon Tapia
114
Ejemplos de visin y misin

Empresa pesquera
Visin
Lograr en los prximos 10 aos pertenecer al grupo de las
10 primeras compaas pesqueras peruanas productoras
de harina y aceite de pescado, y a travs de ello
coadyuvar a que el Per contine ocupando su posicin de
liderazgo mundial como productor de harina y aceite de
pescado.
Misin
Extraccin de productos hidrobiolgicos, su
transformacin en harina y aceite de pescado y su ulterior
comercializacin, con los ms altos estndares de calidad,
que prestigien a la empresa, que haga sentirse
profesionalmente realizados a sus trabajadores y
satisfagan a plenitud las expectativas de los clientes, tanto
a nivel nacional como a nivel internacional.
Javier Ballon Tapia
115

Empresa de telefona mvil
Visin
Ser la mejor empresa de comunicaciones
mviles en Per.
Misin
Liderar el mercado mediante la satisfaccin y
retencin de nuestros clientes, por medio de
productos y servicios de telefona mvil
ofrecidos por nuestros profesionales
comprometidos y capacitados, generando as el
mximo valor para los accionistas y siendo
percibida como una empresa que contribuye al
desarrollo de la sociedad.
Javier Ballon Tapia
116

Sector industrial del pisco
Visin
Ser el aguardiente lder en calidad y prestigio
en el mbito mundial, que represente y
evoque el sabor tradicional del Per.
Misin
Ofrecer al mercado mundial un producto de
reconocida pureza y calidad homognea e
insuperable.
Javier Ballon Tapia
117
Valores
Los valores de una organizacin pueden ser
considerados como las polticas directrices ms
importantes: norman, encausan el desempeo
de sus funcionarios, y constituyen el patrn de
actuacin que gua el proceso de toma de
decisiones. Los valores establecen la filosofa de
la organizacin al representar claramente sus
creencias, actitudes, tradiciones, y su
personalidad.
Los valores son indispensables para:
1. Moldear los objetivos y propsitos.
2. Producir las polticas.
3. Definir las intenciones estratgicas.
Javier Ballon Tapia
118
Valores
Los principales valores en una organizacin son la moral y la
tica.
La moral es entendida como:
Lo bueno en carcter o conducta.
Lo virtuoso, segn estndares civilizados de lo correcto
e incorrecto.
La capacidad de entender lo correcto e incorrecto.
Lo bueno y lo correcto, segn las reglas acostumbradas
y los estndares aceptados por la sociedad.
La tica puede ser definida, en sentido estricto, como:
Reglas o principios morales del comportamiento para
decidir qu es lo correcto o incorrecto.
Creencias que influyen en el comportamiento y actitud
de las personas.
Estudio de los estndares de lo correcto e incorrecto.
Javier Ballon Tapia
119

Gerencia estratégica y administración de empresas

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2. ENTORNO ORGANIZACIONAL: VARIABLES DIVERSAS

5. CONTROL DE ESTRATEGIAS PARA UN MEJOR

Javier Ballon Tapia

Evaluacin de conocimientos : 30%

TRABAJO PRIMERA FASE

Elegir una empresa preferentemente de la localidad a la

Redactar una resea histrica de la empresa elegida.

Analizar la misin, visin y valores as como el entorno

Hacer una lnea de tiempo con los acontecimientos ms

Tipos de objetivos organizacionales

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TRABAJO SEGUNDA FASE

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TRABAJO TERCERA FASE

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Estructura Trabajo final

Javier Ballon Tapia

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desarrollar una visin y misin,

Javier Ballon Tapia

Matriz del Perfil

Permite que los estrategas

Identifica los principales

Javier Ballon Tapia

Modelo analtico para la

Matriz de evaluacin de los

Matriz de perfil competitivo

Matriz de evaluacin de los

Matriz InternaExterna (IE)

Etapa 3: Etapa de decisin

Javier Ballon Tapia

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Evolucin del pensamiento

Las estrategias administrativas han

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Frederick W. Taylor (1856 - 1917)

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Henri Fayol (1841 - 1925)

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Peter F. Drucker (1909 - 2005)

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IGOR ANSOFF (1918 - 2002)