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PLANEACION

TEMA VI

OBJETIVOS
Profundizar
el
concepto
de
planeacin
Explicar los beneficios potenciales
de la planeacin.
Analizar los distintos tipos de
planes.
Definir las caractersticas y el
proceso de planeacin estratgica y
planeacin operativa.

PLANEACION
La planeacin abarca la
definicin de objetivos o
metas de la organizacin, el
establecimiento
de
una
estrategia
global
para
alcanzar esas metas y el
desarrollo de planes para
integrar y coordinar las
actividades. Por lo tanto, la
planeacin se preocupa de
los fines de la organizacin
(lo que se debe hacer) as
como de los medios (como
se debe hacer).

MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Concepto El Papel
de
del
Administra Adminiscin y
trador
organizaci
ones

Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Evolucin,
Ambiente Respons escuelas y
de los a-bilidad enfoques
negocios Social

Herramientas
MKT. Produccin Finanzas
de la
RH
Administracin
y ventas

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
4

OBJETIVOS DE
LA PLANEACION

OBJETIVOS DE LA
PLANEACION

La
planeacin:
Es la funcin
principal de
la
administraci
n

RETROALIMENTACIN

88

MISIN

P.O

CMO?
4

OBJETIVOS
EJECUCIN
PLANES
OPERATIVOS

ESTRATEGIAS

P.E

VISIN

ASUNTOS
ESTRATGICOS

P.O
P.O

SITUACIN
ACTUAL

P.O

MAGNITUD DEL
OBJETIVO

SITUACIN
DESEADA EN
EL FUTURO

TIEMPO

ANLISIS EXTERNO

PROGRAMAS

PROYECTOS

ACTIVIDADES

ASIGNAR RECURSOS
ELABORAR LA MATRIZ
DE RESPONSABILIDAD

ANLISIS INTERNO
7

EVALUACIN DE RESULTADOS

EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Si pudisemos saber primero dnde estamos y hacia dnde
vamos, podramos juzgar mejor qu hacer y cmo
hacerlo.
9
Abraham Lincoln

LOS 5 ELEMENTOS DE LA
PIRAMIDE OPERACIONAL
Qu?
Cuanto y
Cuando?

OBJETIVO
META

Como General?
Como
Especifico?
Cmo Operativo?

ESTRATEGIA
PROGRAMAS Y
PROYECTOS
ACCIN

visin
La visin crea la imagen de
destino de la organizacin. La
estrategia define la lgica para
alcanzar la visin. La visin
debe tambin ser cuantificada
en trminos generales.

11

Elementos de la visin
1. Panorama del
Futuro
El entorno
regulatorio,
econmico y
competitivo en el
cual se anticipa que
la empresa deber
competir

3. Objetivos
Fundamentales
Definicin del rol que la
empresa adoptara; una
descripcin de lo que
espera lograr; referencias
para evaluar el grado de
xito futuro

2. Marco Competitivo
Los negocios y lugares
en que la empresa
competir

n
Visi
ado
i
c
n
enu
Un ulante,
estim o en un
d
basa ama del ja
r
fle
pano , que re s
o
e
futur piracion

s
las a empresa
de la

4. Fuentes de Ventajas
Competitivas
Las habilidades que la
empresa desarrollara
como apoyo fundamental
para lograr su visin; una
descripcin de cmo la
empresa lograra el xito

Impacto de una visin efectiva

Sin Visin

Con Visin
O
b
j
e
t
i
v
o

Cual es el objetivo?

Una buena planeacin


conlleva:

Sin un plan, los administradores no pueden dirigir con


confianza o esperar que otros lo sigan.
Sin planes, los administradores no puedan saber como
organizar a la gente y los recursos.
Sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy
pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y
donde se estn desviando de su camino.
14

LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

15

PLANEACION
ESTRATGICA

16

El trmino administracin estratgica es ms amplio, involucra el proceso


administrativo de toma de decisiones que consiste en planear, organizar,
dirigir y controlar.

La planeacin estratgica involucra la elaboracin del plan estratgico.

La administracin estratgica tiene que ver adems de la elaboracin del


plan estratgico involucra formular estrategias, implementarlos, evaluarlos
y controlarlos en el proceso de ejecucin del plan estratgico.
Por tanto la administracin estratgica puede definirse como el arte y la
ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones nter funcionales
que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Esta definicin
implica que la administracin estratgica pretende integrar las actividades
de los departamentos funcionales de la organizacin.
17

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

18

PLANEAR

CONTROLAR

TOMA
DE
DECISIONES

ORGANIZAR

DIRIGIR

19

Modelo alterno de administracin estratgica


FORMULACION

EJECUCION
DE ESTRATEGIA

DE ESTRATEGIA

Realizar
auditora
externa

Identificar
amenazas

Identificar
oportunidades

Identificar
misin
actual
objetivos y
estrategias

EVALUACION
DE ESTRATEGIA

Fijar
objetivos

Fijar metas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5. Investigacin
y desarrollo

Fijar
misin de la
compaa

Identificar
debilidades
Realizar
auditora
interna

Fijar
Estrategias

Identificar
fortalezas

Fijar polticas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5. Investigacin
y desarrollo

Retroalimentacin
20

Asignar
Recursos

Medir y
evaluar
resultad
os

ETAPA DEL PROCESO DE


FORMULACIN DEL PLAN
ESTRATGICO
Anlisis
externo

Oportunida
des
Amenazas

Misin y
metas

Seleccin
de
estrategia

FODA
Fortalezas

Anlisis
interno
Debilidades
21

RETROALIMENTACION
8

AN LISIS EXTERNO

TIEMPO

MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA

3
AOS
1 AO

D NDE ESTOY?

ANALISIS INTERNO

D NDE QUIERO IR?


ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
OBJETIVOS
2
(5 AOS)
4
AOS

5
AOS

2
AOS
C MO QUEREMOS LLEGAR?
3

FORMULACION DEL PLAN


ESTRATEGICO

* FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
* ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
* DEFINIR POL TICAS PARA CADA AREA
FUNCIONAL
* FFORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.

IMPLEMENTAR PLAN
ESTRAT GICO A TRAVES DE
PLANES OPERATIVOS
* ESTABLECER PRIORIDADES

ASIGNAR RECURSOS

ELABORAR MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD

EVALUACI N DE RESULTADOS

MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN


ESTRATEGICO
22

beneficios
amplitud

Proceso de
Planeacin
Estratgica

VISIN
ASUNTOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS

Qu?
cunto?
cundo?

Cmo?

FODA

Presente
MISIN

Futuro

ESTRATEGIA
PLAN ESTRATGICO

VALORES FILOSFICOS

Pasado

PROYECTOS

PROCESO PARA DESARROLLAR LA


ESTRATEGIA
23

Tiempo

beneficios
amplitud

Proceso de
Planeacin
Estratgica

Pasado

La visin estratgica establece el posicionamiento de


la empresa en el futuro. En el caso que la misin de la
empresa no solo establezca una definicin clara del
negocio actual sino que tambin indique hacia dnde
se dirige en los prximos aos, conlleva a que los
conceptos de misin y visin estratgica se fusionen

Futuro

VISIN

Presente
MISIN

PROCESO PARA DESARROLLAR LA Tiempo


ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIN Y VISIN)
24

implementacin del Plan estratgico se


compone de cinco tareas
administrativas correlacionadas:

25

LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Desarrollar
Una visin
estratgica
y la misin
del negocio

Determinar
objetivos

Crear una
Implementar y
Estrategia para
Ejecutar la
el logro de los
estrategia
objetivos

Evaluar el
desempeo,
Supervisar los
Nuevos
Desarrollos e
Iniciar ajustes
correctivos

Revisar segn Revisar segn


Reiniciar las
Mejorar
Mejorar
sea
sea
Cambiar segn Cambiar segn Tareas 1,2,3
necesario
necesario
sea necesario sea necesario o 4 segn sea
necesario

26

FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO


Existen dos formas de proyectar una organizacin hacia el futuro

AMBIENTE EXTERNO
MODELO DE AJUSTE
Herramienta FODA

SITUACIN
DESEADA EN
EL FUTURO

VISIN
INTENTO
ESTRATGICO

SITUACIN
ACTUAL

Ser el primero
Estar entre los
10 primeros

MISIN

27

EL INTENTO ESTRATGICO
AJUSTE ESTRATGICO

CONTRA

EL

1.EL MODELO DE AJUSTE:

Se Enfoca Ms a la Adecuacin del


Ambiente Externo con los Recursos y
Capacidades Existentes.
28

2. EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO:


Involucra el establecimiento de metas ambiciosas,
enfocndose ms internamente en la generacin de nuevos
recursos y capacidades de la empresa que son necesarios
para lograr esas metas.
Lo que el modelo del intento estratgico sugiere es que el
proceso de administracin estratgica debe comenzar con
metas de desafo.

En la prctica los dos enfoques para la formulacin de una


estrategia no se excluyen mutuamente, mas bien se
complementan.
29

MODELO DE PLANEACIN RACIONAL


OBJETIVOS
POLTICAS
PROGRAMAS
ACCIONES

(MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO)


POLITICAS MAS GENERALES
POLTICAS Y
PROGRAMAS
ASUNTOS DE
AREA

MODELO POLITICO DE TOMA DE DECISIONES

(MODELO DE AJUSTE)

30

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA


OPORTUNIDADES

SECTOR
INDUSTRIAL

AMENAZAS

ASPECTOS
SOCIOCULTURALES

PROVEEDORES

RECURSOS
HUMANOS

EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIA

DEBILIDADES
SECTOR
FINANCIERO

ESTRATEGIA
TECNOLOGIA

ASPECTO
INTERNACIONAL

31

POR QU PLANEAR?

La planeacin es la funcin principal de la administracin.


Indica la direccin que seguir la organizacin.
Examina los cursos de accin disponible.
Una buena planeacin conlleva:
A una mejora en la toma de decisiones.
Un incremento en la rentabilidad.
Una disminucin en el riesgo.
La planeacin es un proceso continuo que refleja y adapta
los cambios del ambiente externo.
El desempeo de un gerente o una organizacin puede ser
juzgado mediante dos criterios:
Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y
lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los
recursos ptimamente para alcanzar las metas.
32

33

El plan estratgico que es el plan general


de la organizacin, el cual es formulado
por los actores claves de la misma.
Los planes operativos son los instrumentos
utilizados para implementar el plan
estratgico.
34

NUEVO ENFOQUE, La estrategia es ms


de lo que una empresa intenta o planea
hacer, tambin es lo que realmente lleva
a cabo. Las estrategias son a menudo
las
respuestas
emergentes
a
circunstancias no previstas.
35

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

Estrategia

Estrategia
deliberada

Estrategia
intentada

Estrategia
No realizada

realizada

Estrategia
emergente

36

Los lderes estratgicos deben de tener las siguientes


caractersticas:
Visin, elocuencia y consistencia.
Compromiso mediante ejemplificacin con lo
que est haciendo.
Mantenerse bien informado.
37

Los lderes estratgicos deben de tener las siguientes


caractersticas:

Disponibilidad para delegar y dar poder


Astucia poltica; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de
utilizar su autoridad para forzar las ideas a travs de sta.
Impulsar programas en forma gradual.
Ms que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza
en los lderes.
La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden
construir los grandes sueos del futuro y las relaciones de colaboracin; sin
credibilidad los sueos se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una evaluacin de los
lderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas
realizadas.
38

METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E


IMPLEMENTACION DE UN PLAN
ESTRATEGICO

39

40

EJECUCIN
CAUSAS EXTERNAS
CAUSAS INTERNAS

FODA
PLANEACIN
ESTRATGICA

ERROR
OBJETIVOS

RESULTADOS

REAJUSTES

ESTRATEGIAS

Organiz.

EVALUACIN DE RESULTADOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
41

LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO


LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIN
Del anlisis de:
Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas

Se formula la estrategia de la organizacin y se


derivan los proyectos especficos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento
Indicadores de desempeo
42

PLAN ESTRATEGICO
DE LA UNIVERSIDAD
2004 - 2009

P.O
2004

P.O

P.O

P.O

P.O

2005

2006

2007

2008

P.O
2009

HORIZONTE DE PLANEACION

Evaluacin del
plan operativo

Evaluacin del plan


estratgico

ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN


ESTRATEGICO

43

PASOS PREVIOS AL PROCESO DE


PLANEACIN ESTRATGICA

LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:

Cuanto compromiso existe con el proceso de planeacin?


Quin se debe involucrar?
De que manera se ajusta al ao fiscal de la organizacin
al proceso de planeacin?
Cunto tiempo emplear?
Qu informacin se necesita para planear de manera
exitosa?
Quin necesita analizar los datos?

44

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN

Vender a nivel interno el proceso de


planeacin.
Las autoridades utilizan el plan estratgico
en sus decisiones administrativas diarias.
La comunidad necesita estar informada e
involucrada.
Establecer el programa de planeacin y los
lugares.
45

RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA


PLANEACIN ESTRATGICA.
El CEO debe estar dispuesto a transmitir niveles
apropiados de responsabilidad y autoridad al
equipo de planeacin.
El CEO es responsable de asegurar que existe un
sistema completo de puntos de referencia y
medicin, para registrar el progreso del proceso
de planeacin y su implementacin.
El CEO debe informar a todos los miembros de la
comunidad acerca de lo que est sucediendo en
cuanto al avance del plan estratgico.
46

DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIN
ESTRATGICA
Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin
estratgica.
Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de
planes de accin.
Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin.
Ineficaz realizacin de las evaluaciones de los planes
estratgicos.
Insuficiente vinculacin entre la planeacin estratgica y
control.
Delegar la planeacin a un planificador en vez de involucrar
a todas las autoridades.
47

INFORMES DE LABORES

ESTABLECER UN SISTEMA
DE RENDICIN DE CUENTAS

48

FORTALEZAS INTERNAS
Una fortaleza interna son los recursos o capacidades
que ayudan a la organizacin a cumplir con su misin.
(ejemplos: adecuada infraestructura, know how
tecnolgico, liderazgo, capacitacin del recurso
humano)
FORTALEZA

DESCRIPCIN

PARA MANTENER
O CONSTRUIR UNA
FORTALEZA

F1
F2
F3

49

DEBILIDADES INTERNAS
Las debilidades internas son deficiencias en recursos y
capacidades que impide a una organizacin cumplir con sus
mandatos y misin. (Ejemplos: falta de una efectiva comunicacin,
ausencia de una clara misin, inadecuada estructura
organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada
infraestructura de la organizacin )
DEBILIDADES

DESCRIPCIN

OPCIONES PARA
MINIMIZAR O SUPERAR
DEBILIDADES

50

OPORTUNIDADES EXTERNAS
Las oportunidades externas son factores o situaciones
que pueden afectar a la organizacin de una forma
favorable (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado,
incremento de la demanda, etc.)
OPORTUNIDAD

DESCRIPCIN

OPCIONES PARA
SACAR VENTAJA DE
LA OPORTUNIDAD

51

AMENAZAS EXTERNAS
Una amenaza externa son factores externos o situaciones que
pueden afectar en forma negativa a la organizacin
(Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la
competencia, etc.)
AMENAZA

DESCRIPCIN

OPCIONES PARA
MINIMIZAR O
SUPERAR LA
AMENAZA

A1
A2
A3

52

IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS


ASUNTOS ESTRATGICOS
Un asunto estratgico es un rea fundamental o reto
que afecta a los mandatos, misin, productos o nivel
de servicio, clientes o usuarios, costos,
financiamiento, organizacin o administracin.
El propsito de este paso, es identificar y formular los
retos fundamentales que enfrenta la organizacin.
La identificacin de los asuntos estratgicos es el
corazn del proceso de administracin estratgica.

53

LOS ASUNTOS ESTRATGICOS


GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS:

Asuntos corrientes que probablemente requieren


accin inmediata. (Lograr excelencia operativa)
Asuntos que requieren accin en el futuro a
mediano plazo. (Incrementar el valor de los
clientes)
Asuntos en los que su solucin son de largo plazo.
(Crear imagen de marca)

54

Objetivo estratgico : Mejoramiento de la calidad en la organizacin


Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contar con el diseo e
implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con los requisitos
de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Metas Anuales:
2005

2006

2007

La Empresa habr
realizado
la
contratacin de la
empresa asesora para
el
proyecto
de
implantacin
del
Sistema de Gestin
de Calidad

La
Empresa
alcanz
la
certificacin
de
los sistemas de
gestin para las
tres
reas
establecidas.

La Empresa alcanz
la certificacin del
sistema de calidad
para dos nuevas reas
y
mantiene
la
certificacin de las
primeras
reas
mejorando
continuamente
el
sistema.

2008

55

2009

MATRIZ FODA
FORTALEZAS
OBJETIVO

1.
2.
3.

DEBILIDADES
1.
2.
3.

OPORTUNIDADES
1.
2.
3.

ESTRATEGIA FO
ESTRATEGIA DO
Utilizar las fortalezas Superar las
para aprovechar las debilidades tomando
oportunidades.
ventaja de las
oportunidades.

AMENAZAS
1.
2.
3.

ESTRATEGIA FA
ESTRATEGIA DA
Aprovechar
una Minimizar
fortaleza
para debilidades
enfrentar
las enfrentar
amenazas.
amenazas.

56

las
y
las

Matriz FODA
#3
D1, D2, D4,
D5,D6

Objetivo # 1 rea Gestin Administrativa


Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa
contar con el diseo e implementacin de un
sistema de Gestin de la Calidad que cumpla
con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y
mejorar continuamente su eficacia.

F1, F2,F4,F5

Para diciembre del 2005,


culminar con el proceso
de contratacin de una
empresa asesora para la
implantacin del sistema
ISO 9001-2000 (A6,D1,D2,D4,D5,D6, F1, F2,
F4, F5).

A6
57

58

59

ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y


CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN

ORGANIZACIN

AMBIENTE
EXTERNO

(1) ORGANIZACIN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATGICO

AMBIENTE
EXTERNO
(2) ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO PERO SUS MIENBROS NO
SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN

AMBIENTE
EXTERNO
(3) ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLAN ESTRATGICO Y SUS MIENBROS SE
ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
60

61

Responsabilidad de los
Administradores a nivel
Ejecutivo.

Responsabilidad de
Los jefes de las principales
Actividades funcionales dentro
De un negocio.

Influencia en dos
sentidos

Influencia en
dos sentidos

Responsabilidad de
Los administradores
De la planta, de
Unidades
geogrficas y de los
supervisores en un
nivel inferior.

LA PIRAMIDE DE LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA


62
COMPAA DE UN SOLO NEGOCIO

SITUACIN
ACTUAL

EJECUCIN

63

PROCESOS Y
ACTIVIDADES A
REALIZAR

EVALUACIN Y
SEGUIMIENTO

CAPACITACIN
DE LOS ACTORES
CLAVE

COMPROMISO

LIDERAZGO

RECURSOS

PLAN ESTRATGICO

SITUACIN
DESEADA

VISIN Y
OBJETIVOS

ESTRATEGIA

64

EL NUCLEO
DE LA
EJECUCIN
SE BASA EN
TRES
PROCESOS
ESENCIALES

El proceso de las personas


El proceso de la estrategia a
seguir
El proceso de las operaciones

LA EJECUCIN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO

El CEO debe liderar y hacer que las actividades se


realicen haciendo seguimiento de los tres procesos
esenciales: escogiendo otros lderes, estableciendo el
direccionamiento de la estrategia y conduciendo las
operaciones. Los lderes no pueden delegarlas
independientemente del tamao de la organizacin.
65

MISION Y
METAS

66

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

67

ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO


Misin y
Metas

Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Seleccin
Estratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

68

MISIN
Define el negocio de la organizacin, es la
razn de ser de la organizacin.
Responde a las siguientes preguntas:
Qu es? (Tipo organizacin)
Qu hace ? (Cules Necesidades del cliente se satisface)
A quin satisface? (Grupo de clientes que atiende)
Cmo lo satisface? (Mediante qu destrezas, habilidades
distintivas)

69

MISIN
Debe ser un enunciado:
Claro: De fcil interpretacin
Sencillo: Para que todos la comprendan
Corto: Para que se pueda recordar
fcilmente
Compartido:
Consensuado
por
las
personas
de la organizacin
70

Diferencias entre misin, visin y


estrategia

Misin

Visin

Descripcin del porque


la empresa existe
Provee un contexto para
todas las decisiones
dentro de la organizacin
Describe una realidad
duradera
til para entes internos y
externos
Su logro puede ser
infinito

Estrategia

Cristalizacin de lo que
los lideres desean que
sea la empresa

Plan que explica como


ganarles a los
competidores de hoy y
maana

Gua el desarrollo de la
estrategia y organizacin

Lista una serie de


acciones para proveer
servicios y productos por
arriba del costo

Describe una nueva


realidad inspiradora
Se puede lograr dentro
de un periodo especifico
Se usa primordialmente
al interior de la empresa

Describe la propuesta de
valor seleccionada por la
empresa
Cambia constantemente
en respuesta a anlisis,
prueba y error,
experiencias

PROPSITOS DE LA MISIN

Es un indicador clave de cmo una organizacin


visualiza las exigencias de su grupo de inters.
Establece el contexto organizacional dentro del cual
se realizarn las decisiones estratgicas.
Proporciona a una organizacin el enfoque y
direccin estratgica.
Todas las decisiones estratgicas surgen de la
Misin.

72

La misin debe estar orientada al consumidor en vez de


establecer una definicin orientada al producto.
Al definir la misin en base al cliente puede proteger a la
organizacin de ser sorprendida por grandes cambios en el
ambiente.
Un producto o un servicio se convierten en un negocio
cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la
necesidad o el deseo no hay negocio.
Ejemplo: Nuestra misin es producir carretas
Debe decir:
Nuestra misin
transporte

es

satisfacer

las

necesidades

73

del

No me ofrezcas.......

No me ofrezcas cosas
No me ofrezcas ropa. Ofrceme que me vea
bien.
No me ofrezcas zapatos. Ofrceme comodidad
para mis pies y el placer de caminar.
No me ofrezcas una casa. Ofrceme seguridad,
confort y lugar que sea feliz.
No me ofrezcas libros. Ofrceme horas de
placer y el beneficio del conocimiento.
No me ofrezcas herramientas. Ofrceme el
beneficio y el placer de hacer cosas bellas.
No me ofrezcas cosas. Ofrceme ideas,
emociones,
ambiente,
sentimientos
y
beneficios.
Por favor, no me ofrezcas cosas.
74

Luego de establecer la misin de la organizacin se


consideran los diversos grupos de inters de la compaa.
Los grupos de inters son individuos o grupos o bien sea
dentro o fuera de la organizacin, que posean algn derecho
sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando
se formula la exposicin de la misin.
PETICIONARIOS
INTERNOS
Funcionarios
Ejecutivos
Junta Directiva
Accionistas
Empleados

EXPOSICION DE LA
MISION
Definicin del negocio
Metas principales
Principios filosficos

PETICIONARIOS
EXTERNOS
Clientes
Proveedores
Gobierno
Competidores
Comunidades Locales
Pblico en General

FORMULACION DE
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposicin de la
Misin.

LA RELACION ENTRE LA MISIN, LOS


GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
75

EJEMPLOS DE MISIONES

JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA


FABORITA S.A.
Nuestra misin esencial es la de producir los mejores
bienes y proporcionar los mejores servicios, llegando a
cada vez ms clientes y, a travs de ellos, a cada vez
ms consumidores, al mejor precio posible, y sustentando
nuestro accionar en la tica empresarial y la confianza en
nuestros colaboradores, a quienes consideramos el eje
central de nuestro xito. La eficiencia y productividad son
nuestras armas para satisfacer a todo aquel que requiere
de nosotros, que compra un producto nuestro, o que
simplemente, se relaciona, de cualquier manera, con
nuestra organizacin. Somos, pues, lderes por ser los
mejores.
MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL
Elaborar y comercializar productos alimenticios de
consumo masivo, satisfaciendo las necesidades de
nuestros consumidores con calidad, precio y servicio, a
travs del mejoramiento continuo en el aspecto
tecnolgico y humano.
76

MISION DEL BANCO CONTINENTAL

PACIFICTEL

MISIN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL


Servir a los ms
vulnerables
77

Qu es la Visin de una organizacin?


La Visin describe lo que la organizacin
habr logrado en el futuro. Es decir, la visin
establece lo que la organizacin aspira a ser.

UNA VISIN:
Motiva el cambio
Provee direccin gua y energa
SIN UNA VISIN:
Incertidumbre
Ansiedad (no sabemos a dnde vamos).
Baja motivacin
78

Con la visin, se determina llevar a la organizacin de


un situacin actual a una situacin deseada :
Situacin
Deseada
Situacin
Actual

Una visin bien elegida y una misin del negocio a


largo plazo preparan a una compaa para el futuro
79

La visin crea la imagen de destino de la


organizacin. La estrategia define la
lgica para alcanzar la visin. La visin
debe tambin ser cuantificada en
trminos generales.
LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION

80

PLAN

LIDERES

LIDERES

PLAN

LIDERES

PLAN

LIDERES

PLAN

PERSONAS

PERSONAS

PLAN

PLAN

PERSONAS

LIDERES

LIDERES

PROCESOS

PROCESOS

PERSONAS

RECURSOS

ACCION
ESTRATEGIA

ACCION
ESTRATEGIA

PROCESOS

RECURSOS

ACCION
ESTRATEGIA

PROCESOS

RECURSOS

ACCION
ESTRATEGIA

RECURSOS

ACCION
ESTRATEGIA

PERSONAS

PERSONAS

RECURSOS

ACCION
ESTRATEGIA

PROCESOS

PROCESOS

XITO

CONFUSIN

ANSIEDAD

LENTITUD

DEFICIENCIA

FRUSTRACIN

SUEOS

RECURSOS

81

REQUISITOS DE LA VISIN

Que sea compartida


Con propsitos claros
Que sea retadora
Congruente con la misin
Que sea positiva

Los administradores necesitan comunicar la


visin en palabras que induzcan la aceptacin
de los empleados, que desarrollen el orgullo
de sentirse parte de la compaa y creen un
poderoso sentido del propsito
organizacional. La visin estratgica en un
lenguaje atractivo, provoca emocin y
entusiasmo: tiene un enorme valor
motivacional; eleva los pensamientos por
encima de la rutina diaria del negocio.

Kodak
Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccin de
imgenes qumicas y electrnicas.
82

EJEMPLOS DE VISIN
SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE
ORGANIZACIN EMPRESARIAL CAPAZ DE
PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO
INIGUALABLES.

83

VISIN DEL BANCO CONTINENTAL

En el ao 2007 nos vemos posicionados como el


primer banco en calidad y transparencia, viviendo una
slida cultura de excelencia en el servicio, basada en
estndares internacionales de cumplimiento, y con
una organizacin flexible, eficiente y moderna. Nos
vemos brindando a nuestros clientes la mayor
satisfaccin a sus necesidades financieras, logrando
ser su principal banco a travs de productos y
servicios personalizados, fciles de usar, y as ser uno
de los bancos ms rentables del pas.

84

FILOSOFIA CORPORATIVA

Plantea la manera como la organizacin intenta desarrollar sus actividades,


reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y tica.
La filosofa corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades
filosficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes
toman las decisiones estratgicas. En otras palabras la filosofa corporativa
constituye el marco moral y de valores de la organizacin.
Muchas organizaciones establecen un credo filosfico, el cual constituye la base
para establecer su cultura corporativa.
Si una Organizacin desea establecer los valores, la forma de empezar es
contestando las siguientes preguntas: Como deseamos conducir la
Organizacin Como deseamos tratar a los grupos de inters Que es lo que
valoramos
Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de tica de la organizacin,
son los patrones de comportamiento de la organizacin.
El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en prctica
todos los das

85

EJEMPLOS DE VALORES

TRABAJO EN EQUIPO
LEALTAD COMPROMISO
INICIATIVA
DESARROLLO HUMANO
TICA PROFESIONAL

86

LAS CINCO TAREAS BSICAS DE LA


ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que
tiene la administracin para conducir a la organizacin a
un mejor desempeo (competir con xito, satisfacer a los
clientes, etc.). Este plan de accin se basa en el anlisis
FODA.
El proceso de creacin e implementacin del Plan
estratgico se compone de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la
situacin de la organizacin en el futuro y hacia donde
se dirige la organizacin.
Determinar objetivos, es decir; convertir la visin
estratgica en resultados especficos del desempeo
que deber lograr la compaa.
87

3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los


resultados deseados.
4)Implementar y ejecutar el plan estratgico de una
manera eficiente y efectiva.
5)Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes
correctivos.

88

EL AMBIENTE EXTERNO

89

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

90

EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIN


Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se
adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones
deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la
industria donde operan.
El anlisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan
estratgico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles
dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre l as como la
complejidad de las variables existentes
El principal tema, es que para que una empresa tenga xito debe, bien
sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en
capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia
escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya
no se adecua al ambiente externo
91

CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL XITO


COMPETITIVO

El xito
competitivo
requiere

Creacin de un
nuevo ambiente
donde ste se ajuste
a la estrategia

Ajustarse al
ambiente
existente

92

TIPOS DE VARIABLES

Controlables: Son aquellos factores


sobre los cuales la empresa puede
influir.
Incontrolables: Son factores a los
cules estn supeditadas las
acciones de la empresa y que muy
difcilmente va a poder influenciar.

93

Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles


MACRO-AMBIENTE

INDUSTRIA

MERCADO

ORGANIZACIN

94

ASPECTOS SOCIOCULTURALES
POLITICO Y LEGAL

INDUSTRIA

MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
RECURSOS
HUMANOS

GOBIERNO

MERCADO

ORGANIZACIN

ECONOMIA

SECTOR
INDUSTRIAL

TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO

ASPECTO
INTERNACIONAL

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN


95

ANLISIS EXTERNO
NIVEL DEL
ENTORNO

OBJETIVO DEL
ANLISIS

HERRAMIENTAS

MACRO
AMBIENTE

Prever EL FUTURO

Escenarios

SECTOR
INDUSTRIAL

Entender la
estructura del sector
industrial

5 fuerzas de Porter.
Estructura
competitiva
Grupos estratgicos.
Ciclo de vida
industrial.

MERCADO

Seleccin de la
estrategia a nivel de
negocios.

Estudio de mercado

96

ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de
compaas de productos o servicios que son
sustitutos cercanos entre s.
Los sustitutos cercanos son productos o servicios
que satisfacen las mismas necesidades bsicas del
consumidor

97

La clave para la formulacin de la estrategia, es hacer un


anlisis profundo de la interaccin entre ellas.
Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar
oportunidades o amenazas competitivas para la
organizacin durante la interaccin con el medio
ambiente.
La meta de una estrategia competitiva para una
organizacin en una industria est en encontrar una
posicin en la industria donde la organizacin se pueda
defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla
en su favor.
98

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

RIESGO DE INGRESO DE
COMPETIDORES
POTENCIALES

PODER DE
NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE
FIRMAS ESTABLECIDAS

PODER DE NEGOCIACION
DE COMPRADORES

AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS

99

ASPECTOS
SOCIOCULTURALES

MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA

POLITICO Y LEGAL

RECURSOS
HUMANOS

COMPETIDORES
POTENCIALES

GOBIERNO

MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA

PROVEEDORES

RIVALIDAD

COMPRADORES

SUSTITUTOS

SECTOR
INDUSTRIAL

ECONOMIA

TECNOLOGIA

DEMOGRAFICO

ASPECTO
INTERNACIONAL

100

COMPETIDORES POTENCIALES

Los
competidores
potenciales,
son
compaas que en el momento no
participan en una industria pero tienen la
capacidad de hacerlo si se deciden..
Las compaas establecidas tratan de
hacer
desistir
a
los
competidores
potenciales de su ingreso; puesto que
cuanto mayor sea la cantidad de empresas
que ingresen en una industria, ms difcil
ser para ellos mantener su participacin
en el mercado y generar utilidades.
101

La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales


depende en forma considerable de la dificultad de las
barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de
ingreso implica que existen costos significativos para entrar
en una industria. Cuanto mayores sean los costos por
ingresar, mayores sern las barreras de ingresos para los
competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO
ests son:
1.Economas de Escala, se refiere a la reduccin de costos
unitarios en un producto.
2.Diferenciacin del producto, quiere decir que las empresas
establecidas tiene identificacin de marcas y lealtad entre
los clientes que puede ser por publicidad en el pasado,
servicio al cliente, etc.
102

3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos


financieros para competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribucin las compaas establecidas ya tienen
copados los canales de distribucin, as como tambin existen costos que
tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.
5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden
tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo
ingreso independiente de las economas de escala:
v La tecnologa patentada del producto.
v Accesos favorables a materias primas
v Ubicacin favorable
v Subsidios del gobierno
v Curva de experiencias y aprendizaje
6. Poltica de Gobierno
7. Represalia Esperada

103

LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE


COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad es intensa cuando:


Gran nmero de competidores igualmente
equilibrados, en cuanto a tamaos y recursos
percibidos.
Crecimiento lento de la industria.
Altos costos fijos o de almacenaje.
Falta de diferenciacin.
Incremento en capacidad de produccin.
Costos estratgicos elevados (calidad, I&D,
promocin)
104

Altas barreras de salida


Los Activos especializados
costos fijos de salida
Las interrelaciones estratgicas
(cuando se tiene un negocio corporativo)
Barreras emocionales
Restricciones
gubernamentales

sociales

105

PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Todas las empresas en un sector industrial estn


compitiendo en un sentido general, con empresas
que producen artculos sustitutos
Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de
una industria por poner un tope de precio, lo que
ocasiona que la industria no pueda obtener las
utilidades deseadas. Entre ms atractivo es la
relacin precio/desempeo de los sustitutos, mas
deprimidas se ven las utilidades de la industria.
Para identificar sustitutos basta con
buscar productos alternativos que puedan
tener un uso similar a los de los
productos de la industria.
106

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS


COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los
precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio
pues incrementan los costos operativos.
Los compradores dbiles dan la oportunidad de aumentar
precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:
Cuando los proveedores se componen de muchas firmas
pequeas y son pocos los compradores y de poca magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades.
Cuando compran una parte importante de la produccin de la
industria proveedora.
Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la
vez
Cuando representan una real amenaza de integracin hacia atrs.
107

PODER DE NEGOCIACION DE LOS


PROVEEDORES
Los proveedores son una amenaza cuando estn en
capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar
por el insumo o de reducir la calidad de los bienes
suministrados.
Los proveedores dbiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor
calidad.
PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:
El producto tiene pocos sustitutos y es importante para
la empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden estn diferenciados.
Representan una real amenaza de integracin hacia
delante.
108

109

ESTRUCTURA COMPETITIVA

La estructura competitiva se refiere a la


distribucin en cantidad y magnitud de las
compaas en una industria particular. Las
diferentes estructuras competitivas tienen
diversas implicaciones para la rivalidad. Las
estructuras varan de industrias fragmentadas
a consolidadas.
Una industria fragmentada contiene gran
cantidad de empresas medianas o pequeas,
pero ninguna est en posicin de dominar la
industria.
Una industria consolidada es dominada por
una pequea cantidad de grandes firmas
(oligopolio) o, en casos extremos, por una
sola organizacin (monopolio)
110

FRAGMENTADAS

OLIGOPOLIO

MONOPOLIO

MUCHAS FIRMAS
NINGUNA FIRMA
DOMINANTE

UNAS CUANTAS
FIRMAS DOMINIO
COMPARTIDO

UNA FIRMA O UNA


DOMINANTE

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES


111

Oligopolio
Monopolio
Segmentos de
Mercado

P
R
E
C
I
O

Hipercompetencia

Competencia Perfecta

Diferenciacin percibida

112

GRUPOS ESTRATGICOS
Una industria est formada por varias empresas que no
necesariamente compiten entre s, esto es debido a que existen
dentro de la industria diferentes grupos estratgicos. Se da el
nombre de grupo estratgico a un grupo de empresas que
compiten con estrategias similares.
Los competidores inmediatos de una compaa son aquellos
que se encuentran en su grupo estratgico.
Los gerentes deben evaluar si su firma estara en mejores
condiciones de competir en un grupo estratgico diferente.
El concepto de grupos estratgicos, tiene dos implicaciones:
Los competidores con estrategias similares son los que
compiten entre s.
Cada grupo estratgico puede mantener una posicin
diferente ante las 5 fuerzas competitivas.
113

MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL


Al igual que los productos y las empresas, los sectores
industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como
el ciclo de vida industrial.
Se puede identificar cinco etapas de evolucin de una
industria, cada etapa ofrece una situacin diferente para las
empresas competidoras, de ah la importancia de identificar
la etapa por la cual se est atravesando. Las industrias
pueden caer en las siguientes categoras dependiendo de su
nivel de desarrollo:
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesin industrial
Madurez
Industria en decadencia

114

DEMANDA

EL MERCADO SE SATURA
GUERRA DEPRECIOS

AUMENTAN LAS BARRERAS DE


INGRESO Y DISMINUYE LA
AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES

SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD

SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD

BAJA
RIVALIDAD

EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION

MADUREZ

DECADENCIA

TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
115

GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
La disminucin de las barreras para el comercio
internacional y el desarrollo tecnolgico han sido
las principales razones por las cuales se ha dado la
globalizacin de mercados y de la produccin. Las
consecuencias de ste fenmeno en el mbito
empresarial han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se
reducen al mercado domstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron
considerados oligopolios, dominados por pocas
firmas, se han transformado en industrias globales
fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de
innovacin, por lo mismo a las empresas le es ms
difcil mantener su ventaja competitiva. 116

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE


El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta
compuesto por:
MACRO AMBIENTE
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
POLITICO Y
LEGAL

FENMENOS
BIOLGICOS

INDUSTRIA
MERCADO

GOBIERNO

ORGANIZACIN

FENMENOS
NATURALES

RECURSO
S
HUMANOS
SECTOR
INDUSTRIAL

ECONOMIA
ASPECTO
INTERNACIONAL

TECNOLOGIA

DEMOGRAFICO
117

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE


El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector
industrial y esta compuesto por:
Macroambiente econmico
Los cuatro indicadores macroeconmicos son: tasa de crecimiento
de la economa, tasas de inters, el tipo de cambio y las tasas de
inflacin
Ambiente tecnolgico
Los cambios tecnolgicos pueden ser una amenaza si hacen que un
producto sea obsoleto de la noche a la maana.
Tambin puede ser una oportunidad al generar un sin nmero de
nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una
barrera de entrada.
Cules son los niveles de tecnologa?
En gestacin
En introduccin
En expansin (Compac Disk)
Tecnologa en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).
118

Cules son las tendencias tecnolgicas?


-Informtica
-Telecomunicaciones
-Biotecnologa.
Ambiente poltico y legal:
Crisis polticas, relaciones con el gobierno,
leyes existentes y cambios de las mismas.
Regulaciones gubernamentales, control de
precios, estmulos fiscales, fomento a la
exportacin, sucesin de poderes, planes
oficiales de desarrollo.
119

Cules son las tendencias polticas y legales?


Ejemplo:
Tendencia a la regulacin legal del Medio Ambiente
(embargo atunero, aranceles al sector camaronero).
Disminucin de barreras para Comercio Internacional
(TLC)
Ambiente demogrfico: Tendencias poblacionales,
diversidad.
Ambiente Social: Preferencias del consumidor,
conciencia hacia el bienestar personal, hbitos,
costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo
libre.
Cules son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
Bebida de bajas caloras
Impacto de las campaas para no fumar
Impacto en el consumo de azcar al utilizar edulcorantes
artificiales.
120

CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS PARA EL


DESARROLLO DE LA VISIN DE LA INDUSTRIA, EL
MERCADO Y EL MACROAMBIENTE
En la construccin de escenarios se describen las causas,
supuestos y consecuencias asociadas al mismo, basados en las
siguientes preguntas:
Quines sern sus clientes en el futuro?
Cmo se segmentar el mercado? Como se puede
microsegmentar el mercado?
Cul ser el entorno futuro que enfrentarn estos clientes?
Cules sern los requerimientos fundamentales de estos
cliente?
Qu gama de productos sera necesario que usted
proporcionara? Actuales? Nuevos?
121

Qu servicios de apoyo debera prestar?


Actuales? Nuevos?
Qu canal (es) usar para comerciar con sus
futuros clientes? Actuales nuevos?
Qu canales utilizar para comunicarse con los
clientes de cada segmento?
Quines sern sus competidores? (Identifique
los mejores, actuales y nuevos)
Qu capacidades necesitarn los competidores
para convertirse en el lder?
Qu competidor se encuentra ahora mejor
preparado para satisfacer los requerimientos de los
futuros clientes?
Cul ser su ventaja competitiva?
Qu habilidades lo harn a usted nico?
Qu tan bien se desempear su organizacin
en cada uno de los escenarios, tomando en cuenta
122
sus capacidades actuales?

La creacin de una estrategia es un ejercicio basado en


el anlisis. Las acciones que respaldan la estrategia
surgen de un anlisis sensato del ambiente externo y de
la situacin interna de la compaa. Las dos condiciones
ms importantes son:
1) Las condiciones de la industria y competitivas(que
son la esencia del anlisis externo de una compaa de
un solo negocio).

123

2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y


debilidades internas y la posicin de mercado de
una compaa. Sin una comprensin perceptiva
de los aspectos estratgicos del macroambiente y
el microambiente de una compaa, resulta
difcil que los administradores elijan un plan
estratgico que se ajuste a la industria y pueda
logar una ventaja competitiva.

124

ANLISIS INTERNOVENTAJA
COMPETITIVA:RECURSOS,
CAPACIDADESY HABILIDADES
DE LA EMPRESA

125

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

126

Qu es Estrategia Competitiva ?

Es la bsqueda consciente de un plan de


accin que permita a una organizacin
posicionarse en la industria de manera tal
que obtenga una ventaja competitiva
sostenible que le permita alcanzar un
retorno superior en el largo plazo.
Michael Porter.

127

VENTAJA COMPETITIVA

128

129

En base a estos conceptos,


Michael Porter se ha referido al
bajo costo y a la diferenciacin
como estrategias genricas a
nivel de negocios. Es decir, las
estrategias representan las dos
maneras fundamentales de
intentar obtener una ventaja
competitiva en una industria.

130

BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN


DE VENTAJA COMPETITIVA
Eficiencia
Calidad
Innovacin
Capacidad para satisfacer al cliente

131

132

EFICIENCIA

MENORES
COSTOS
UNITARIOS

INNOVACIN

CALIDAD
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS

CAPACIDAD
DE ACEPTACIN
DEL CLIENTE

133

134

HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y


CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le
permite a una empresa lograr una condicin superior en eficiencia,
calidad, innovacin, y satisfaccin al cliente, o una habilidad
distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una
empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con
facilidad.
Habilidades
distintivas

Eficiencia
Superior

Calidad
Superior

Innovacin
Superior

Capacidad de
aceptacin del cliente

Relacin entre las habilidades distintivas y los bloques de


formacin de ventaja competitiva135

RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes
complementarias, los recursos y capacidades. Los
recursos se refieren a los medios financieros, fsicos,
humanos, tecnolgicos y organizacionales de la
compaa, estos se dividen en tangibles e intangibles.
Para que una empresa pueda tener una habilidad
distintiva, sus recursos deben ser nicos y valiosos.
Un recurso nico es el que ninguna otra compaa
posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnolgico
de un proceso.
136

Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a


generar una fuerte demanda de los productos de la
organizacin de la empresa.
Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la
compaa de organizar y coordinar sus recursos y
destinarlo al uso productivo.
Estas habilidades residen en las rutinas de una
organizacin, es decir, en la forma como una empresa
toma decisiones y maneja sus procesos internos con el
fin de lograr objetivos organizacionales. En general,
las capacidades de una empresa son el producto de su
estructura y control organizacional. Las capacidades
por lo tanto son intangibles.
137

Creacin
Recursos y
Capacidades
(Habilidades)

Estrategias

Formacin

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA


El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr
una ventaja competitiva. Una compaa necesita
emplear estrategias que se fundamenten en sus
recursos y capacidades (habilidades) existentes, como
tambin estrategias que generen recursos y
capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas
habilidades) y por consiguiente aumenten su posicin
competitiva a largo plazo. Estas estrategias son a todo
nivel de la empresa.
138

Barreras
para
la imitacin

Capacidad de
los
competidores

Dinamismo
de la
industria

Durabilidad
de la ventaja
competitiva

139

POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS?


Una compaa se define fracasada como aquella cuyo ndice de
utilidades es sustancialmente menor que la tasa promedio de
utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una
desventaja competitiva.
Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan
su ventaja competitiva en una desventaja competitiva:
INERCIA
PARADOJA DE CARO
COMPROMISOS ESTRATGICOS PREVIOS
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA
VENTAJA COMPETITIVA

Concentracin en los bloques de formacin de ventaja


competitiva.
Benchmarking.
Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para
140 a la inercia
adaptarse a las cambiantes condiciones debido

FORMACION DE LA VENTAJA
COMPETITIVA MEDIANTE
ESTRATEGIAS A NIVEL
FUNCIONAL

141

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

142

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL


En esta parte se aborda el rol de las estrategias a
nivel funcional y se explora como una organizacin
construye sus fortalezas para lograr la consolidacin de
los bloques genricos de formacin de la ventaja
competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovacin y
Capacidad de satisfacer al cliente.
Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas a
mejorar la efectividad de las operaciones funcionales
dentro de una compaa, como fabricacin,
mercadotecnia,
administracin
de
materiales,
investigacin y desarrollo y Recursos Humanos.
143

Tecnologa
MATERIA PRIMA

ENTRADAS

MANEJO DE
MATERIALES

PRODUCTOS O
SERVICIOS

PROCESOS DE
TRANSFORMACION

SALIDAS
ENSAMBLAJE

MAQUINADO

INSPECCIN

DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAA
MANUFACTURERA
144

El valor que una compaa crea se mide por la


cantidad de compradores dispuestos a pagar por un
producto o servicio.
El proceso de creacin de valor est relacionado al
concepto llamado cadena de valor. La representacin
de la cadena de valor se ilustra en la siguiente figura:

LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en actividades primarias y
actividades de apoyo cada actividad agrega valor al
producto, todas las actividades tienen metas comunes
las cuales son: eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se
requiere una alta integracin interdisciplinaria.
145

ACTIVIDADES DE
APOYO

Infraestructura (Esctructura y liderazgo)


Recursos Humanos
Investigacin y desarrollo
Administracin de materiales
Fabricacin
Marketing, ventas y servicios
ACTIVIDADES PRIMARIAS

146

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estn


relacionadas con la creacin fsica del producto, su
mercadotecnia y distribucin a clientes, as como su apoyo y
su servicio de postventa.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que
permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricacin
y mercadotecnia. Estas incluyen:

147

Administracin de materiales: Controla la transferencia de


materiales fsicos a travs de la cadena de valor, desde la
adquisicin, pasando por las operaciones, hasta la distribucin
fsica. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede
disminuir el costo de creacin de valor.
Investigacin y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas,
productos y procesos.
Recursos Humanos: Asegura que la organizacin tenga la
combinacin correcta de personal calificado para desempear
en forma efectiva sus actividades de creacin de valor.
Infraestructura: Est constituida por el contexto de toda la
empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las
actividades de creacin de valor.
148

149

METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR


La cadena
de valor

Recursos Humanos

I&D
Administracin de
materiales

Fabricacin

E
F
I
C
I
EN
C
I
A

C
A
L
I
D
A
D

I
N
N
O
V
A
C
I
O
N

CAPACIDAD DE
SATISFACER AL CLIENTE

Infraestructura

Metas comunes

Marketing

150

LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR


Economa de escala
Curva de aprendizaje
Fabricacin flexible
Estrategia de mercadotecnia (4 `Ps)
Estrategia de administracin de materiales JAT.
Estrategia de investigacin y desarrollo
Eficiencia de los recursos humanos.
Estrategia de infraestructura.
ECONOMA DE ESCALA

PRODUCCIN

COSTO

COSTO

CURVA DE APRENDIZAJE

TIEMPO
151

LAS TAREAS BSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIN DE VALOR EN EL


LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR
FUNCIN DE CREACIN DE VALOR

TAREA BSICA

INFRAESTRUCTURA

(1)
(2)

Generar compromiso con la eficiencia en toda la compaa


Facilitar la cooperacin entre funciones.

FABRICACIN

(1)

Cuando sea apropiado, seguir la curva de experiencia. Con


base en economas de costos.
Implementar sistemas de fabricacin flexible.

(2)

MARKETING

(1)

(2)

Cuando sea apropiado, adoptar un plan decisivo de


mrketing con el fin de dar alcance a la curva de
experiencia.
Reducir la desercin de la clientela mediante la generacin
de lealtad de marca.

ADMINISTRACIN DE
MATERIALES

(1)

Implementar los sistemas justo a tiempo (JAT)

I&D

(1)
(2)

Disear productos de fcil fabricacin.


Buscar innovaciones de procesos.

RECURSOS HUMANOS

(1)

Instituir programas de capacitacin


habilidades.
Implementar equipos autogestionarios.
152
Implementar el pago por desempeo.

(2)
(3)

para

desarrollar

INICIO

ENCARGADO
DE ALMACN

PROVEEDOR
DESPACHA
MATERIALES

ENCARGADO DE ALMACN
CHEQUEA MATERIALES
EN CANTIDAD Y CALIDAD

VERIFICA CONTRA ORDEN DE COMPRAS

CONFORME

SI
SI

HAY
FALTANTE
NO

SI

INGRESA DATOS
AL SISTEMA

NOTIFICA A COMPRAS
QUE EXISTE FALTANTE

COMPRAS
NO

SI
NOTIFICA LLEGADA
DE MATERIAL AL SOLICITANTE

AUX. DE ALMACN
IDENTIFICA Y CODIFICA EL MATERIAL

ENCARGADO DE ALMACEN

NOTIFICA QUE EL MATERIAL


NO CUMPLE CON LA CALI
DAD REQUERIDA

AUX. DE ALMACN

EL MATERIAL
FUE SOLICITADO POR
ALGUN DPTO.

NO

RESALTA EN LA ORDEN DE
COMPRAS MAT. PENDIENTES

ENVA MERCANCA
A ZONA DE TRNSITO

ORDEN DE
COMPRAS

ENTREGA DE
MATERIAL AL
SOLICITANTE

UBICA MATERIAL
SEGN CDIGO

FIN

DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE 153


ADQUISICIONES

LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.


El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy
importantes a la compaa, se incrementa la diferenciacin del
producto en la que podr cobrar un precio superior por su
producto y se aumenta la eficiencia por la disminucin de errores
en el proceso de fabricacin, lo cual disminuyen los costos. El
ms importante concepto de administracin de calidad lo
encontramos en el control total de calidad, este concepto se
fundamenta en:
Generar el compromiso organizacional con la calidad.
Concentracin en el cliente.
Hallar formas para medir la calidad.
Establecer metas y crear incentivos.
Solicitar input a los empleados.
Identificar defectos y encontrar su origen
Relaciones con el proveedor.
Diseo para fabricacin fcil.
Eliminar barreras entre las funciones.
154

LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR


Las compaas pueden adoptar varias medidas para la
innovacin:
Establecer un ambiente de trabajo que motive a la
creatividad.
Integrar investigacin y desarrollo, mercadotecnia y
produccin, para el desarrollo de nuevos productos y
servicios.
Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administracin de proyectos (definir actividades para que
luego se cumplan en el tiempo previsto).
155

Las empresas innovadoras de productos y servicios


tienen las siguientes caractersticas:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y
ponen mucha atencin a la mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnologa
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal
para la innovacin
4. El diseo de nuevos productos se encuentra asociado a
relaciones horizontales entre departamentos, como se
muestra en la siguiente figura.

156

AMBIENTE

ORGANIZACIN

AMBIENTE

Administrador
General
Desarrollo
Tecnolgico

Inv. & Des.

MKT

Necesidades
de los
clientes

Produccin

157

LA INTERRELACIN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO

Operaciones

Marketing

* Capacidad actual de
maquinaria
*Planes de Capacidad Futura
*Programas de mantenimiento
*Capacidades de
almacenamiento de Producto
terminado.

* Necesidades del Cliente


*Pronstico de la demanda
*Promociones
*Relanzamientos
*Nuevos Productos

Compras
* Requerimiento
de materiales
*Contratos con
proveedores
*Disponibilidad de
materiales

Ingeniera - Desarrollo
* Nuevos productos
*Cambios en el diseo de productos
*Formulas y composicin de
materiales

PLANEACION

Finanzas
* Costos
*KPIs
*GP Estimados.

Ventas
* Estimados
*Incentivos por productos.

158

ROL DE LA INNOVACIN EN EL
XITO DEL NEGOCIO
Anticipe el mercado & ambiente de
operaciones futuros
Desarrolle una visin externa para la
creacin de valor
Desarrolle una visin interna para la
entrega de valor (construir las
Habilidades distintivas)

159

Las firmas con las ms altas


utilidades fueron aquellas con las
destrezas de gestin necesarias de
la organizacin para adaptarse a los
nuevos requerimientos causados por
las discontinuidades y cambios en el
mercado

160

COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA


INNOVACIN
La mezcla de continuar VS Reformulacin
REPLANTEAMIENTO
(cambio de paradigma)
Innovacin disruptiva

PENTIUM 4
innovacin B

PENTIUM 3
Innovacin A
Horas- Hombre invertidas

Desempeo de producto y proceso

Desempeo de producto y proceso

EVOLUTIVA

Innovacin B
(Cmaras Digitales)

Innovacin A
(KODAK)
Horas- Hombre invertidas
161

nt
o
ie

INNOVACIN B

nt
ea
m
Re
pl
a

Desempeo de producto/servicio &


valor para el cliente

COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA


INNOVACIN
El dilema de continuar VS
Reformulacin

tiva
u
l
o
Ev
INNOVACIN A

Tiempo

162

163

COMPAQ FABRICACINPOR LOTE BASADO EN PRONSTICOS DE


LA DEMANDA
COMPAQ FABRICANTE
ARQUITECTURA
WINDOWS-INTEL

COMPAQ DISTRIBUIDOR

CLIENTE

DESVENTAJAS: SI LOS PRONSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO


NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONSTICOS,
EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA

DELL
FABRICACIN BAJO PEDIDO
PROVEEDORES

FABRICACIN

CLIENTE

VENTAJAS: LA ROTACIN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA


MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS LTIMOS
AVANCES TECNOLGICOS, EXISTEN AHORROS
POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES

Ejemplo de innovacin disruptiva


164

Las innovaciones disruptivas tienen las


siguientes cualidades:
Satisfacen una necesidad que est siendo
atendida en exceso (porque la
solucin
existente es ms compleja de lo que mucha
gente requiere) o no atendida en absoluto.
Ofrecen productos o servicios que son ms
simples y menos costosos que las alternativas
existentes, y que podran ser percibidos como de
menor desempeo, pero los usuarios consideran
suficientemente buenos.
Son a menudo ignorados, menospreciados o
incluso alentados por actores establecidos para
quienes el modelo de negocio no es rentable ni
atractivo, y que por tanto evitan o se
retiran del
165
segmento de mercado.

LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE


SATISFACER
LAS
NECESIDADES
DEL
CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en el
servicio al cliente se requiere:
Concentrarse en los clientes y la compaa
Actitudes del trabajador
Llevar los clientes a la compaa.
Encontrar formas de satisfacer mejor esas
necesidades
Personalizacin
Tiempo de respuesta
166

AUDITORA DE RECURSOS YCAPACIDADES


HUMANAS
Compromisos/Motivacin
Conocimiento/Experiencia
Formacin/Profesional
Capacidad Gerencial

ECONMICAS
Recursos Financieros

Inventarios
Activos

INFRAESTRUCTURA
Sistemas
de
gerencial
Laboratorios

informacin

TECNOLOGA
Tecnologa de Punta
Investigacin y desarrollo

167

168

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

169

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL


DE NEGOCIOS
Cuando se hace la definicin a nivel de
negocios, se tienen que tomar decisiones
con respecto a:
1)Necesidades del cliente y diferenciacin del
producto, o lo que se va a satisfacer.
2)Sobre el mercado (grupo de clientes que se
va a satisfacer)
La forma en que se van a satisfacer dichas(3
necesidades (habilidades distintivas)
En el diseo de cualquier estrategia existe
una propuesta de valor nica: un conjunto de
necesidades que una empresa puede
satisfacer para los clientes que ha escogido y
que otros no pueden satisfacer.
170

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA


COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO

Las
siguientes
estrategias
competitivas:
Liderazgo en costos
Diferenciacin y
Concentracin

genricas

Estas estrategias se llaman genricas


porque todos los negocios
o industrias
pueden seguirlas independientemente de si
son compaas manufactureras, de servicios
con o sin fines de lucro.

171

Estrategia de liderazgo en costos


El lder en costos escoge un nivel bajo de
diferenciacin de productos. El lder en costo
tambin ignora normalmente los diferentes
segmentos de mercado y posiciona su
producto para atraer al cliente promedio. El
desarrollo de habilidades distintivas en
fabricacin y administracin de materiales es
esencial para lograr esta meta. El liderazgo
en costos constituye una barrera de entrada
para nuevas organizaciones que quisieran
ingresar a la industria. Sin embargo, el lder
en costo no puede renunciar a la
diferenciacin del producto, so
pena de
172

Estrategia de diferenciacin
Consiste en lograr una ventaja competitiva
al crear un producto o servicio percibido
por los clientes por ser exclusivo de tal
manera que sus competidores no puedan
imitarlo, significa que la empresa puede
establecer
un
precio
superior,
considerablemente
por
encima
del
promedio industrial y obtener utilidades
superiores al promedio. La diferenciacin
del producto puede lograrse de tres
maneras importantes: Calidad, innovacin y
capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciacin y la lealtad a la marca
tambin crean una barrera de 173entrada a

Estrategia de enfoque o alta segmentacin (estrategia


de concentracin)
Dirigida a atender las necesidades de un grupo o
segmento limitado de clientes; la cual puede definirse
geogrficamente por tipo de cliente o por segmento
de la lnea de productos.
Al seguir una estrategia de concentracin, la empresa
se especializa de cierta manera. Una estrategia de
concentracin proporciona la oportunidad a un
empresario de encontrar y luego explotar un vaco en
el mercado al desarrollar un producto innovador del
cual los clientes no pueden prescindir.

174

175

Liderazgo
Costos

en

Diferenciacin

Concentracin

Diferenciacin
del producto

Bajo
(principalmente
por precios)

Alta
(principalmente
por
la
exclusividad)

Baja a alta
(precio o exclusividad)

Segmentacin
Del mercado

Bajo
(mercado
masivo)

Alta
(
mercado
amplio)

Muy alta
(uno o pocos
seg-mentos)

Habilidades
Distintivas

Fabricacin y
administracin
de materiales

Investigacin y
desarrollo, ventas
y marketing

Cualquier tipo
de
habilidad
dis-tintivas

SELECCIONES DE PRODUCTOS/MERCADO/HABILIDADES
DISTINTIVAS Y ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS
176

ESTRATEGIA

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES

LIDERAZGO EN BAJO
COSTO

Fuerte autoridad central; ligada al control de costos


Procedimientos operativos estandarizados
Tecnologas de manufactura fcil de usar
Sistemas altamente eficientes de adquisicin y distribucin
Estrecha supervisin: Empowerment limitado de los trabajadores
Control frecuente mediante reportes detallados

DIFERENCIACION

Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte


coordinacin entre departamentos
Fomento a la innovacin
Impulso a la investigacin bsica
Fuerte habilidades de marketing
Sistema de recompensa a los empleados a la innovacin
Reputacin de la empresa por la calidad y liderazgo tecnolgico

CONCENTRACIN

Combinacin de las polticas sealadas arriba dirigido a un objetivo


estratgico especfico
Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el
cliente
Clculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del
cliente
Fomento del empowerment a los empleados con trabajo
personalizado con el cliente.

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL DE


NEGOCOS
177

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS

Existen dos factores muy importantes en la seleccin de la


estrategia de inversin:
La posicin competitiva de una empresa en la industria.Relacionada con la participacin en el mercado y la fortaleza y
exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa.
El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo
de vida de la industria.
Etapa del ciclo de
vida de la Industria

Posicin Competitiva
fuerte

Posicin Competitiva
dbil

Embrionaria

Formacin de la
participacin

De crecimiento

Crecimiento

De recesin

Aumento en la
participacin

Formacin de la
participacin
Concentracin en el
mercado
Concentracin en el
mercado o cosecha/
liquidacin

De madurez
De decadencia

Sostener y mantener o
generar utilidades
Concentracin en el
mercado, cosecha o

Cosecha o liquidacin/desistimiento
Retorno completo,
178
liquidacin o

QUE ES ESTRATEGIA?

La determinacin de las metas y objetivos


bsicos a largo plazo en una empresa, junto
con la adopcin de cursos de accin y la
distribucin de recursos necesarios para
lograr stos propsitos. ( A. Chandler, 1962,
Harvard University)
Definicin de H. Mintzberg de Mc. Gill
University
Las estrategias son a menudo las respuestas
emergentes a circunstancias no previstas
esto se refiere a que:
La estrategia es ms de lo que una empresa
intenta o planea hacer, tambin es lo que
realmente lleva a cabo.
Estrategia es un modelo de una corriente de
179
decisiones.

DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD


UNIVERSITY.
ESTRATEGIA ES:
Como enfrentar a la competencia.
Es lograr un posicionamiento sustentable en el
mercado que sea difcil de imitar por los rivales.
Es establecer los Trade Offs
Es elaborar un mapa de actividades diferentes a las
ejecutadas por los rivales y lograr un ajuste al mismo.

180

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA

TECNOLOGA

COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y


TECNOLOGA DE UNA ORGANIZACIN

181

VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA


ORGANIZACIONAL

TAMAO
ESTRUCTURA
LIDERAZGO
CULTURA
VALORES

ESTRATEGIA,
METAS

TECNOLOGIA

AMBIENTE
EXTERNO

182

DISEO DE LA
ORGANIZACIN

DISEO ORGANIZACIONAL

(Estructura, estrategia, trade offs,


mapa de actividades, sistemas de
medicin, sistemas de recompensa y
sistemas de seleccin y desarrollo,
liderazgo, cadena de valor , cultura
organizacional.
DIRECCIN

ADMINISTRACIN

OPERACIONES

FINANZAS

Tareas

Personas

Tecnologa empleada,
ambiente de trabajo,
objetivos

Caractersticas
individuales, cultura,
relaciones, etc.

ORGANIZACIN FUNCIONAL
Divisin del trabajo
Responsabilidad y autoridad
Descentralizacin

183

EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST


TRADE OFF
No hay
comidas

No hay
Asientos

Servicio a
pasajeros
limitado

Sin
transferenci
a de
equipaje

Sin conexiones a
otras aerolneas

numerados

Salidas frecuentes
y confiables

Elevadas
compensaciones
a los
empleados
Contratos
sindicales
flexibles

TRADE OFF

Operaciones
de embarque
y
desembarque
de 15
minutos

Personal de embarque
y mantenimiento
reducido y muy
productivo

Altos niveles de
participacin de
los empleados
en las acciones

Uso limitado
de agentes de
viaje

Mquinas
automticas
para venta de
pasajes

Flota area
estandarizada
(Boeing 737)

Rutas directas
entre ciudades
medias y
aeropuertos
secundarios,
trayectos breves

Precios de
pasajes muy
bajos

Southwest la
aerolnea
econmica

Gran utilizacin de
la flota area

184

En el diseo de cualquier estrategia existe una


propuesta de valor nica para el cliente: un
conjunto de necesidades que una empresa puede
satisfacer para los clientes que ha escogido y que
otros no pueden satisfacer
Una estrategia bien diseada y bien comprendida,
mediante la alineacin y la coherencia de los limitados
recursos de la organizacin puede producir resultados
espectaculares
El
factor
clave
para
cualquier
organizacin,
independientemente de su tamao, es la alineacin de
los empleados y los procesos con la estrategia. Las
organizaciones se benefician cuando todos sus
empleados entienden la estrategia y la implementan en
su trabajo diario.
185

La parte ms importante de cualquier estrategia empresarial es la que conecta y


alinea los procesos internos con la proposicin de valor que se hace a los clientes al
seleccionar la estrategia a nivel de negocios con la que se va a competir.
La proposicin de valor describe una mezcla nica de producto, precio, servicio e
imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los segmentos de mercado
a los que va dirigida la estrategia y la forma en que se diferenciar de la competencia.
Una proposicin de valor claramente expresada proporciona el objetivo ltimo en que
se centran los asuntos estratgicos de los procesos internos fundamentales y las
infraestructuras.
Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisin de compra, dan
la mxima importancia a los atributos de la proposicin de valor ofrecida por la
empresa.
Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos como objetivo
ya que son el centro de los indicadores clave de xito de la empresa. Los indicadores
genricos de los clientes como satisfaccin, adquisicin, retencin, participacin de
mercado y rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos.
La estrategia no slo tiene que especificar los resultados que busca, tambin debe
describir cmo alcanzarlos.

186

VALOR PARA
EL ACCIONISTA
PERSPECTIVA FINANCIERA
CRECIMIENTO, PRODUCTIVIDAD

ESTRATEGIA

PERPECTIVA
DEL CAPITAL
HUMANO

PERPECTIVA
DEL CLIENTE

PERSPECTIVA
DE LOS
PROCESOS

MAPA ESTRATGICO

187

Estrategia
A nivel de
negocios

MAPA
ESTRATGICO

Valor duradero
Para el accionista

Estrategia de productividad

Eficiencia
Perspectiva
Financiera

SOUTHWEST AIRLINES

Concentracin bajo costo

Mejorar estructura
De costos

Calidad

Estrategia de crecimiento

Innovacin

Mejorar utilizacin
De activos

Servicio al
cliente

Mejorar valor
Del cliente

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

Perspectiva
del cliente

Rutas directas entre ciudades medias


y aeropuertos secundarios trayectos breves

Precio pasajes muy bajos

Servicio de pasajeros limitado

Perspectiva de
los procesos
internos

No hay
comidas

Sin transferencia
De equipaje

Un solo tipo de avin

Gran utilizacin
De la flota area

Uso limitado de
Agentes de viaje

No hay asientos numerados

Salidas frecuentes y confiables

Mquinas automticas
Para venta de pasajes

Operaciones de embarque
Y desembarque en 15 minutos

CAPITAL HUMANO
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo

Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades

Elevadas compensaciones
a los empleados

Contratos sindicales
Flexibles

10de los
Empleados en las acciones

CAPITAL ORGANIZACIONAL
Cultura

Liderazgo

Alineacin

Trabajo en equipo

188

El mapa estratgico proporciona la


representacin grfica para integrar los
objetivos de la empresa en las cuatro
perspectivas de la empresa:
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva

Financiera
del cliente
de los procesos internos
de los recursos y capacidades

189

Los mapas estratgicos proporcionan una


foto esttica de la estrategia de la empresa.
Cuantificar metas, establecer lmites de
tiempo para los logros, as como planear y
ejecutar acciones, permiten que el mapa
estratgico
se
convierta
en
una
representacin dinmica de la creacin de
valor a lo largo del tiempo.
Los mapas estratgicos comienzan en la
perspectiva financiera, con objetivos de creacin
de valor para los accionistas mediante dos
caminos: un componente de aumento de ingresos
a largo plazo y un componente a corto plazo de
mejoras a la productividad
190

CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN

Estrategia genrica

Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades

RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
191
INFRAESTRUCTURA FSICA

MAPA ESTRATGICO

DESARROLLO INF. FSICA

IMAGEN

INTERACCIN SOCIAL

GESTIN CIENTFICA TEC.

INVESTIGACIN

BIENESTAR POLITCNICO

RELACIONES

GESTIN ACADMICA
FORMACIN
DE RR. HH.

GESTIN DE LAS TICS

GESTIN ADM. FINANCIERA

GESTIN UNIVERSITARIA

PRODUCTOS,
SERVICIOS

Perspectiva de los
Grupos de inters

Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo

CRECIMIENTO

EFICIENCIA

VINCULACIN CON LA
COLECTIVIDAD

Perspectiva
Financiera

DIFERENCIACIN

MACROAMBIENTE
VARIABLES/
TENDENCIAS
Gobierno
Economa
Tecnologa
Socioculturales
Globalizacin

INDUSTRIA

MERCADO

Fuerzas competitivas
Estructura competitiva
Grupos estratgicos
Curva del ciclo de
Vida Industrial

ESTUDIO DE
MERCADO
Necesidades del
cliente
Grupo de clientes
Habilidades
distintivas

AMBIENTE
EXTERNO
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS

Leyes

3A

DESIGNACION
DE LOS ACTORES
CLAVES

Estatutos y
Reglamentos

RECURSOS
HUMANOS
ECONOMICOS
INFRAESTRUCT
URA
SISTEMA DE
INFORMACION

GRUPOS DE
INTERES
INTERNO Y
EXTERNO

MISION
4
VISION
VALORES
FILOSFICOS

ANLISIS 3B
INTERNO
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

CAPACIDADES, LIDERAZGO
ESTRUCTURA, CULTURA
HABILIDADES DISTINTIVAS
PROCESOS
ESTRATEGIAS ACTUALES
DE NEGOCIOS Y
FUNCIONALES
CADENA DE VALOR
BLOQUES GENERICOS

PLANES
FORMULACION
PLAN
ESTRATEGICO
(PLAN DE ACCION)
ASUNTOS
ESTRATEGICOS

(MACRO
OBJETIVOS)
SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
METAS
PROGRAMAS
5
PROYECTOS
ACTIVIDADES
FACTORES
CRITICOS DE EXITO

DESEMPEO
INDICADORES
DE XITO
INFORMACIN
HISTORICA
RESULTADOS

OPERATIVOS

MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD

ESTABLECIMIENTO
DE PRIORIDADES
ASIGNACIN DE
6
RECURSOS

EVALUACIN DEL
PLAN
ESTRATGICO Y
OPERATIVOS

PASOS A SEGUIR EN
EL PROCESO DE
ADMINISTRACIN
ESTRATEGICA

192

NIVELES JERRQUICOS DE LA PLANEACIN


ESTRATGICA Y OPERATIVA
Creado por:
El fundador, el consejo
directivo o la alta
administracin.

Declaracin de la Misin

La alta administracin y la
administracin de mandos
medios.
La administracin de
mandos medios y la alta
administracin.

Objetivos
Estratgicos

Planes
Estratgicos

Objetivos
Operativos

Planes
Operativos

PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeacin a corto plazo, el
cual se utiliza como instrumento anual para hacer
realidad los planes estratgicos.
193

Planes
Estratgicos

Planes operativos
Planes permanentes

Planes de uso nico


Programas

Polticas
Presupuesto

Proyectos

Procedimientos
y mtodos estndar
Reglas

PROGRAMAS: Plan que abarca un conjunto de metas, actividades,


polticas, asignacin de tareas y recursos para llevar a cabo un curso de
accin dado.
PROYECTO Porciones pequeas y distinguibles de los programas
POLTICA: Es una Gua General que establece parmetros para la toma
194
de decisiones

PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLEMENTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION

OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos,
195
departamentos u organizaciones

CARACTERSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (Specific)
Medible (Measurable) cmo puedo saber al final del
perodo si el objetivo se cumpli?.
Debe contener el cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeacin estratgica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la funcin de calidad.
Mtodos de anlisis y soluciones de problemas
Metas a alcanzar
196

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
UN OBJETIVO ORGANIZACIONAL Es una situacin deseada de asuntos que
la organizacin trata de alcanzar. Un objetivo representa un resultado o punto
final hacia el cual los esfuerzos organizacionales son dirigidos .
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

CRITERIOS PARA ESTABLECE


INDICADORES DE DESEMPEO

Es el objetivo general o razn


de ser de la organizacin,
MISIN:
establece el alcance del
negocio y los resultados que
est tratando de alcanzar la
organizacin
METAS: (OBJETIVOS OPERATIVOS) Generalmente estn
relacionados con el corto plazo
INNOVACIN: flexibilidad y
Desarrollo de nuevos
facilidad para adaptarse a
productos, servicios o procesos
cambios inesperados en el
de produccin. 197
ambiente externo

DESEMPEO
GENERAL

ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO:


Rentabilidad (ingreso neto, ganancias por accin,
retorno sobre la inversin.
Volumen de produccin: (ventas totales o
cantidad de productos o servicios entregados)
Crecimiento: incremento de ventas o ganancias a
travs del tiempo.
ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: no tienen
objetivos de rentabilidad; presupuesto de gastos
por servicios entregados, nmero de usuarios
atendidos.
Adquisicin de materiales y recursos financieros

RECURSOS

provenientes del ambiente externo; obtencin de


financiamiento para mejorar la infraestructura,
fuentes de materias primas ms baratas;
contratacin de profesionales de alta calidad.

MERCADO

Participacin del mercado; posicionamiento del


mercado

DESARROLLO DE
PERSONAL

Capacitacin, promocin, seguridad y


desarrollo de empleados.
198

EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO
OBJETIVO VERIFICABLE ( Con
DEFICIENTES (No
criterios de desempeo medibles)
verificables)
Obtener un rendimiento sobre la
Obtener utilidades
razonables
Incrementar la
participacin en el
mercado

Reducir los costos


de produccin

inversin del 12% al trmino del ao


fiscal en curso

Incrementar la participacin en el
mercado del 15% al 20% para
Dic.2012

Reducir los costos de produccin del


6% al 3% para el 1 de diciembre del
2012
199

Mejorar el
apoyo a la
fuerza de
ventas

Reducir el tiempo transcurrido entre la


orden y entrega en un 8%(dos das) para el
1 de junio del 2012.
Reducir en 6% el costo de los bienes
producidos para apoyar una reduccin del
precio del producto en un 2% para el 1 de
marzo del 2012
Disminuir el tiempo de entrega del
producto en un 20% para el 1 de julio del
2012.

200

ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO


(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para
alcanzar el objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de rbol
que muestra jerrquicamente el trabajo que debe ser
ejecutado.
CARACTERSTICAS DE UN DIAGRAMA DE RBOL

Se describen funciones o actividades


Se recomienda como mximo 4 5 niveles
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:
Etapas
Metas intermedias
reas o disciplina
Por productos o sistemas
201

DIAGRAMA DE RBOL
PROYECTO

PARTES

DESCRIPCION
PROYECTO

1.1
Lista de
materiales

ACTIVIDADES

1.3

1.2
Experimentos

Equipo piloto

1.2.2

Experimento A

1.2.1

Experimento B

202

203

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de
un programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
ACTIVIDAD

R.PEREZ

1. Desarrollar el proceso

R.

1.1. Elaborar
materiales

1.2.
experimentos

lista

de

Realizar

J.CASTRO

M. SOTO

R
S

1.2.1 Experimento A

1.2.2.Experimento B

1.3. Construir equipo


S
piloto
R=
Responsabilidad
S= Supervisin
Apoyo

R
A=

204

PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION

TECNICAS
Diagrama de metas intermedias
Diagrama de GANTT.
Mtodo de redes (ruta crtica)
Listas de verificacin

LISTA DE VERIFICACION
ACTIVIDAD

FECHA DE
INICIO

FECHA DE
TERMINACION

Desarrollar Mdulo 1

Mayo 31

Junio 15

Desarrollar Mdulo 2

Junio 21

Julio 06

205

DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra grficamente la relacin de las actividades con
el tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronolgicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades

206

207

DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS

Las metas intermedias son resultados


parciales que se van logrando a lo largo de un
programa o proyecto, se conocen como:
"MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles
Medibles
Entregables
Se establecen claramente
208

209

PROGRAMACION CON REDES PERT:


Muestra graficamente la secuencia de actividades de
un proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada
crculo representa un evento. Los crculos estn
numerados en el orden en que ocurren los eventos.
Cada flecha representa una actividad y el tiempo de la
actividad representado por los nmeros junto a las
flechas.
12

A- 1

B-2

Cundo utilizarlas?
El tiempo es crtico
Participacin ms de 10 personas
Las actividades estn bien definidas.
Los trabajadores cobran por da
Se asigna maquinaria

210

Planeacin del
Proyecto
1

14 d

Ene. 3

Ene.17

Iniciar el Proyecto
2

0d

Ene. 3

Ene.3

DIAGRAMA PERT
Determinar el
objetivo del
Proyecto

Planeacin de la
estructura del
Proyecto

Elaborar el
calendario de
actividades

2d

3d

4d

Ene. 3

Ene.4

Ene. 5

Ene.9

Ene.10

Ene.13

Revisin y
aprobacin del
Proyecto
Elaborar
especificaciones
8

40 d

Ene.10

Mar..67

2d

Ene.16

Ene.17

Planeacin
completa

Establecer las
especificaciones
externas

Obtener la
aprobacin de
esp. ext.

20 d

10

2d

Ene.10

Feb.6

Feb. 7

Feb 8

Preparar el
anlisis financiero
11
Feb.9

0d

Ene.17

Ene.17

Diseo completo

10 d
Feb.22

13

0d

Mar.6

Mar.6

Crtica

No crtica

Nombre

Preparar especif.
internas

Identifi.

Das

12

18 d

Inicio

Final

Feb.9

Mar.6

211

GRACIAS