Dr. Carlos Agreda T.

drcarlosagreda@yahoo.ca
1

Introduccin.
Una buena administracin de proyectos requiere una
plantacin, programacin y coordinacin adecuada de varias
actividades interrelacionadas.
Entre los procedimientos formales basado en la teora de
redes, destacan las tcnicas:
PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas) y
CPM (mtodo de la ruta critica).
2

Por otro lado, este modelo de programacin de redes,

permite lo siguiente:
i.

Encontrar la ruta mas corta a travs de una red en los

sistemas de transporte.

ii. Elegir un conjunto de conexiones que proporcione una

ruta entre dos puntos de una red, de manera que
minimice la longitud total de estas conexiones.
iii. Asignar flujos para maximizar la ruta a travs de una red
que conecta una fuente y un destino.
iv. La planificacin y control de proyectos, etc., etc.

Diagrama de Redes.
Definicin.
Un diagrama de redes se define como un conjunto de
puntos, llamados nudos (o vrtices) que son unidos entre si
mediante un alinea llamada rama o arco y que circula a
traves de ella un flujo de cualquier tipo.
NUDO

RAMA

FLUJO

Aeropuertos
estacin de
bomberos

Rutas
areas

Aviones
fluido

TERMINOLOGA DE LOS DIAGRAMAS DE REDES.

Cadena: Una cadena entre los nudos i, j es una sucesin de
ramas que unen estos nudos.
Por ejemplo en el siguiente diagrama conceptual, se muestra
una cadena que conecta

Ciclo o circuito: Es una cadena cuyo nudo inicial coincide

con el nudo final.
Ejemplo (1, 2, 3, 4, 1)

Diagrama de Redes.

6
6

Bucle: Es una rama, cuyo origen y destino se confunden

(2,2), (3, 3)
2

Muestra un bucle
Red Conexa: Aquella en la cual entre todo par de nudos de
la misma existe por lo menos una cadena.
Ejemplo: Red conexa.

Red Inconexa: Aquella que no esta conectada.

rbol: Red conectada que no tiene ciclos.

Ejemplo: rbol

Nota: Una red que tiene n nudos es un rbol, si tiene (n-1) ramas y
ningn ciclo

Rama orientada o flechada: Una rama de una red esta

orientada si existe un sentido atribuido a la rama de modo
que uno de los nudos se considera como punto de inicio y el
otro como el punto de destino.
Red orientada: Una red es orientada si todas sus ramas son
orientadas, y la orientacin de las ramas es la direccin
factible del flujo a lo largo de esta.
Capacidad de flujo: Asociada con cada rama, se define lo
siguiente:
Xij o flujo que va del nudo i al nudo j
ui o capacidad maxima del flujo de la rama (i, j)
ij o cantidad minima del flujo que debe fluir del nudo i al nudo j
Cij = o costo por unidad del flujo que va del nudo i al nudo j.
9

Nudo fuente: Aquel por donde entra el flujo a una red S

Nudo destino: Es aquel por donde sale el flujo de la red t
Desde el inicio del presente curso, se enfatizo que la
investigacin de operaciones es muy importante para
cualquier organizacin por que usa las herramientas
gerenciales modernas, las cuales sirven para el
planeamiento estratgico, organizar, dirigir, ejecutar, controlar
y evaluar los resultados de cualquier proyecto minero. Es por
ello que el planeamiento estratgic es muy importante en
toda empresa ya sea pequea, mediana o grande y de
cualquier actividad econmica.

10

Los seis pasos del planeamiento estratgico

1.Analizarlos
escenarios

4.Asignar
unamisin

2.Formularuna
visindefuturo

5.Disearuna
estructura
adecuada

3.Seleccionarlas
estrategiasmas
adecuadas

6.Preparaunplan
deaccin

Planeamiento
estratgico
Dr. Carlos Agreda/Profesor
11

1. Analizar los escenarios: Consiste en estudiar las

circunstancias que nos rodean para detectar las
oportunidades y anticipar los riesgos. La vida
alrededor de las personas y de las organizaciones
est en permanente cambio, y es necesario conocer
en qu sentido se modifican esos escenarios para
orientarnos adecuadamente.
2. Formular una visin de futuro: Se trata de saber
hacia dnde se quiere avanzar, estableciendo el
destino al que se desea llegar. La visin permite
desarrollar conductas proactivas, con las que se
hace frente a los desafos que se tiene por delante.

Dr. Carlos Agreda/Profesor

12

3. Seleccionar las estrategias ms adecuadas: Las

estrategias son los caminos que se pueden tomar para
alcanzar las metas que se han identificado en la visin.
Siempre existe ms de una va para alcanzar la meta que
se propuso. Si slo vislumbramos un camino, entonces se
debe revisar el mapa: un buen mapa de estrategias debe
identificar distintas rutas posibles. Entre ellas, se elegir
las ms convenientes, en funcin de la visin, el tiempo
disponible, los recursos necesarios y las oportunidades
y los riesgos de cada alternativa.
4. Asignar una misin: La definicin de la misin
responde a dos preguntas: qu se har? y dnde se
har?. La misin, entonces, es el resultado de una visin
previa que
indica hacia dnde se desea dirigir la
empresa, y de la eleccin de determinadas estrategias o
determinados caminos que permitir alcanzar esas metas.
Dr. Carlos Agreda/Profesor
13

5. Disear una estructura adecuada: Cada organizacin

debe tener una estructura que se adecue a la misin
asignada. Esta estructura podr ser funcional, divisional,
por proyecto, en forma de holding, internacional o una
micro empresa que trabaja en red con otras empresas
de mayor tamao.
6. Preparar el plan de accin: Se definen los objetivos
asignados a cada persona y a cada rea, se obtienen y
asignan los distintos recursos humanos, materiales,
tecnolgicos y econmicos, se ponen en marcha las
actividades diarias y se monitorean los resultados. Las
organizaciones ms prestigiosas y reconocidas lo son por
la calidad y la capacidad de sus ejecutivos y de las
personas que componen sus equipos.
Dr. Carlos Agreda/Profesor
14

Dr. Carlos Agreda/Profesor

15

TiposdePlaneamiento
estratgico
P.
Estratgico:
Refierelosplanesde
accin
de
las
distintas areas dela
empresa, orientados
aestablecerenforma
permanente pautas
fundamentales del
comportamiento de
laorganizacin

P. Tctico: Consiste
en programas de
accin dirigidos a
objetivos intermedios,
que a su vez estn
supeditados a los
objetivossupremosde
la
organizacin.
Involucra
los
presupuestos
operativos.

P.
Operativo:
Comprende
los
procedimientos mas
adecuados para llevar
a cabo las actividades
operativas.
Se
involucran circuitos,
tales como: Circuito
de
rutas,
de
produccin,deventas,
administrativos

Dr.CarlosAgreda/Profesor

16

Beneficios del planeamiento estratgico

Planeamiento
estratgico

Dr. Carlos Agreda/Profesor

17

PERT y CPM
Las herramientas de programacin basadas en las
redes, como PERT y CPM, pueden emplearse en
reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con stos.
En 1958, la oficina de proyectos especiales de Estados
Unidos, junto con Booz, Allen y Hamilton, desarroll la
PERT (tcnica de revisin y evaluacin de programas)
para planear y controlar el programa de misiles Polaris.
En la dcada de los aos cincuenta, duPont y
Remington Rand desarrollaron el CPM (mtodo de ruta
crtica) para ayudar en la construccin y mantenimiento
de plantas qumicas. En la actualidad, el CPM y la PERT
se emplean indistintamente y se parecen mucho entre
s.
18

Los diagramas de red PERT y CPM son mejores

instrumentos que los de Gantt para ilustrar la secuencia
de actividades que deben ejecutarse. stos indican
cules actividades pueden ejecutarse con simultaneidad
y cules no. Otra informacin que puede deducirse de
estas herramientas de programacin basadas en las
redes es la siguiente:
La fecha estimada de terminacin del proyecto.
Actividades que son crticas (que retrasarn el
proyecto completo si no se cumplen en la fecha
indicada).
Actividades que no son crticas. Estas actividades
pueden retrasarse (si existen razones) sin que afecten la
terminacin del proyecto.
Saber si el proyecto est al da, retrasada o adelantado.
19

Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual,

mayor o menor que la suma presupuestada.
Saber si existen suficientes recursos disponibles para
terminar a tiempo el proyecto.
Conocer la manera ms adecuada para reducir la
duracin estimada del proyecto.
Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el
CPM:
Definir el proyecto y todas las actividades o tareas
importantes.
Determinar las relaciones entre las actividades. Decidir
qu actividades deben preceder a otras y cules deben
seguir a otras.
Esbozar una red que conecte todas las actividades.
Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.
20

Calcular el tiempo requerido para completar las

actividades en cada trayecto de la red.
Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el
programa, el monitoreo y el control del proyecto.
En la actualidad la nica diferencia entre PERT y CPM se
relaciona con la duracin estimada de cada actividad:
CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de
duracin de la actividad, mientras que,
PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo menos
probable).
Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas
valiosas en la planeacin y el control de proyectos, no
son adecuadas para todo tipo de proyecto. El proyecto
debe consistir en una serie de actividades bien definidas,
cada una de las cuales puede comenzar y detenerse
independientemente de las otras.
21

Herramienta gerencial PERT

(Tcnica de evaluacin y revisin de programas)
Originalmente, la tcnica PERT se aplico para evaluar la
programacin de proyectos de investigacin y desarrollo,
tambin, se utiliza actualmente para controlar el avance de
otros proyectos, tales como:
Programas de construccin
Programas de ordenadores
Preparacin de presupuestos
Produccin de pelculas
Campanas polticas
Lanzamientos de nuevos productos, etc.
22

PERT
Objetivos: Se tiene los siguientes:
Efectuar el planeamiento estratgico, organizar, dirigir,
ejecutar, controlar y evaluar los resultados de cualquier
proyecto
Determinar las probabilidades de la culminacin de
cualquier proyecto en las fechas programadas
Identificar las actividades que probablemente se conviertan
en cuellos de botella
Evaluacin de las actividades y anlisis de tiempos
programados.
Evaluar los efectos de cualquier cambios en el proyecto,
etc.
23

Herramienta gerencial CPM

(mtodo de la ruta critica).
La realizacin de cualquier proyecto trae consigo dos tipos de
costos:
Costos directos: los cuales provienen de factores
directamente imputables a cada actividad (materias primas,
horas-maquina, horas hombre, etc.). Es decir son todos
aquellos que pueden identificarse en la fabricacin de un
producto terminado, fcilmente se asocian con ste y
representan el principal costo de materiales en la elaboracin
de un producto.
Costos indirectos: Que son imputables mediante claves de
distribucin (gastos generales, multas, etc.). Es decir son los
que estn involucrados en la elaboracin de un producto,
pero tienen una relevancia relativa frente a los directos.
24

Condiciones que deben satisfacer el flujo de una red.

Xij Xjk V

i)

Si

jS

Donde V 0 es el flujo total que entra a la red y S es el

nudo fuente

ii)

Xij Xjk 0
i

j s, t

Donde: S = nudo fuente y t = nudo destino

25

iii) El flujo sale de la red nicamente por el nudo destino

Esto se expresa matemticamente de la siguiente manera:

Xij Xjk V
i

iv)

si

j t

0 ij Xij uij

(i, j )

26

Aplicaciones de los diagramas de redes.

1. Problemas de flujo mximo

2. Problemas de flujo mximo con corte mnimo.
3. Problemas de flujo con un costo mnimo.
4. Cadenas mltiples econmicas en una red.
5. Problemas del rbol de extensin mxima.
6. Flujo de bienes o productos mltiples de una red
7. Redes de actividades

27

Clasificacin de los diagramas de redes.

a) CPM (Critical Path Method Metodo de la ruta critica)
b) PERT (Program Evaluation and Review Tecnique
Tecnica de evaluacion y control de proyectos)
c) CPS (Critical Systems Procedure)
d) P/C ( Per Cost (Evaluating cost as work progresses)
e) LESS (Least cost estimating and scheduling system,
etc., etc.)
Determinstica: CPM
Probabilstica: PERT
28

Representacin grafica de las actividades que

conforman un diagrama de redes.
Diagrama con flechas: Las redes de las actividades
utilizadas tanto en las herramientas gerenciales del PERT y
CPM son mejor representadas mediante un diagrama de
flechas.
Segn la diagramacin con flechas; una actividad (i, j) se
representa por medio de flechas y consta de eventos de
inicio y evento de terminacin.
i

Muestra una actividad (i, j) y la flecha representativa correspondiente.

29

Cuando una actividad sigue a otra, ambas comparten un

nudo comn, en el cual la cabeza de la flecha que
representa la actividad precedente, esta unida a la cola de la
flecha que representa la actividad siguiente:

Nudo comn

Muestra dos actividades y las flechas y nudos respectivos.

30

Cuando el inicio de una actividad requiere terminacin previa

de dos o mas actividades, esta se representa de la siguiente
manera:
Las cabezas de las flechas convergen en un nudo que es
cola de la siguiente:
1
3

2
Muestra la convergencia en un nudo.

31

De igual manera, cuando una actividad va seguida de dos o

mas actividades, las flechas que representan cada una de las
actividades siguientes tienen su cola en un nudo comn, que
es tambin la cabeza de la flecha que representa la actividad
precedente.

Construir camino
Hasta punto A

nta
a
l
p
r
a
Instal
to A
n
u
p
en
Con
stru
ir ca
mino
desd
eAh
asta
B

Muestra las colas en un nudo comn.

32

En casos mas complejos en que diversas actividades

comunes; en igualdad de condiciones a la terminacin de
varias actividades; una serie de fechas representativas de las
actividades precedentes convergen en un nudo comn y una
serie de flechas representativas de las actividades siguientes
se inician en este mismo nudo.
Muestra varias actividades con un nudo comn.

4
1
3

2
6
El nudo (3) representa el evento en el cual las actividades (1, 3) y (2, 3)
han terminado y el instante en que las actividades (3, 4), (3, 5), (3, 6)
pueden iniciarse.
33

Actividades Ficticias.
No tienen ningn valor fsico
Tienen duraciones nulas
No requieren recursos.

B
2

Muestra las actividades A, B, C.

34

Este problema se soluciona introduciendo una flecha

ficticia que representa un intervalo de tiempo nulo, tal
como se muestra:

Muestra una flecha ficticia.

35

Todas las actividades que comienzan y terminan en

el mismo evento tienen un numero comn. De esta
manera, la diagramacin con flechas permite ver
claramente la secuencia de actividades.

Cuando se incluye una escala de tiempos la duracin

de la actividad progresa de izquierda a derecha,
siguiendo la flecha que la representa.

La longitud de su proyeccin sobre una escala de

tiempos horizontal indicara su duracin.

36

Anlisis y/o determinacin de la ruta critica

PERT- CPM.
Cuando se refiere a programacin de proyectos el flujo que
va del nudo i al nudo j, es el tiempo representado por la
duracin Dij de la actividad (i, j); el tiempo mnimo que
puede durar la actividad es dij.
Asociado con cada una de las duraciones, la actividad (i, j)
se tienen los costos de la actividad CDij y Cdij
respectivamente.
i

CDij

Cdij

37

Tiempos de inicio mas temprano de todas las actividades

que se originan en el evento i (ESi).
En el tiempo de ocurrencia mas temprano del evento i
dentro de la red; estos valores se muestran dentro de un
cuadrado
Si i = 1 es el evento de inicio,
entonces se conviene que ES1 = 0

Para la determinacin de los valores ESj de cada

actividad (i, j) se utiliza el mtodo del paso hacia delante
y se procede de la siguiente manera. Sea el evento i. Un
evento de la red del cual se requiere determinar ESj de
acuerdo a como se muestra:
38

Muestra el grafico usado para efectuar el calculo ESj.

i1

i2

ij

ik

ESj Max Esi Dij

39

En cualquier actividad (i, j) ESj es el tiempo de inicio de la

actividad i, j; Dij es la duracin de la actividad (i, j).
De la siguiente relacion ESj se determinara como si.

ESi1 Di1 j

ESj Max Esi 2 Dij 2

ES

D
ik
ikj

Eligindose el mayor valor de todas las actividades

concurrentes en j.
40

Tiempos de terminacin mas tardo para todas las

actividades que estn en el evento i LCi.

Es la duracin mnima de los tiempos de iniciacin mas

tardo de las actividades que se eligen.
En la red se presenta dentro de un triangulo , si i = n es
el evento final de la red de activiaddes.
Se conviene en LCn = ESn y para determinar LCi, se
utiliza clculos llamados paso hacia atrs a partir de la
siguiente relacin matemtica de recurrencia.

LCi Min j LC j Dij

41

Para toda actividad (i, j) ejemplo para determinar el

tiempo de terminacin mas tardo del evento j del
diagrama siguiente, donde se procede:
Muestra el grafico usado para calcular LCj.

j1

LC j1 Dij1

j2

jk

LC j 2 Dij 2
LCi

................
LC jk Dijk

42

Determinacin de la ruta critica.

Una ruta critica define una serie de actividades criticas las
cuales conectan el inicio y el final de la actividad del
diagrama de flechas.

Actividad critica: Una actividad (i, j) esta en la ruta critica,

si cumple con las tres condiciones necesarias y suficientes
siguientes:
i) ESi = LCi
ii) ESj = LCj
iii) ESj ESi = LCj LCi = Dij
43

Determinacin de las holguras.

Actividades criticas: Holgura igual a cero.
Actividades no criticas: Las holguras deben ser calculadas.
Para poder determinar las holguras es necesario definir dos
tipos de tiempo:
Tiempo de inicio mas tardo LS
Tiempo de determinacin mas temprano EC
Para una actividad (i, j) se tiene lo siguiente:
LSij = LCj Dij
ECij = ESi + Dij
44

Holgura total (T. F)

La holgura total TFij de la actividad (i, j) es la
diferencia entre el tiempo disponible para realizar la
actividad (LCj ESi) y suduracion Dij.

Lo que matemticamente se puede expresar como

sigue:

TFij LC j ESi Dij LS j ESi

45

Holgura libre (FFij)

Holgura libre de toda actividad (i, j): Exceso del tiempo
disponible (ESj Esi) sobre su duracion Dij. Esto se puede
expresar mediante la siguiente relacion matematica:

FFij ES j ESi Dij

Actividad critica: Holgura total cero.
Holgura libre, tambin debe ser cero.

46

Asignacin de Recursos.
i) Mano de obra:

Personal directo

Profesionales

Trabajadores calificados

Mecnicos

Carpinteros

Tractoristas

Choferes

Paleros, etc.

47

ii) Equipos

Palas mecnicas
Gras
Tractores
Perforadoras
Camiones, etc., etc.

iii) Materiales
Cemento
Fierro
Madera, etc., etc.

iv) Dinero
Para pager la mano de obra.
Compra de materiales, equipos, etc., etc.
48

Procedimiento general para la asignacin de recursos.

i. Se define el problema, se construye la red y se determinan las
holguras de las actividades no criticas, y luego se desarrolla una
tabla cronolgica de actividades, que conforman el diagrama de
redes.
ii. Conociendo las necesidades de recursos para cada actividad, se
construye una matriz de recursos para cada actividad.
iii. Se establece una grafica donde se considera a las actividades
criticas y actividades no criticas indicando sus limitaciones de
tiempo ES y LC.
iv. Se prepara un diagrama (en base a iii) mostrando las
necesidades del recurso en el tiempo y las actividades no
criticas se programan, como sigue:
Tan temprano como sea posible, o
Tan tarde como se posible.
49

Consideraciones de probabilidad y costo en las

operaciones del PERT-CPM.
Una actividad (i, j) puede llevarse a cabo en tres tiempos de
duracin posible:

1. Tiempo optimista (a): Si todas las condiciones son

favorables.
2. Tiempo pesimista (b): Si todas las condiciones son
adversas.
3. Tiempo mas probable (m): Si las condiciones de ejecucin
son normales.

50

Una relacin matemtica.

a b 4m
Dij
6
Varianza del tiempo de duracin de la actividad (i, j) esta
dada por la siguiente expresin matemtica:

ba
Vij

51

Consideraciones de costo en el CPM.

Toda actividad (i, j) tiene un tiempo de duracin normal (Dij)

y un costo directo normal (CDij).
Sin embargo, la actividad (i, j) debe ser llevada a cabo en
un tiempo menor dij; por supuesto que, este es un tiempo
menor que el de las condiciones normales. El hecho de
reducir la duracin de la actividad (i, j) implica que se
incurra en costos extras como:
Horas extras en mano de obra o
contratar mayor numero de personal
Mayor utilizacin de equipos, materiales, etc.
52

Por lo que se puede describir lo siguiente:

dij = tiempo de quiebra para la actividad (i, j)
Cdij = costo de quiebra (directo) para la actividad (i, j)
Representa la curva costo-tiempo para la actividad (i, j).
(bij) Costo directo de la actividad (bij)
Cdij
Punto
normal

Dij

dij

tij

Dij

Tiempo de
duracin de la
actividad (i, j)
(tij)
53

La ecuacin de la recta es la siguiente:

C
t

tij
ij

bij

C C

D d
0
dij

Dij

ij

ij

Luego, se tiene:

Ctij

C C
b
t
D d
dij

Dij

ij

ij

ij

ij

54

Donde:
Ctij = Costo directo de la actividad (i, j), correspondiente
a un tiempo de una duracin tij.

Cij

C C
D d
dij

ij

Dij
ij

Incremento del costo directo de

la actividad (i, j) por unidad de
disminucin en el tiempo tij.

Ctij bij Cij tij

55

El costo total directo para el proyecto esta expresado

matemticamente por:

W bij Cij tij ,

( ij )

i, j

En este caso, el objeto es minimizar el costo total directo. Es

decir se tendr lo siguiente:

Min(W ) bij Cij tij

( ij )

( ij )

56

Como la primera sumatoria de la funcin objetivo es una

constante; el costo ser mnimo cuando la segunda
sumatoria sea mxima.
Si el tiempo programado para completar el proyecto es
y el evento inicial es 1; y el evento final es n de modo que
se tiene lo siguiente:
ES1 = 0
ESk = tiempo programado para el evento k
ESn = = tiempo programado para completar el proyecto.
El problema de programacion lineal sera planteado
como sigue:

57

Max( Z ) Cij

tij

i, j

Sujeto a:
a) 0 dij tij Dij
o

ij

ij

ij

b) Esi + Dij ESj

R1

t
R2

.
.

Rk
Rk = Camino que toma un determinado tiempo de duracin del
proyecto
58

Planeamiento estratgico, organizacin, direccin,

ejecucin, control y evaluacin de resultados de un
proyecto usando PERT CPM.
Problema de aplicacin N 1
En una operacin minera subterrnea, se debe hacer el
traslado de una jumbo con un motor diesel del nivel 1200
al nivel 1300. al mismo tiempo se debe realizar el overhaul
de dicho motor.
Actividad (i, j)

Descripcin

Dij
(das)

1, 2

Desensamble del ventilador

2.0

3, 5

Overhaul del motor diesel

7.0

4, 6

Instalacin del ventilador

9.0

5, 7

Prueba del motor diesel

2.5

8, 9

Instalacin del motor

2.0
59

60

a) Aplicando CPM
Calculo de la ruta critica
2
2
7

0
0
1

9
9

11.5
11.5

2.5

2
2

11.5

13.5

11.5

13.5

8
9

2.5

11.5

11.5

Diagrama conceptual: Redes para el proyecto del traslado del

ventilador.
61

Clculos:
LC9 = 13.5
ES1 = 0

LC8 = Min { 13.5 2 } = 11.5

ES2 = Max {0+2 } =2

ES3 = Max {2+0 } =2
ES4 = Max {2+0 } =2

LC7 = Min { 11.5 0 } = 11.5

LC6 = Min { 11.5 0 } = 11.5
LC5 = Min { 11.5 2.5 } = 9

ES5 = Max {2+7 } =9

ES6 = Max {2+9 } =11

LC4 = Min { 11.5 9 } = 2.5

ES7 = Max {9+2.5 } =11.5

ES8 = Max
11.5+0 =11.5

LC3 = Min { 9 7 } = 2
2.5 2
LC2 = Min
=2
2 -0

11.5+0
ES9 = Max {11.5+2 } =13.5

LC = Min { 12 2 } = 0

62

Determinacin de la ruta critica

Actividades que cumplen (ESi = LCi), (Esj = LCj),
(ESj ESi= LCj LCi = Dij)
(1, 2, 3, 5, 7, 8, 9)

La holgura libre es cero cundo la holgura total es cero; lo

inverso no se cumple.

63

Cronologa de las actividades del diagrama de redes para el

proyecto del traslado del jumbo.

Temprano
Acti
vidad

1,2
3,5
4,6
5,7
8,9

Tardo

Dura
cinDij
(2)

Inicio
ESi
(3)

Termino
ECij
(4)=(2)+(3)

Inicio
LSij(5)
(6)(2)

Termino
=LCi
(6)

2
7
9
2.5
2

0
0
2
9
11.5

2
9
11
11.5
13.5

0
2
25
9
11.5

2
9
11.5
11.5
13.5

Holgura
Total
TFij(7)(5)
(3)

Holhura
libreTFij
(8)

0
0
0.5
0
0

0
0
0
0
0

Critica

*
*
*
*

64

b) Aplicando PERT
Duracin
Actividad

Dij

Vij

Desensamble (1, 2)

Ocerhaul motor (3, 5) diesel

14

16/9

Instalacin ventilador (4, 6)

10

1/9

Prueba del motor diesel (5, 7)

2.5

4/9

Instalacin del motor (8, 9)

65

2
2

10
10
8

3
0
0
1

2
4
2

13
13
3

2
2

13
13
8

15
15
2

13
11

66

La varianza esperada a lo largo de la ruta critica ser:

16 4
20
0 0
9 9
9

La probabilidad de completar el proyecto en: 15 das,

13.5 das y 17.9 das sern:
15 15
PU i 15 k
0 F (0) 0.50 50%
1.49
13.5 15
PU i 13.5 k
1.0 F (1) 0.138 13.8%
1.48
17.9 15
PU i 17.9 K
1.95 F (1.95) 0.979 97.9%
1.49
67

La mayora de problemas de aplicacin sern resueltos

manualmente y algunos de ellos usando un software
desarrollado para tal fin por los estudiantes o tambin se
podrn usar los que estn en el mercado como: LINDO y
SUPERLINDO, etc.

68

Problema de aplicacin N 2
Los directivos de una compaa minera, han tomado los
servicios de un contratista para llevar a cabo la
construccin de una carretera dentro del complejo
minero-metalrgico; para lo cual dicha compaa ha
provedo al contratista con la siguiente informacin de
campo:

69

Caractersticas de la carretera:
Longitud
: 7.2 millas.
Ancho de la berma
: 100 pies.
Superficie de limpieza
: 46 acres.
Estructura de drenaje
: 12 cajas mltiples de concreto,
con dos salidas con una longitud promedio de 36 pies.
Movimiento de material
: 172,400 yd3.
Pavimento de concreto
:
Ancho
: 24 pies
Altura promedio
: 9 pulgadas
rea total
: 101,376 yd2.
Los eventos, actividades y los tiempos estimados para la
ejecucin del proyecto se muestran en la siguiente tabla:

70

Tabla I

Actividad
A(1,7)Trasladomaquina.
B(7,3)Limpiezaterreno1
C(3,4)Limpiezadeterreno2
D(3,5)EstructuradrenajeI
E(4,6)EstructuradrenajeII
F(5,6)Mov.TierraI
G(6,7)Mov.TierraII
H(7,8)Pav.concreto
I(8,9)Limpiezafinal
J(9,10)RetiroEquipoyPers.

Evento
Prece
dente

Evento
sucesor

A
B
B
CD
D
EF
G
H
I

B
CD
E
EF
G
G
H
I
J

Tiemposestimados
(semanas)
a

0.5
1.5
3.0
4.0
5.0
4.5
3.5
5.0
0.6
0.8

1.0
3.0
5.0
6.0
6.0
6.0
6.0
8.0
1.0
1.0

1.5
4.5
7.0
8.0
7.0
7.5
8.5
11.0
1.4
1.2

71

Se pide:
i. Graficar el diagrama de redes correspondiente para el
proyecto antes mencionado.
ii. Calcular lo siguiente:
a) La ruta critica
b) El tiempo mnimo en el que se puede concluir el proyecto.
c) Los valores de holgura de cada actividad
d) La desviacin tpica y la probabilidad para que el proyecto
pueda ser terminado en 30, 32, 34 y 36 semanas
respectivamente.
iii. Si el proyecto no puede ser terminado en la fecha
deseada Qu debe hacerse?
iv. Graficar la ruta critica
v. Discutir los resultados desde un punto de vista tcnicoeconmico-ecolgico.
72

73

Clculos para Dij:

a b 4( m )
Dij

0.5 1.5 4(1)

DA(1,7 )
1
6

1.5 4.5 4(3)

DB ( 7,3)
3
6

DC ( 3, 4 )

3.0 7.0 4(5)

5
6

DD ( 3,5)

4.0 8.0 4(6)

6
6

.
.

DJ ( 9,10)

0.8 1.2 4(1)

1
6

74

 ba
Vij

Clculos para Vij:

VA(1, 7 )

1.5 0.5

0.03

VD ( 3 , 5 )

8.0 4.0

0.44

VB ( 7 ,3)

VC ( 3, 4)

4.5 1.5

7.0 3.0

0.25

.
.

0.44

VJ (9,10)

1.2 0.8

0.01

75

Tabla I
Actividad

Evento
Precedente

Evento
Sucesor

Tiemposestimados
(semanas)
a

Dij

Vij

A(1,7)

0.5

1.5

0.03

B(7,3)

CD

1.5

4.5

0.25

C(3,4)

3.0

7.0

0.44

D(3,5)

EF

4.0

8.0

0.44

E(4,6)

CD

5.0

7.0

0.11

F(5,6)

4.5

7.5

0.25

G(6,7)

EF

3.5

8.5

0.69

H(7,8)

5.0

11.0

1.00

I(8,9)

0.6

1.4

0.02

J(9,10)

0.8

1.2

0.01
76

10

4
0

A
1

B
3

6 E

C 5
3

D 6

6 F

16

22

30

16

31

22

30

31

G
6

H
8

I
1

9
1 J

10

10

32

10

32
77

Tabla II
Para determinar la ruta
critica, debe cumplir tres
condiciones:

1) Esi = Lsi
2) Esj = Lcj
3) Esj Esi = Lcj Lci = Dij

Ruta Critica
Actividad

Dij

Vij

0.03

0.25

0.44

0.25

0.69

1.00

0.02

1
32

0.01
2.69

78

Es1 = Tiempo de inicio mas temprano que origina el evento i .

Esi = Max Esi + Dij
Es1
Es2
Es3
Es4

=0
= Max Es1 + B12 = Max (0 + 1) = 1
= Max 1 + 3 = 4
= Max 4 + 5 = 9 ~ 10
Max 4 + 6 = 10
Es5 = Max 4 + 6 = 10
Es6 = Max 10 + 6 = 16
Es7 = Max 16 + 6 = 22
Es8 = Max 22 + 8 = 30
Es9 = Max 30 + 1 = 31 Tiempo de ocurrencia mas temprana del
Es10 = Max 31 + 1 = 32 proyecto.
79

LCi: Se denominara la terminacin mas tarda para todas las

actividades para el evento .
Lci = Min Lcj - Dij

Lc10 = Min 32 - 0 = 32

Lc5 = Min 16 - 6 = 10

Lc9 = Min 32 - 1 = 31

Lc4 = Min 16 - 6 = 10

Lc8 = Min 31 - 1 = 30

Lc3 = Min 10 - 6 = 4

Lc7 = Min 30 - 8 = 22

Lc2 = Min 4 - 3 = 1

Lc6 = Min 22 - 6 = 16

Lc1 = Min 1 - 1 = 0

80

Probabilidad para terminar el proyecto en:

a) Para 30 semanas:

K ( 30 )

30 32 2

1.2
2.69 1.64

Tabla de Gauss: P t -1.2 = 0.1151

b) Para 32 semanas:

TP TE
K
Vij

= 11.51%

32 32 0
K (32)

0
2.69 1.64

Tabla de Gauss: P t 0 = 0.5000

= 50 %
81

c) Para 34 semanas:

K (34 )

34 32
2

1.2
2.69 1.64

Tabla de Gauss: P t 1.2 = 0.8849

a) Para 36 semanas:

= 88.49%

36 32 4
K (36)

2.4
2.69 1.64

Tabla de Gauss: P t 2.4 = 0.9918

= 99.18%
82

Tabla Resumen.

TiempoProgramado
(semanas)
30

%deculminacindel
proyecto

32

50

34

88.49

36

99.18

11.51

83

Se pide:
i. Programar el tiempo requerido para asignar las
necesidades de la mano de obra durante la ejecucin
de dicho proyecto (numero mximo de hombres que es
necesario)

84

3
1
1

10

3
15
8

22

10

12
5

7
5
6

Diagrama de redes del proyecto en estudio

85

Necesidades de personal para el proyecto en estudio.

Actividad (i, j)

Numero de hombres

(1, 2)
(1, 39
(1, 4)
(1, 6)
(2, 3)
(2, 5)
(3, 4)
(3, 7)
(4, 5)
(4, 7)
(5, 8)
(5, 7)
(6, 7)

1
2
5
3
1
4
2
5
3
7
2
5
3

86

Ser joven es nunca darse por vencido, aun

cuando la adversidad est a punto de
derrotarnos, en el ultimo instante buscar el
pulso final para lograr la conquista. La nica
diferencia entre perdedores y triunfadores es
que los primeros casi lo logran y los
triunfadores si lo lograron

Dr. Carlos Agreda

Profesor
87