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UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERÍA
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN

LIDERAZGO Y CONTROL
INTEGRANTES:
 Nuñez Huanca Kevin
 Quispe Ramos Kelvin
 Ramos Charri Miriam
PROFESORA:
Dr. Luisa Llancce Mondragón

LIDERAZGO
Todo soldado tiene derecho a un mando competente.
Julio César

DEFINICIÓN

El liderazgo en las organizaciones debe consistir
en inspirar y guiar a las personas hacia el logro
de los objetivos de la organización.
El liderazgo es entendido como el proceso de
interacción
entre
los
directivos
de
las
organizaciones y sus colaboradores, que
consiste
inspirarse
confianza
y
apoyo
mutuamente para el logro de los objetivos
organizacionales y personales en el contexto de
las organizaciones.

Fuente: Administración, Liderazgo en un mundo administrativo-Bate
pág. 434

TIPOS DE LÍDERES POR SU INFLUENCIA EN SUS
SEGUIDORES

LÍDERES POSITIVOS

LÍDERES NEGATIVOS

Establecen
una
interacción
positiva con los seguidores,
entendida ésta como influencia
que contribuye al desarrollo
potencial humano en beneficio de
la organización y de la propia
persona.

Establecen
una
relación
negativa con los seguidores,
que son motivados a actuar en
propia de su propia dignidad, y
eso
genera
repercusiones
negativas para otras personas.

Fuente: Proceso Administrativo: para las organizaciones del siglo XX
pág. 172

PODER Y LIDERZGO

PODER

El poder es esencial para el liderazgo
efectivo: la capacidad de influir en otras
personas. En las organizaciones, esta
influencia muchas veces implica la habilidad
para que las cosas se hagan o para
alcanzar las propias metas pese a la
resistencia de otros.

FUENTES DE PODER French y Raven: Los líderes tienen cinco importantes fuentes potenciales de poder en las organizaciones Poder Poder de de recompen recompen sa sa Poder Poder legitimo legitimo Poder Poder de de pericia pericia Fuent Fuent es es de de poder poder .. Poder Poder de de coerción coerción Poder Poder referente referente .

• En contraste.FUENTES DE PODER • El líder con poder legítimo tiene el derecho. de decir a otros lo que tienen que hacer. el miembro del personal no tiene poder legítimo sobre el gerente. los empleados están obligados a cumplir con las órdenes legítimas. cuando un miembro del personal carece de autoridad para dar una orden a un gerente de línea. o la autoridad. y el empleado elimina el riesgo porque tiene que obedecer la autoridad de su jefe. . PODER LEGÍTIM O • Por ejemplo. un supervisor le dice a un empleado que elimine un riesgo para la seguridad.

FUENTES DE PODER • El líder que tiene poder de recompensa influye en otros porque controla recompensas valiosas. PODER DE RECOMPEN SA • Por ejemplo. el poder de recompensa de un líder disminuye porque se vuelve incapaz de otorgar mayores aumentos. obtener una buena calificación y un buen incremento salarial de su jefe. . si la política de la compañía determina que todos recibirán el mismo incremento salarial. un gerente trabaja duro para alcanzar sus metas de desempeño. la gente cumple con los deseos del líder para recibir estas recompensas. • Por otro lado.

los administradores de menor nivel tienen menos poder legítimo de recompensa y de coerción que los administradores de nivel medio y alto. y la gente cumple para evitarlas. por ejemplo. • En general. Un gerente tiene menos poder de coerción si. .FUENTES DE PODER • El líder con poder de coerción ejerce control sobre sanciones. un gerente implementa una política de ausentismo que aplica acciones disciplinarias a los empleados que fallen. PODER DE COERCI ÓN • Por ejemplo. un contrato sindical limita su capacidad para sancionar.

PODER DE REFEREN TE • Por ejemplo.FUENTES DE PODER • El líder con poder referente tiene características personales que atraen a otros. que no es aceptado y que inspira poco respeto tiene poco poder referente. un deseo de aprobación o un deseo de ser como el líder. incluidos 12 años en McDonald’s. Álvarez es respetado por sus décadas de experiencia en la industria de la comida rápida. gusto personal. . Un ejecutivo que es incompetente. los administradores jóvenes y ambiciosos emulan los hábitos de trabajo y el estilo personal de un ejecutivo exitoso y carismático. donde como presidente de McDonald’s de Norteamérica se le atribuye el mérito de encabezar un aumento en el crecimiento durante cuatro años. • Un ejemplo positivo de un ejecutivo con poder referente es Ralph Álvarez. director de operaciones de McDonald’s Corporation. la gente cumple por admiración.

la gente cumple porque confían en que pueden aprender de esa pericia. este gerente podría carecer de poder de pericia en otras áreas. Sin embargo.FUENTES DE PODER • El líder que tiene poder de pericia tiene cierta experiencia o conocimiento. un gerente de ventas da a sus vendedores algunas sugerencias sobre cómo cerrar un acuerdo. PODER DE PERICIA • Por ejemplo. . así. como finanzas. su personal de ventas podría ignorar sus consejos en lo que concierne a asuntos financieros. El personal de ventas modifica entonces sus técnicas de ventas porque respeta la pericia del gerente. o pueden obtener algo de ella.

442 .ENFOQUES TRADICIONALES Enfoque de característic as Enfoqu es Enfoque conductu al Enfoque situacion al Fuente: Administración. Liderazgo en un mundo administrativo-Bateman pág.

se concentra en líderes individuales y busca determinar las características personales (rasgos) que comparten los grandes líderes.? El enfoque en las características asume la existencia de una personalidad de liderazgo y supone que los líderes nacen. Características de personalidad en los líderes: • Empuje • Motivación de liderazgo • Integridad . Gandhi o Martin Luther King Jr.ENFOQUES DE CARACTERÍSTICAS El enfoque en las características es la más antigua perspectiva de liderazgo. ¿Qué separa del resto de la multitud a Winston Churchill. no se hacen. Alejandro Magno.

CASO .

 Participación de los empleados en la toma de decisiones. qué comportamientos muestran.ENFOQUE CONDUCTUAL   Una perspectiva de liderazgo que pretende identificar lo que los buenos líderes hacen. es decir.  . CATEGORIAS GENERALES DEL LIDER Comportamientos generados por: Desempeño de tareas.  Mantenimiento del grupo.

Al demostrar un comportamiento de mantenimiento de grupo. Comportamientos de líder que consiste en involucrar a los empleados en la toma de decisiones . desarrollar y mantener relaciones de trabajo armoniosas y conservar la estabilidad social del grupo. Los comportamientos de desempeño de tareas son los esfuerzos del líder por garantizar que la unidad de trabajo o la organización alcance sus objetivos. los líderes actúan para garantizar la satisfacción de los miembros del grupo.DESEMPE ÑO DE TAREAS MANTENIMIE NTO DE GRUPO PARTICIPACIÓ N EN LA TOMA DE DECISIONES El liderazgo requiere lograr que se haga el trabajo.

 Líder democrático Una forma de liderazgo en la cual el líder solicita la aportación de sus subordinados. .  Líder laissez – faire Filosofía de liderazgo que se caracteriza por una ausencia de toma de decisiones por parte de los administradores.ESTILOS DE LIDERAZGO El comportamiento del líder influye en la actitud y en el desempeño de la gente.  Líder autocrático Una forma de liderazgo en la cual el líder toma las decisiones por su propia cuenta y entonces las anuncia al grupo.

no existen rasgos y comportamientos universalmente importantes. El líder debe analizar la situación en primer lugar y después decidir qué hacer.ENFOQUE SITUACIONAL  En el enfoque situacional de liderazgo.  MODELOS SITUACIONALES  Modelo de liderazgo de Vroom  Modelo de contingencia de Fiedler  Teoría situacional de Hersey y Blanchard  Teoría de camino-meta . Ellos consideran que el comportamiento de los líderes efectivos varía de una situación a otra.

El modelo trabaja con factores situacionales que se emplean para analizar los problemas que el líder enfrenta.MODELO DE LIDERAZGO DE VROOM   El modelo Vroom pone énfasis en la dimensión participativa del liderazgo: cómo toman decisiones los líderes. . estos se evalúan como altos o bajos.

.

poder e influencia en la situación.  Fiedler midió los estilos de liderazgo con un instrumento que evalúa al colaborador menos preferido por el líder (LPC). es decir.  Fiedler consideró dos estilos de liderazgo:  El liderazgo motivado por la tarea  El liderazgo motivado por la relación . la actitud que tiene el líder para con el seguidor que menos le gusta.MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER  Postula que la efectividad depende del estilo personal del líder y del grado en el que la situación le da control.

Análisis según Fiedler de situaciones en las que es más efectivo un líder .

   Para los seguidores de baja madurez Para los de madurez moderada Para los seguidores de alta madurez . menos necesitará adentrarse el líder en comportamientos de desempeño de tareas.  La madurez laboral  la madurez sicológica  La teoría propone que mientras más maduros sean los seguidores.TEORÍA DE HERSEY Y BLANCHARD  Hersey y Blanchard desarrollaron un modelo situacional que destaca la madurez de los seguidores como el factor situacional clave.

orientado an hacia los logros Que llevan a Objetivos y desempeños de los seguidores . L. de apoyo 3. esta teoría se centra en la forma como influyen los líderes en la percepción que tienen los subordinados de sus objetivos de trabajo y del camino que siguen para alcanzarlos.TEORÍA DE CAMINO-META  Desarrollada por Robert House. directivo 2. Característic as de los logros Factores ambientales Si son apropiados: 1. L. L. L. participativo determin 4.

brindando consejo y dirección Reducir las frustrantes barreras que impiden alcanzar metas Incrementar las oportunidades de satisfacción personal. aumentando las gratificaciones para la gente que alcance los objetivos de desempeño. . la teoría sugiere que las funciones del líder son:    Hacer más fácil de recorrer el camino hacia el objetivo de trabajo.

PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LIDERAZGO .

Liderazgo en un mundo administrativo-Bate pág. la confianza”  Los líderes carismáticos que muestran valores apropiados y aprovechan su carisma para lograr objetivos adecuados fungen como modelos éticos para otros. más allá de la estima ordinaria.  Fuente: Administración. el afecto.LIDERAZGO CARISMÁTICO ¿Qué es carisma y cómo lo adquiere uno? “El carisma es un golpe emocional muy fuerte para los seguidores. 454 . la admiración.

Características de los líderes carismáticos     Articula objetivos ideológicos y hace sacrificios para alcanzar sus metas. afecto. Es un orador elocuente que posee habilidades verbales superiores. vinculación emocional. confianza. Inspiran certeza. admiración y un alto desempeño en sus seguidores. . El carisma mejora el desempeño financiero corporativo. aceptación. particularmente en condiciones de incertidumbre. obediencia.

EN RESUMEN El líder carismático es una persona que es dominante. confía en sí misma. . Martin Luther King fue un líder brillante y carismático que tuvo una visión convincente: el sueño de un mundo mejor. está convencida de la rectitud moral de sus propias creencias y es capaz de despertar una sensación de entusiasmo y aventura en sus seguidores.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Los líderes transformacionales logran que la gente trascienda sus intereses personales por el bien de la comunidad. Generan entusiasmo y revitalizan las organizaciones. como se describió anteriormente.  Generan entusiasmo Son carismáticos.  . Brindan a sus seguidores atención individualizada. Los líderes transformacionales son intelectualmente estimulantes.

que a su vez resultaba en creatividad” .Habilidades y estrategias     Los líderes transformacionales tienen una visión Comunican su visión. confiables y persistentes. Tienen una visión positiva de sí mismos. Los líderes transformacionales construyen confianza siendo consistentes. “El liderazgo transformacional da como resultado la motivación del personal.

. y no sólo por los propios.AUTENTICIDAD   En el liderazgo. confiabilidad. legitimidad. debe lucharse por la autenticidad en forma de honestidad. Los auténticos líderes transformacionales se preocupan por los intereses públicos. integridad y honradez.

Hacerlos héroes. hacer a la gente responsable de su propio desempeño. El trabajo del líder se convierte en ser propagador de las habilidades de liderazgo en la empresa. darles el crédito que se merecen. no residir en una o dos superestrellas de la cima. señalar la dirección y despejar el camino para que la gente logre el éxito. crear un ambiente en el que cada persona pueda determinar qué se debe hacer y después hacerlo bien. .OPORTUNIDADES PARA LÍDERES Ahora se requiere menos que los líderes tengan un manejo eficiente de los recursos y más que den rienda suelta de manera efectiva a la gente y a su capital intelectual. El liderazgo efectivo debe permear en la organización.

Líder Líder servicial servicial • El liderazgo servicial es una forma de vincularse con otros para satisfacer sus necesidades y mejorar su crecimiento personal al tiempo que se fortalece la organización. Líder Líder puente puente • Un líder que tiende un puente entre sistemas de valores en conflicto o culturas diferentes. . Líder Líder compartido compartido • El liderazgo compartido ocurre cuando el liderazgo rota a la persona con el conocimiento y las habilidades clave para resolver el problema que enfrenta el equipo en un momento en particular. Líder Líder lateral lateral • Estilo con el que se invita a los colegas del mismo nivel jerárquico a colaborar y facilitar de manera conjunta la resolución de problemas.

CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LOS LÍDERES Visionario Visionario Apasiona Apasiona do do Osado Osado LÍDERE LÍDERE S S Curioso Curioso Íntegro Íntegro Confiable Confiable .

sino líderes en todos los niveles y en todas las áreas y procesos de la empresa. .GERENCIA Y LIDERAZGO CORPORATIVO En el contexto del nuevo ambiente de la organización. los expertos en gerencia y administración coinciden en que las organizaciones que quieran jugar un papel protagónico requieren no solo de directivos líderes.

Liderazgo Liderazgo en en toda la toda la organización organización Líder Líder al al servicio servicio de de sus sus colaboradores colaboradores Liderazgo Corporati vo Creación Creación y y aprovechamient aprovechamient o o de de sinergias sinergias Orientado Orientado a a desarrollar desarrollar el el potencial potencial de de los los colaboradores colaboradores .

CONTROL .

. El otro es la planeación.DEFINICIÓN  El control se define como cualquier proceso que dirige las actividades de los individuos hacia el cumplimiento de las metas de la organización. Se trata de cómo los administradores efectivos se aseguran de que las actividades se desarrollen conforme a lo planeado.  El control ha sido llamado uno de los gemelos siameses de la administración. porque una vez que los administradores hacen planes y estrategias. deben garantizar que se lleven a cabo. Algunos medios de control son necesarios.

Síntomas de una empresa fuera de control: .

Medir el desempeño 3. Tomar medidas para corregir los problemas y reforzar los éxitos . Establecer estándares de desempeño 2. Comparar el desempeño contra los estándares y determinar las desviaciones 4.PROCESO DE CONTROL ADMINISTRATIVO Un sistema de control típico tiene cuatro grandes etapas: 1.

PROCESO DE CONTROL .

Los estándares son objetivos de desempeño que establecen los niveles deseados de éste. operativa y otras. Un estándar es el nivel de desempeño esperado con respecto a una meta determinada. que lo motivan y que funcionan como parámetros de comparación contra los cuales puede evaluarse la actuación real. ESTABLECIMIENTO ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO Toda organización se fija metas relacionadas con rendimiento.1. satisfacción de grupos interesados y otras. . Es posible establecer estándares para cualquier actividad: financiera. innovación.

Por lo común.2. los datos relativos al desempeño provienen de tres fuentes distintas: • Informes escritos • Informes orales • Observación personal . las muestras que se distribuyeron y el dinero que se ganó. MEDICIÓN EL DESEMPEÑO Los administradores pueden contar las unidades producidas. los documentos que se archivaron. los días de ausencia.

. En muchos procesos de manufactura. hacer un agujero.3. COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO CON EL ESTÁNDAR Consiste en comparar el desempeño con los estándares o parámetros establecidos al momento de fijar los objetivos corporativos o estrategias para lograrlos. ya sea muy pequeño o muy grande) resulta inaceptable. una desviación significativa en cualquier dirección (por ejemplo.

4. TOMAR MEDIDAS PARA CORREGIR LOS PROBLEMAS Y REFORZAR LOS ÉXITOS Garantiza que las operaciones se ajusten para alcanzar los resultados planeados. o para seguir excediendo el plan si el administrador determina que esto es posible. . En los casos donde se descubren variaciones significativas. el administrador normalmente toma medidas inmediatas y vigorosas.

Estos tipos de control se denominan: Control preliminar. . adecuada. los los procedimientos procedimientos y y las las reglas reglas que que se se han han diseñado diseñado para para garantizar garantizar que que las las actividades actividades planeadas planeadas se se lleven lleven a a cabo cabo en en la la forma forma adecuada. control de concurrencia y control de retroalimentación CONTROL PRELIMIN AR ••Proceso Proceso de de control control que que se se utiliza utiliza antes antes de de que que las las operaciones operaciones se se inicien inicien ••Las Las políticas. políticas. durante o después de que un proceso o evento ocurra.ENFOQUES DEL CONTROL Es usual que las organizaciones diseñen e implementen indicadores de control para antes.

. • El control concurrente también opera cuando los supervisores observan a los empleados para garantizar que trabajen con eficiencia y que no cometan errores.CONTROL CONCURRE NTE • Éste tiene lugar mientras los planes se ejecutan y es el núcleo de cualquier sistema de control.

al personal corporativo y a los empleados de la tienda. metiéndose en áreas tan diversas como los baños o el exhibidor de bocadillos. y obtiene información sobre calidad. Durante una visita. CEO de Starbucks. se une a los empleados en el trabajo detrás del mostrador. Sam Walton: “Si quieres saber lo que está mal en tu negocio. Donald pasa la mayor parte del día observando a los administradores. Visita cerca de 10 tiendas diariamente cuando está de viaje. pregunta en la ‘primera fila’.CASO  Para Jim Donald. las visitas a las tiendas son una parte fundamental del control concurrente. e incluso cuando está en las oficinas centrales lo hace en casi 20 tiendas a la semana. Donald dice que ha aprendido del fundador de Wal-Mart.” . y habla con todos ellos.

• El tiempo es un aspecto importante del control de retroalimentación. .CONTROL DE RETROALIMENTAC CIÓN • Control que se centra en el uso de información acerca de resultados anteriores para corregir desviaciones del estándar aceptable.

.CULTURA DEL AUTOCONTROL EN LAS ORGANIZACIONES En el nuevo ambiente de las organizaciones se esta creando una nueva cultura del autocontrol basada en la participación de los trabajadores en la fijación de metas. estrategias e indicadores de desempeño. la socialización de la información de la actividad empresarial y el autocontrol apoyado por una nueva forma de liderazgo de los directivos. todo ello fundamentado en una cultura de la confianza .