PLANEACION

FINANCIERA
MARIO ALFREDO BENITES MONTES

Contenido Temtico
Panorama

general de la Administracin
Financiera.
Administracin del Capital de Trabajo.
Administracin del Efectivo.
Administracin de Cuentas por Cobrar.
Administracin de Inventarios.

EL DIAMANTE DE LAS FINANZAS

Admn. Capital de trabajo
? Efectivo
? Cuentas por cobrar
? Inventarios
Mercados
? Cuentas por pagar
? Dinero
? Capitales
Diagnstico y Operacin
? Divisas
? Anlisis Financiero
? Derivados
? Planeacin financiera
? Futuros
? Control financiero

FINANZAS

Otros temas
Decisiones de inversin
? Fusiones
? Presupuestos de capital
? Escisiones
? Formulacin y
? Quiebras
Evaluacin de
? Inflacin
Poltica corporativa
proyectos
? Estructura financiera
? Financiamiento largo plazo
? Poltica de dividendos

Administracin del
capital de Trabajo

Que es el capital de trabajo?

Es la inversin
de una empresa
en activos y el
financiamiento
con pasivos de
corto plazo.
Est
formado
por el total de
activos
circulantes y el
pasivo de corto

Otros conceptos de capital de trabajo

Se define como los recursos destinados a cubrir el
costo de operacin diaria,
es decir, la herramienta necesaria
para poder operar.

Puede concebirse como la proporcin de los activos

circulantes de la empresa financiados mediante fondos
a largo plazo. (Pasivo a largo plazo y/o Capital contable).

CICLO DE CAPITAL DE TRABAJO

Se incrementan las cuentas
por pagar

Se incrementa el inventario

Compra o
Produccin de
Inventario

Se reduce el inventario

Se vende el
Inventario
2a. En efectivo

Se reducen las
cuentas por
pagar

2b a crdito

3a Se pagan
las cuentas
por pagar

3b Se pagan los
Gastos de
operacin
Y los impuestos
4 Se cobran los
cuentas
Por cobrar

Se Reduce

Se Incrementa

Se Reduce

CAJA

Se incrementan
las cuentas por
cobrar

Se reducen las
cuentas por cobrar

5 El ciclo
comienza
de nuevo

Importancia del capital de trabajo

Un gerente financiero se
dedica una buena parte de su
tiempo a la administracin
del capital de trabajo, pues
sabe que la meta de la
administracin del capital
de trabajo es maximizar
el valor de la empresa, es
decir
implica
la
administracin eficiente de
los activos circulantes y los
pasivos de corto plazo.

Qu es el capital neto de trabajo?

Implica la administracin del activo circulante y
del pasivo a corto plazo y se define como el
resultado de
la diferencia entre los activos circulantes
y los pasivos de corto plazo.

Activos circulantes

Pasivos de corto plazo

Activos Circulantes
Efectivo en caja y bancos.
Inversiones temporales
(instrumentos financieros).
Cuentas por cobrar.
Inventarios: Materia prima,
proceso y terminado.

Caracterstica: su fcil conversin en $, en el plazo

mximo de un ao.

Pasivos Corto Plazo

Proveedores.
Cuentas por pagar.
Impuestos por pagar.
Crditos < o = a un ao.
Caracterstica: obligaciones que deben pagarse en el
plazo mximo de un ao.

Administracin del capital de trabajo

Se refiere al manejo eficiente de los
activos circulantes y de los pasivos de corto
plazo. Representa el ciclo financiero a corto
plazo de la empresa.
$
CxC

Pcp
VN

INV

Polticas del capital de trabajo

Son decisiones bsicas encaminadas al eficiente
manejo de los recursos, el nivel deseado de inversin
en ellos ( Activos circulantes) y la forma de cmo
debern ser financiados (Pasivos a corto plazo).

Nivel de inversin apropiado.

Forma como sern financiados.

Polticas de inversin
Poltica relajada, a mayor capital
de trabajo, menor riesgo de ser
tcnicamente insolvente.

Poltica restringida, a menor

capital de trabajo, mayor
riesgo de ser tcnicamente
insolvente.
Poltica moderada.(riesgo equilibrad

Estructura de capital de trabajo

AC
50%

PCP
30%

Poltica
relajada

Poltica relajada
Mantenimiento de saldos fuertes de efectivo e
inversiones temporales.
Concesin de trminos de crdito liberales, lo
que da como resultado un alto nivel de cuentas
por cobrar.
Fuertes inversiones en inventarios.

Estructura de capital de trabajo

AC
30%

PCP
50%

Poltica
restrictiva
(insolvencia
tcnica)

Poltica restrictiva
Mantener saldos bajos de efectivo y no realizar
inversiones en valores temporales.
Restringir crdito, lo que da como resultado un
mnimo nivel de cuentas por cobrar. (Ser ms
selectivo).

Hacer inversiones pequeas en

inventarios, trabajar con los mnimos.

Polticas de financiamiento
Enfoque de acoplamiento de
vencimientos Autoliquidacin.
Enfoque conservador, utiliza ms
financiamiento a largo plazo, menor
rendimiento
(mayores
costos
financieros) y menor riesgo (mayor
plazo).
Enfoque agresivo, utiliza ms
financiamiento
a
corto
plazo,
mayor
rendimiento
(menores
costos financieros) y mayor riesgo
(menor plazo).

Efecto sobre el rendimiento y riesgo

Razn
Activos circulantes
Activos totales

Cambio de
la razn

Efecto sobre Efecto sobre

las utilidades el riesgo

aumento
disminucin

disminucin
aumento

disminucin
aumento

Los activos circulantes son menos rentables que los activos fijos,
Pues stos ltimos agregan mas valor al producto.

Efecto sobre el rendimiento y riesgo

Razn
Pasivo de corto plazo
Activos totales

Cambio de Efecto sobre Efecto sobre

la razn las utilidades el riesgo
aumento
aumento
aumento
disminucin disminucin disminucin

El Gerente Financiero
Entre
sus
funciones
principales
est
la
administracin del capital
de trabajo:
Efectivo,
polticas
de
crdito y cobranzas, niveles
de inventarios as como de
pasivos de corto plazo que
permitan optimizar el uso
de los recursos financieros.

ADMINISTRACION
DE EFECTIVO

Administracin de efectivo
Ciclo Operativo
Ciclo operativo
Es el lapso que abarca desde el momento en que la empresa realiza un
desembolso para comprar materia prima, hasta en el momento en que se
cobra el efectivo de la venta del artculo terminado.
Rotacin de Efectivo
Tiempo en el que los recursos de la empresa permanecen
inmovilizados; se calcula restando el periodo promedio de pago del
ciclo operativo

Ejemplo
La compaa KLN compra normalmente toda su materia prima a crdito y
vende toda su mercanca a crdito. Los proveedores le otorgan 30 das de
crdito a la empresa. La empresa otorga 60 das de crdito a sus clientes.
Al realizarse los clculos de la empresa se determin que se necesitan 35
das para pagar las Cuentas pendientes y 70 das para cobrar a sus clientes.
Tambin se determin que la rotacin de inventarios es de 85 das. Esto
significa que la edad promedio del inventario de la empresa es de 85 das.
La compaa gasta aproximadamente
desembolsos operacionales.

$12,000,000.00

anuales

El costo de oportunidad de mantener el efectivo en caja es del 10%

en

Ciclo de conversin de efectivo

Ventas de bienes
terminados.

Compra de la
materia prima.

Periodo de Cobranza
Promedio (PCP) (70 das)

Edad Promedio del

Inventario (EPI) (85 das)

35

85

155

Periodo de pago
Promedio (PPP)
(35 das)
Pago de Cuentas
Pendientes

Salida de Efectivo

Tiempo (das)

Ciclo de Conversin de efectivo (CCE)

120 das (155-35)

Entrada de
Efectivo

Ciclo de Conversin de efectivo

Representando esto como ecuacin el Ciclo de conversin de efectivo
(CCE) es:
CCC = EPI + PCP PPP
EPI = Edad Promedio de Inventario (Rotacin de Inventarios)
PCP = Periodo de Cobranza Promedio (Rotacin de Cuentas por Cobrar)
PPP = Periodo de Pago Promedio
La Rotacin de Efectivo se obtiene con la siguiente formula:
RE = 360/CCC

Ciclo de Conversin de Efectivo

Edad Promedio del Inventario = 85 das
Periodo de Cobranza Promedio = 70 das
Periodo de Pago Promedio = 35 das

CCC = EPI + PCP PPP

RE = 360 / CCC

CCC = 85 + 70 - 35

RE = 360 / 120

CCC = 120 das

RE = 3 veces

efectivo mnimo para operaciones

El efectivo mnimo para operaciones es la cantidad mnima de dinero que
se requiere para que la empresa realice sus operaciones, y le permita a la
empresa generar un margen de seguridad para realizar pagos no previstos.

El nivel mnimo de caja para operaciones que una empresa necesita puede
calcularse con la siguiente formula:
EMO = DTA/ RE
EMO = Efectivo Mnimo de Operacin
DTA = Desembolsos Totales Anuales
RE = Rotacin del Efectivo

Ejemplo
La compaa KLN compra normalmente toda su materia prima a crdito y
vende toda su mercanca a crdito. Los proveedores le otorgan 30 das de
crdito a la empresa. La empresa otorga 60 das de crdito a sus clientes.
Al realizarse los clculos de la empresa se determin que se necesitan 35
das para pagar las Cuentas pendientes y 70 das para cobrar a sus clientes.
Tambin se determin que la rotacin de inventarios es de 85 das. Esto
significa que la edad promedio del inventario de la empresa es de 85 das.
La compaa gasta aproximadamente
desembolsos operacionales.

$12,000,000.00

anuales

El costo de oportunidad de mantener el efectivo en caja es del 10%

en

Ciclo de Conversin de Efectivo

Edad Promedio del Inventario = 85 das

Desembolsos Operacionales= $12,000,000

Periodo de Cobranza Promedio = 70 das

Costo de Oportunidad = 10%

Periodo de Pago Promedio = 35 das

CCC = EPI + PCP PPP

RE = 360 / CCC

EMO = DTA / RE

CCC = 85 + 70 - 35

RE = 360 / 120

EMO = 12,000,000 / 3

CCC = 120 das

RE = 3 veces

EMO = $4,000,000

Estrategias de administracin de efectivo

Existen 3 estrategias para la administracin del efectivo:
Retraso de las Cuentas por Pagar: Cubrir las cuentas por pagar lo mas
tarde posible sin daar la posicin crediticia de la empresa, pero
aprovechando cualquier descuento en efectivo que resulte favorable.
Administracin eficiente de Inventario-Produccin: Utilizar el
inventario lo mas rpido posible a fin de evitar existencias que podran
resultar en el cierre de la lnea de produccin o en una perdida de
ventas.
Aceleracin de la cobranza de cuentas: Cobrar las cuentas pendientes
lo mas rpido posible, sin perder ventas futuras debido a procedimientos
de cobranza demasiado rpidos.

Estrategias de administracin de efectivo

Retraso de las Cuentas por Pagar
Edad Promedio del Inventario = 85 das
Periodo de Cobranza Promedio = 70 das
Periodo de Pago Promedio = 35 das

= 45 das
Desembolsos Operacionales= $12,000,000
Costo de Oportunidad = 10%
CCC = 120 das

RE = 3 veces

EMO = $4,000,000

CCC = EPI + PCP PPP

RE = 360 / CCC

EMO = DTA / RE

CCC = 85 + 70 - 45

RE = 360 / 110

EMO = 12,000,000 / 3.2

CCC = 110 das

RE = 3.2 veces

EMO = $3,750,000

Estrategias de administracin de efectivo

Administracin Eficiente de Inventario-Produccin
Edad Promedio del Inventario = 85 das

= 70 das
Periodo de Cobranza Promedio = 70 das
Periodo de Pago Promedio = 35 das
Desembolsos Operacionales= $12,000,000
Costo de Oportunidad = 10%
CCC = 120 das

RE = 3 veces

EMO = $4,000,000

CCC = EPI + PCP PPP

RE = 360 / CC

EMO = DTA / RE

CCC = 70 + 70 - 35

RE = 360 / 105

EMO = 12,000,000 / 3.4

CCC = 105 das

RE = 3.4 veces

EMO = $3,529,411.76

Estrategias de administracin de efectivo

Aceleracin de la Cobranza de Cuentas
Edad Promedio del Inventario = 85 das
Periodo de Cobranza Promedio = 70 das = 50 das
Periodo de Pago Promedio = 35 das
Desembolsos Operacionales= $12,000,000
Costo de Oportunidad = 10%
CCC = 120 das

RE = 3 veces

EMO = $4,000,000

CCC = EPI + PCP PPP

RE = 360 / CCC

EMO = DTA / RE

CCC = 85 + 50 - 35

RE = 360 / 100

EMO = 12,000,000 / 3.6

CCC = 100 das

RE = 3.6 veces

EMO = $3,333,333.33

Ejemplo

MAX Company, un fabricante de platos de papel, tiene ventas anuales de

10 millones de dlares, un costo de bienes vendidos del 75 por ciento de
las ventas, y compras equivalentes al 65 por ciento del costo de los bienes
vendidos. MAX tiene una edad promedio de inventario (EPI) de 60 das, un
periodo promedio de cobro (PPC) de 40 das, y un periodo promedio de
pago (PPP) de 35 das.

Lnea del Tiempo

Administracin de
cuentas por cobrar

CUENTAS POR COBRAR

Momentos:
La primera parte es el tiempo que transcurre desde la venta
hasta que el cliente enva el pago por correo.
La segunda parte es el tiempo que transcurre desde que se
enva el pago por correo hasta que la empresa recibe los
fondos cobrados en su cuenta bancaria
El objetivo de administrar las cuentas por cobrar es cobrarlas
tan rpido como sea posible sin perder ventas debido a
tcnicas de cobranza muy agresivas.

CUENTAS POR COBRAR

POLITICAS DE CRDITO
Comprende:

Determinacin de seleccin de crdito

Normas de crdito
(requisitos para otorgar crdito)
Condiciones de crdito
Trminos de venta para clientes.

POLITICAS DE COBRANZA

CUENTAS POR COBRAR

Para determinar la solvencia de un solicitante, los
administradores con frecuencia emplean las

Cinco Ces del crdito:

1. Carcter: el historial del solicitante de cumplir con las obligaciones
pasadas.
2. Capacidad: la capacidad del solicitante para rembolsar el crdito
solicitado, determinada por medio de un anlisis de estados financieros
centrado en los flujos de efectivos disponibles para rembolsar las
obligaciones de deuda.
3. Capital: la deuda del solicitante con relacin a su capital propio.
4. Colateral: el monto de activos que el solicitante tiene disponible para
garantizar el crdito. Cuanto mayor sea el monto de activos disponibles,
mayor ser la posibilidad de que una empresa recupere sus fondos si el
solicitante incumple el pago.
5. Condiciones: las condiciones existentes generales y especficas de la
industria y cualquier condicin peculiar en torno a una transaccin
especfica.

CUENTAS POR COBRAR

OBTENCIN DE LA INFORMACIN DE CRDITO
Las principales fuentes de informacin crediticia son:

Estados Financieros
Bur de crdito
Agencias de intercambio de referencia de crdito
Intercambio directo de referencias crediticias
Verificacin bancaria

CUENTAS POR COBRAR

ANLISIS DE LA INFORMACIN DE CRDITO
La empresa establece procedimientos fijos para el
empleo del anlisis de crdito.
No basta con determinar la solvencia de un cliente,
sino estimar la cantidad mxima de crdito que puede
otorgrsele.
Una vez obtenida la cantidad se establece una lnea
de crdito la cual indica la cantidad mxima que un
cliente puede adeudar en un determinado momento

CUENTAS POR COBRAR

PROCEDIMIENTOS
Se emplean Estados Financieros y el registro mayor de
cuentas por pagar del solicitante de crdito para calcular
su periodo de pago promedio.
Para los clientes que solicitan grandes cantidades, se
debe realizar un anlisis detallado de la liquidez,
actividad, endeudamiento y rentabilidad de la empresa
solicitante.
Se hace una comparacin longitudinal de ndices similares
de varios aos.
El juicio subjetivo.- El analista aadir su conocimiento del
carcter de la administracin del solicitante.

CUENTAS POR COBRAR

VARIACIONES DE NORMAS DE CRDITO
Las normas de crdito constituyen los criterios mnimos
para otorgar crdito a un cliente. Consiste en determinar que
tan restrictiva es la poltica general de la empresa.
Se analizan variables fundamentales que deben
considerarse cuando una empresa se proponga a ampliar
o restringir sus normas de crdito.
Las variables principales que deben tenerse en cuenta son:
1. Volumen de ventas
2. Inversin en las cuentas por cobrar
3. Gastos por cuentas incobrables

EJEMPLO:
Actualmente la empresa Binz Tool de herramientas de mano, vende un
producto a $10 por unidad. Las ventas del ao anterior fueron 60,000
unidades.( todas a credito) El costo variable por unidad es de $6. los costos
fijos totales de la empresa son de $120,000.
La empresa contempla una relajacin de sus normas de crdito, de la que se
espera resulte un incremento del 5% en las ventas por unidad a 63,000
unidades; un aumento en el periodo de cobranza promedio de su nivel
normal de 30 das a 45 das, y un incremento en los gastos de cuentas
incobrables, del nivel normal de 1% de las ventas a 2%. El rendimiento
requerido de la compaa en inversiones de igual riesgo, que es el costo de
sustitucin de mantener los fondos en cuentas por cobrar, es de 15%.
A fin de determinar si se debera llevar a cabo la ampliacin de las normas de
crdito, se debe calcular:
Efecto sobre la contribucin adicional de utilidades por ventas
Costo de inversin marginal en cuentas por cobrar
Costo marginal de las cuentas incobrables

CONTRIBUCIN ADICIONAL DE LAS VENTAS

A LAS UTILIDADES

La contribucin de utilidades por unidad equipar la

diferencia entre el
precio de venta por unidad ($10) y
el costo variable por unidad ($6).
3,000 unidades X $4 por unidad = 12,000

COSTO DE INVERSIN MARGINAL

El costo marginal de cuentas por cobrar es la diferencia entre el costo que
implica mantener cuentas por cobrar antes y despus de la adopcin de la
ampliacin de las normas de crdito.
Inversin promedio de cuentas por cobrar= costo variable de ventas anuales
rotacin de cuentas por cobrar
Donde
Rotacin de cuentas por cobrar = 360/periodo de cobranza promedio
PLAN

Costo variable de
ventas anuales
(Cto. variable x
unidades de venta)

Rotacin de
cuentas por cobrar

Inversin promedio
de cuentas por
cobrar

PRESENTE

$6 X 60,000=360,000

360/30= 12

$360,000 = $30,000
12

PROPUESTO

$6 X 63,000=378,000

360/45=8

$378,000 = $47,250
8

TOTAL
COSTO DE INVERSIN MARGINAL = $17,250 x 15% = $2,588

$ 17,250

COSTO DE CUENTAS MARGINALES INCOBRABLES

Se determina al tomar la diferencia entre el nivel de las cuentas incobrables
antes y despus de la ampliacin de las normas de crdito.
PLAN

PRESENTE

(0.01 X $10/unidad X
60,000 unidades)

$ 6,000

PROPUESTO

(0.02 X $10/unidad X
63,000 unidades)

$12,600

COSTO DE CUENTAS INCOBRABLES MARGINALES = $ 6,600

EFECTOS DE UNA AMPLIACION EN LAS NORMAS DE

CRDITO
EJEMPLO:
Contribucin adicional de utilidades por ventas
[3,000 unidades X ($10 -$6)]
Costo de inversin marginal en c/ca
Inversin promedio con el plan propuesto:
($6 X 63 000)/8 = $378,000/8
Inversin promedio con el plan presente:
($6 X 60 000)/12 = $360,000/12
Inversin marginal en c/c
(0.15 X $17,250)

$12,000

360/45= 8

$ 47,250

360/30= 12

$ 30,000
$17,250

Costo marginal en cuentas incobrables

Cuentas incobrables con el plan propuesto:
(0.02 X $10 X $63,000)
Cuentas incobrables con el plan presente:
(0.01 X $10 X $60,000)
Costo de cuentas incobrables marginales
Utilidad neta de la aplicacin del plan propuesto.

($2,588)

$ 12,600
$ 6,000
($ 6,600)
$ 2, 812

TOMA DE DECISIN CON RESPECTO A LAS NORMAS DE

CRDITO
Con el fin de decidir si la empresa debiera ampliar sus normas de
crdito, la contribucin anual de utilidades por ventas debe ser
comparada con la suma del costo de la inversin marginal en
cuentas por cobrar y el costo de cuentas incobrables marginales.
Si la contribucin de utilidades adicionales es mayor que el costo
marginal, entonces se deben ampliar las normas de crdito; de lo
contrario, las normas actuales debern permanecer inalterables.
Contribucin adicional de utilidades por ventas
12,000.00

Costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar

2,588.00

- $

Costo de cuentas incobrables marginales

6,600.00

-$

Utilidad neta de la aplicacin del plan propuesto

CAMBIOS EN LAS CONDICIONES DE CREDITO

Especifican los trminos de pagos requeridos para

todos los clientes con crdito.
Se utiliza un tipo de clave:
2/10 neto a 30
Lectura:
El comprador recibe 2 % de descuento si la cuenta se
pago dentro de los 10 das despus del comienzo del
periodo de crdito. Si el cliente no aprovecha el desc.
Deber pagar en 30 Das despus del comienzo del
periodo de crdito.

ASPECTOS DE

LAS CONDICIONES DE CREDITO

El descuento por pronto pago (2%)

El periodo de descuento por pronto pago (10 das)
El periodo de crdito (30 das)
DESCUENTO POR PRONTO PAGO
VARIABLE

DIRECCION DE
CAMBIO

EFECTO
S/LAS
UTILIDADES

VOLUMEN DE VENTAS

INCREMENTO

POSITIVO

INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR

QUE NO APROVECHABAN EL DESCUENTO
POR PRONTO PAGO

DECREMENTO

POSITIVO

INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR

DEBIDO A NUEVOS CLIENTES

INCREMENTO

NEGATIVO

GASTOS POR CUENTAS INCOBRABLES

DECREMENTO

POSITIVO

UTILIDADES POR UNIDAD

DECREMENTO

NEGATIVO

EJEMPLO:
MAX Company tiene un periodo promedio de cobranza de 40 das. De
acuerdo a las condiciones de crdito de la empresa a 30 das netos, este
periodo se divide entre los 32 das hasta que los clientes hacen sus pagos
por correo y los 8 das para recibirlos, procesarlos y cobrarlos.
MAX est considerando iniciar un descuento por pronto pago cambiando sus
condiciones de crdito de 30 das netos a 2/10 a 30 das netos. La empresa
espera que este cambio reduzca el tiempo en el que se depositan los pagos,
lo que diaria un periodo promedio de cobranza de 25 das.
MAX Company tiene ventas anuales de 1,100 unidades. Cada producto
terminado producido requiere de 1 unidad con un costo unitario variable de
$1,500 de materia prima e incurre en otro costo variable de $800 en el
proceso de produccin. Y se vende a $3,000 en 30 das netos.
La empresa estima que el 80% de sus clientes tomar el descuento y que
incrementar sus ventas en un 50 unidades, pero no modificara su
porcentaje de cuentas incobrables.. El costo de oportunidad es del 14%.
Debe la empresa ofrecer el descuento por pronto pago propuesto?

ANALISIS DEL INICIO DE UN DESCUENTO POR PRONTO

PAGO
MAX COMPANY
Contribucin adicional de utilidades por ventas
[50 unidades X ($3,000 -$2,300)]
Costo de inversin marginal en c/c
Inversin promedio presente (sin descuento):
($2,300 X 1,100)/9 = $2,530,000/9
360/40= 9
Inversin promedio con el descuento por pronto pago propuesto:
($2,300 X 1,150)/14= $2,645,000/14
360/25= 14
reduccin en la Inversin en cuentas por cobrar
(0.14 X $92,183)
Costo del descuento por pronto pago
(0.02 X 0.80 X 1,150 X $3,000)

Utilidad neta del inicio del descuento por pronto pago

propuesto.

$35,000

$ 281,111
$ 188,928
$92,183
$12,905

($ 55,200)

$ (7,294)

TECNICAS DE COBRANZA

NOTIFICACION POR ESCRITO

LLAMADAS TELEFONICAS
VISITAS PERSONALES
MEDIANTE AGENCIAS DE COBRANZAS
RECUSO LEGAL

Administracin de Inventarios
Tcnicas comunes para la administracin de inventarios
1.sistema de inventarios ABC
Tcnica de administracin de inventarios que divide al inventario en
tres grupos, A, B y C, en orden descendiente de importancia y nivel
de supervisin, con base en la inversin en dlares realizada en
cada uno.
El grupo A incluye artculos con la mayor inversin en dlares. Por
lo general, este grupo est integrado por el 20 por ciento de los
artculos en inventario de la empresa, pero representa el 80 por
ciento de su inversin en inventario. El grupo B est integrado por
artculos con la siguiente inversin ms grande en inventario. El
grupo C incluye un gran nmero de artculos que requieren una
inversin relativamente pequea

2. Control de inventarios de dos contenedores

Tcnica sencilla de supervisin de inventarios que se
aplica generalmente a los artculos del grupo C y
requiere hacer un nuevo pedido de inventario cuando
est vaco uno de los dos contenedores.

Modelo de la cantidad econmica de pedido (CEP)

Tcnica de administracin de inventarios para

determinar el tamao ptimo del pedido de un artculo,
que es el tamao que disminuye al mnimo el total de
sus costos de pedido y costos de mantenimiento.

costos de pedido
Costos administrativos fijos de la solicitud y recepcin de un pedido
de inventario
Costo de pedido = O x S/Q
Costo de mantenimiento = C x Q/2
Costo total (O xS/Q) + (C x Q/2)
DONDE:
S = uso en unidades por periodo
O= costo de pedido por pedido
C= costo de mantenimiento por unidad por periodo
Q= cantidad de pedido en unidades

MAX Company tiene un artculo del grupo A en inventario que es

vital para el proceso de produccin. Este artculo cuesta 1,500
dlares y MAX usa 1,100 unidades anuales del artculo. MAX desea
determinar su estrategia ptima de pedido del artculo.
Para calcular la CEP, necesitamos las entradas siguientes:
Costo de pedido por pedido$150
Costo de mantenimiento por unidad por ao$200
Existencia de seguridad de 4 unidades
Max opera al ao 250 das
Tiempo de entrega 2 dias

Punto de pedido = das de tiempo de entrega X uso diario

El punto de pedido de MAX depende del nmero de das que MAX opera
al ao. Si asumimos que MAX opera 250 das al ao y usa 1,100 unidades
de este artculo, su uso diario es de 4.4 unidades (1,100 / 250). Si su
tiempo de entrega es de 2 das y MAX desea mantener una existencia de
seguridad de 4 unidades, el punto de pedido de este artculo es de 12.8
unidades [(2 x 4.4) + 4]. No obstante, los pedidos se realizan
slo en unidades enteras, por lo que el pedido se solicita cuando el
inventario cae a 13 unidades.

 http://www.cipi.gob.mx/