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PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN

DE CALIDAD, EL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL


INTERNO – MECI, Y EL SISTEMA DE DESARROLLO
ADMINISTRATIVO DENTRO DE LA ESTRATEGIA DE
MEJORAMIENTO DE GESTIÓN LIDERADA POR LA
UNIVERSIDAD NACIONAL

Universidad Nacional de Colombia


Julio 2007

VICERRECTORÍA GENERAL
Documento preparado por Diana María Bernal Falla -2007
Algunos factores claves …
• El resultado final de este proceso es de logro colectivo, que mediante un efectivo
trabajo en equipo permitirá cambiar el liderazgo derivado de un cargo a una
identificación plena de las habilidades y capacidades del otro.

• Sabemos que el mejoramiento se emprende desde una realidad personal y que


todos hemos desarrollado experiencias encaminadas al mejoramiento de la gestión.
Debemos darlas a conocer y esforcémonos en reconocer los esfuerzos de otros.

• Para la Universidad el mejoramiento de la gestión es un tema estratégico, que


cuenta con el pleno respaldo de las directivas de la Universidad para llevar a feliz
término las metas propuestas dentro de este proceso.

• Lo que vamos a trabajar es un reto que nos invita a ser mejores como institución
pero también como seres humanos.

Estamos listos?

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Avances en materia de mejoramiento de
gestión
 Todas las instancias de la administración han liderado procesos de unidad y orientación para el
mejoramiento, para elevar el nivel de desempeño en un escenario caracterizado por cada vez
menos recursos presupuestales. Todo lo anterior orientado a crear las condiciones para que la
provisión de bienes y servicios mejore de manera sostenible.
 Estas políticas hacen frente a las debilidades de tipo administrativo (como trámites dispendiosos e
innecesarios; ausencia de mecanismos efectivos de seguimiento, evaluación y control; precarios
sistemas de información para la formulación de políticas y tomas de decisiones; e ineficaces
sistemas financieros) que en gran medida se hacen evidentes en diagnósticos de diversas fuentes
y autores. Es decir, se ha hecho frente al problema fundamental de capacidad de gestión.
 En esto, la Universidad no se queda atrás. Desde tiempo la Universidad ha avanzado en el
emprendimiento de procesos de mejoramiento desde diversos ámbitos y casos de análisis,
muchos conocidos, que requieren seguir siendo articulados en consonancia con el entorno
educativo que requiere el país.

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Avances en materia de mejoramiento de
gestión
• A manera de ilustración, las diferentes áreas de la Universidad han venido
trabajando en proyectos de mejoramiento orientados hacia el fortalecimiento de
las áreas y dependencias misionales a través de una más favorable distribución
del recurso humano y financiero.
• Se ha buscado detectar la duplicidad de funciones, junto con la reasignación de
procesos y responsabilidades.
• Se ha permitido definir con claridad el soporte organizativo para las unidades de
gestión, cuya estructura actual no es acorde con las necesidades de la
Universidad en sus campos de trabajo ( p.e. extensión, bienestar, informática y
comunicaciones)

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Avances en materia de mejoramiento de
gestión

 A su vez, la Universidad ha abordado de tiempo atrás mejoramiento en procesos


administrativos y financieros, rediseño de procesos, ajuste estructural a cambios requeridos,
rediseños organizacionales, pertinencia de proyectos de inversión, entre otros. Esto
acompañado de manera permanente por estrategias de control interno y de planeación,
propias a la dinámica de la entidad.
 Es claro que hay (y ha habido) muchos esfuerzos que deben ser articulados en términos de
información base para la organización. Todos apuntan (y apuntarán) a un objetivo común:
todos responden a una esfuerzo personal de querer hacer mejor lo que se hace en el
día a día ya sea por satisfacción propia o por sentido de servicio.
servicio Además, todos estos
esfuerzos proveen resultados que deben ser continuamente dados a conocer y deben ser
monitoreados en pro de la Universidad.
 Así, el compromiso es claro: todas las áreas de la Universidad tienen el deber de
continuar promoviendo los líderes que emprenden estos cambios, haciendo que los
mismos promuevan compromisos en transformaciones requeridas a lo largo del
tiempo. Todos tienen el derecho y el deber de participar en estas estrategias de
mejoramiento.
mejoramiento

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Perspectiva histórica de los
paradigmas de la gestión pública

QUÉ ES UN PARADIGMA?
Es un Modelo o grupo de Modelos, que inventamos para interpretar el
mundo que nos rodea. Estos Modelos nos proporcionan un marco
de referencia que nos permite poner orden, una especie de mapa
con el cual encontramos nuestro camino en el mundo.
El cambio de un Paradigma, abre una nueva área de conocimiento,
comprensión y sabiduría

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Ruptura con las viejas formas de
LO QUE SE REQUIERE ES pensar, con paradigmas que por
PENSAR Y GESTAR razón de la nueva información
TRANSFORMACIONES … pierden utilidad o quedan obsoletos

Cuando uno asume un nuevo nombre y un nuevo Rol, es decir, un


nuevo Paradigma, su comportamiento, actitudes y percepciones
cambian totalmente

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Por definición las transformaciones requieren
de el análisis de : (1)

• Intervenciones deliberadas para mejorar y fomentar el crecimiento


personal de quienes hacen parte de la entidad y para mejorar su
desempeño organizacional
• Preguntas:
– Fue exitosa la intervención?
– Qué tipo de cambio fue el que ocurrió?

• Por lo general el cambio en las personas se mide a través de auto-


reportes: pero que cambió: la persona o el modo de documentar el
cambio?
(1) Texto ajustado de Wills, Eduardo. Desarrollo Organizacional. 2003.

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Diamante del Cambio
Todo lo que es cambio permanentemente, por alguien que tiene un
propósito definido en beneficio de alguien o ciertos grupos.
Lo que es? Como es actualmente la
organización y las personas que las
personas que la conforman.

Qué pueden hacer los Lo que debería ser? La Visión.


agentes del cambio? El estado Ideal

Lo que puede ser? La misión. Lo


que es posible realmente lograr

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Es válido tener en cuenta un poco de teoría sobre el
cambio organizacional: la profundidad
En todo cambio que se geste hay tres niveles:
• Cambio de Primer Grado: Es lineal y continuo. No implica cambios en los
supuestos fundamentales que no se cuestionan de la organización. No se
cambia la cultura organizacional
• Cambio de Segundo Grado: Cambio en el instrumento de medición
• Cambio de Tercer Grado: Cuestiona los principios básicos de la
organización. Es un cambio multinivel y multidimensional. Cambian los
valores y las actitudes de las personas.

Pregunta: se “debe” estar en uno de estos tres niveles?

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En todo proceso de cambio se
requiere de la identificación de:
Fuerzas para el Cambio Resistencias al Cambio
• Cambio en la Fuerza Laboral: • Hábitos
son los de mayor diversidad • Seguridad: personas con altas
• Cambio en la tecnología necesidades de seguridad se
• Shocks Económicos (una nueva opondrán al cambio
norma) • Miedo a lo desconocido
• Competencia (oferta del • Pérdida de poder
servicio) • Procesamiento selectivo de
• Tendencia sociales y culturales Información
• Política nacional • Inercia organizacional
• Cumplimiento de estándares • Amenaza al conocimiento de
experto

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Así, lo que se debe gestar son estrategias para superar
Resistencias …

• Educación y comunicación
• Participación
• Facilitar y dar soporte
• Negociar
• Cooptar
• A pesar de que existen, qué pensamos de
Manipular
estas? Son recomendables?
• Coerción

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PARADIGMAS DE GESTIÓN PÚBLICA VIGENTES MÁS
COMUNES

• La Organización cargada de burocracia


• Progreso medido como eficiencia vs. Avance social.
• La pirámide como estructura primaria de la Organización
• El individuo como parte de una masa inamovible
• Mala atención
• Corrupción
• El control no es conmigo

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• Cada quien es responsable de su trabajo
• Los cambios son raros y lentos y provienen de arriba
• Las comunicaciones son de arriba hacia abajo
• La comunicación entre diferentes áreas es poca y deficiente
• La atención es hacia el jefe
• Los jefes dicen como se hacen las cosas
• Es necesario mantener un alto grado de supervisión

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EN CUANTO A LA TRANSFORMACIÓN
REQUERIDA DESDE EL ENTORNO QUE NOS
OCUPA …

EL ENTORNO EDUCATIVO PRESENTA VARIOS CAMBIOS VITALES (2)

• La educación se debe distinguir por la calidad.


• La Universidad debe incidir en la construcción de Nación.
• La educación debe conectarse con los nuevos modelos que surgen de las tendencias de
desarrollo del mundo
• El capital humano se dedica a producir ideas, conocimiento, intangibles, tecnología de
punta, innovaciones, tanto así que es común hoy escuchar a expertos coincidir en que la
utilidad en el siglo XXI gira en torno a tres sectores 1. La tierra, 2. El capital y 3. El
conocimiento, siendo éste el sector de mayor futuro.
• El alto y rápido desarrollo de la tecnología de información hace que se a un factor relevante.
• El entorno educativo, por tratarse de un proceso básico de transformación, debe ser
consciente que hace cambios profundos en los individuos.

(2) Parte de este contenido se extracta de OEI, UNESCO, 1999, "La ciencia para el Siglo XXI: una nueva visión y un marco para la acción",
Conferencia Mundial sobre la Ciencia. Budapest, julio de 1999

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¿COMO SOBREVIVIR?

• Innovación a grandes velocidades y que trascienda a lo


organizacional
• Un concepto nuevo de organización abierta al servicio de la gente

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CAMBIO A UN NUEVO PARADIGMA

La Universidad, como organización, es un ser Vivo, dinámico, que evoluciona sin cesar en respuesta al ambiente que la rodea.
Interdependencia entre todas las partes involucradas

Cooperación, colaboración, esfuerzo conjunto

Logro de los equipos a partir del esfuerzo individual

Flexibilidad

La innovación a grandes velocidades solo es posible cuando se involucran todos los niveles

La creatividad es un fenómeno social, colectivo, nunca individual

El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás


El control y la supervisión se cambian por la comunicación
Todos los niveles abren espacios para la concertación
La habilidad clave es la capacidad de trabajar con otros

¡LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA Y LA SOCIEDAD SON EL CENTRO DE TODO!

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Taller

Cuántos paradigmas Cuántas transformaciones


identificamos? identificamos?
• Creación • Creación
• Sostenimiento - Adaptación • Sostenimiento - Adaptación
• Eliminación • Eliminación

Metodología: trabajo en grupo para la discusión y plenaria con exposición de resultados


Se levanta memoria del ejercicio

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Desarrollo de la Agenda
Lunes 23 de Julio de 2007
1. Introducción 2:00 pm - 6:00 pm
a. Instalación
b. Presentación inicial
c. Escalando el Everest – Manejo del Liderazgo

Martes 24 de Julio de 2007


2. Antecedentes 8:00 am – 9:30 am
a. Avances en materia de mejoramiento de la gestión
b. Perspectiva histórica de los paradigmas de la gestión pública.

3. Presentación de los objetivos del proceso de formación 9:30 am – 9:45 am


4. Inducción y motivación: Descubriendo un sentido al proceso de fortalecimiento 10:00 am – 11:30 am
de la gestión
a. Trabajo en equipo
b. Manejo del Liderazgo

5. Discutiendo sobre aspectos de mejoramiento de gestión 11:30 am – 12:30 pm


a. Qué son?
b. Quién los hace?
c. Por qué se hacen?

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Objetivo a lograr

Desarrollar un proceso de formación básica sobre los fundamentos y el


alcance del Sistema de Gestión de la Calidad, el Modelo Estándar de
Control Interno y el Sistema de Desarrollo Administrativo, que sirvan
para construir un modelo de mejoramiento de la gestión sobre la base
de esfuerzos realizados y experiencias propias para que, a través de
una construcción colectiva, se consolide una política de mejoramiento
institucional para la comunidad universitaria a nivel nacional.
Se espera que al finalizar el proceso de formación, los participantes
tengan la información y los elementos fundamentales para liderar y
facilitar el proceso de implementación de un Sistema de Mejor Gestión.

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Desarrollo de la Agenda

Lunes 23 de Julio de 2007


1. Introducción 2:00 pm - 6:00 pm
a. Instalación
b. Presentación inicial
c. Escalando el Everest – Manejo del Liderazgo

Martes 24 de Julio de 2007


2. Antecedentes 8:00 am – 9:30 am
a. Avances en materia de mejoramiento de la gestión
b. Perspectiva histórica de los paradigmas de la gestión pública.

3. Presentación de los objetivos del proceso de formación 9:30 am – 9:45 am


4. Inducción y motivación: Descubriendo un sentido al proceso de 10:00 am – 11:30 am
fortalecimiento de la gestión
a. Trabajo en equipo
b. Manejo del Liderazgo

5. Discutiendo sobre aspectos de mejoramiento de gestión 11:30 am – 12:30 pm


a. Qué son?
b. Quién los hace?
c. Por qué se hacen?

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Descubriendo un sentido al proceso de
fortalecimiento de la gestión

Es importante recordar que en un proceso de cambio (que


con certeza es para mejorar), dos aspectos se convierten
en fundamento del mismo:

• El trabajo en equipo
• El liderazgo

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Trabajo en Equipo:
una herramienta
fundamental

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Además de lo que cada uno conoce, se quiere:

Aplicar una metodología práctica basada en el


herramientas de TRABAJO EN EQUIPO que sea
PARTICIPATIVO, RESPETUOSO, SINERGICO,
CREATIVO Y EFECTIVO donde el aprendizaje es
deductivo. Se aprende haciendo.

El trabajo en equipo es la base del éxito organizacional

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REGLAS BASICAS

 Cuida de ti mismo.
 Cuida a los demás.
 Cualquier aporte que beneficie al equipo o a uno de sus miembros es
bienvenido.
 Escucha, presta atención a todas las ideas y comentarios.
 Da oportunidad a que todos contribuyan.
 Separa el contenido de las personalidades.
 Ayuda al equipo a dar soluciones ganadoras.
 Protege a los individuos de los ataques.
 Reduce y concilia malentendidos y desacuerdos.
 Trabaja con actitud mental positiva.

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Es un proceso mediante
PERCEPCION el cual me organizo e interpreto
las impresiones sensoriales con el
propósito de dar significado a mi
entorno.

Proceso que me permite introducirme


en las mentes y los corazones de los
demás y desde allí ver el mundo como
EMPATIA ellos lo ven.

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ASERTIVIDAD
Es la capacidad que tenemos los Seres Humanos para reafirmar nuestra propia
personalidad exigiendo nuestros derechos sin afectar los derechos de los
demás.

Ser ASERTIVO significa:

Saber: “Quién soy.” PRINCIPIOS


1. YO MEREZCO RESPETO
“Qué valores poseo.” 2. LO EXIGO SIN AGRESIVIDAD
“Qué derechos tengo.” 3. RESPETO A LOS DEMAS

Tener: Vida propia.


Autoestima .
Exigir: Respeto para sí, sin agredir.
Respetar: Los Derechos y el Mundo íntimo de los demás.

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SINERGIA
ES EL ESTADO EN EL QUE EL TODO ES SUPERIOR A LA
SUMA DE LAS PARTES.

CUANDO DOS O MAS MENTES SE UNEN, SE COMUNICAN EN


FORMA RESPETUOSA, ASERTIVA, PARTICIPATIVA,
EMPATICA, CREATIVA, EN BUSQUEDA DE SOLUCIONES
EFECTIVAS, EL RESULTADO TOTAL DE IDEAS
PRODUCTIVAS SIEMPRE ES SUPERIOR A LA SUMA DE LAS
IDEAS PRODUCTIVAS DE LAS PARTES.

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Taller

Cómo identifico que exista:


• Manejo de la percepción
• Empatía
• Asertividad
• Sinergia

Metodología: trabajo en grupo para la discusión y plenaria con exposición de


resultados
Se levanta memoria del ejercicio

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Factores claves del trabajo
creativo en equipo
1.-Todas las personas merecemos respeto.
2.-Escuchemos atentamente lo que dicen los demás.
3.-Podemos ver lo que los demás ven, si queremos ver.
4.-Podemos escuchar a los demás, si sentimos amor y respeto por las personas.
5.-Cuando alguien está hablando escuchemos activamente. No preparemos el ataque
o la respuesta en ese lapso. ¡Lancemos las opiniones a partir de lo que la otra
persona ha dicho!
6.- Si escuchamos a los demás podemos darnos cuenta de nuestros errores.
¡Aprendamos, corrijamos, mejoremos!
7.- Podemos corregir o cambiar nuestra opinión, cuantas veces nos demos cuenta de
que estamos en el error.
8.- Es posible aprender con los aportes de los demás, así sean pequeños o sencillos,
"si queremos".

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Factores claves del trabajo creativo en equipo

9. Cuando escuchamos activamente nuestra mente construye, crea nuevas ideas.


10. Es poco probable que una misma persona posea "siempre" la verdad absoluta.
El trabajo en equipo en algunos casos nos puede acercar a ella.
11. Aceptemos el aporte de los demás; el imponer a toda costa nuestro punto de
vista es un irrespeto con el equipo.
12. Seamos breves en nuestras intervenciones; no hagamos discursos.
13. Centremos los aportes en el tema de discusión y en los objetivos propuestos.
14. Con una mente abierta "vemos" más que con una cerrada.
15. Toda idea, por loca que parezca, debe ser bien recibida.

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EL SIGNIFICADO DEL LIDERAZGO EN LOS
PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN (3)

• Un proceso de transformación
organizacional no se da por generación
espontánea, sino que alguien lo tiene que
dirigir o encauzar. Este es precisamente el
trabajo del líder: "lograr la transformación
de su organización. Posee conocimientos,
personalidad y poder de persuasión"
• Es asombroso, por ejemplo, ver los
paralelos entre "Parábolas sobre Liderazgo
en la Década de los años 90", de Cheany y
Cotter(80) y "El Arte del Liderazgo", una
colección de 216 lecciones Zen de la
dinastía china Song (Siglos X a XIII de
nuestra era), recopilada y traducida por
Cleary .
La libertad guiando al pueblo – Eugene Delacroix

(3) Parte de estos textos se trabajaron con base ne lo expuesto por el profesor Raúl E. Nieto Echeverry

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OTROS CONCEPTOS CLAVES DESDE LA
PERSPECTIVA DE IMPORTANTES LÍDERES …

En marzo de 1990, el Sr. Donald E. Petersen, ex-Director


General de Ford Motor Company, dio una conferencia
titulada "Acerca del Liderazgo", en la Universidad de
Cornell. Petersen resumió su concepto de liderazgo como
sigue: "El liderazgo es la cualidad que consiste en tener
visión, ética, determinación, realismo y que, para ser
eficaz, debe comunicarse en forma sencilla a todos los
miembros del equipo".
equipo Es decir, Petersen indica que el
líder debe saber a dónde quiere llegar, debe lograrlo
sin atropellar los deseos y aspiraciones legítimas de
los demás, respetando la dignidad de todos;
todos tener el
valor de tomar las decisiones necesarias para mejorar la
compañía; ser práctico, con los pies en la tierra y ser un
comunicador que habla en forma clara y breve

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CONSECUENCIAS DE UN ESLABÓN FALTANTE

• SIN LIDERAZGO… NO HAY CAMBIO. La gente no va a lugares


Myron Tribus, al citar a James nuevos y se transforma por sí misma para enfrentar las nuevas
condiciones. Los líderes proveen la base para el compromiso y la
Dalton, advierte que "sin pasión.
liderazgo no habrá • SIN PROPÓSITO… NO HAY SENTIDO DEL RUMBO. Sin un
propósito, la gente no tiene una estrella que los guíe.
transformación.
transformación Los grupos, • SIN FILOSOFÍA… NO HAY SEGUIDORES. Para moverse, la
seguirán obteniendo lo mismo •
gente requiere de algo que vaya más allá de su propio yo.
SIN VISÍON… HAY CONFUSIÓN. La gente necesita tener una
de siempre“. De acuerdo con •
imagen de como puede ser el futuro.
SIN ESTRATEGIA… HAY ARRANQUES EN FALSO. La gente
Tribus, el logro de la perderá la fe de que el propósito se puede lograr.
transformación requiere nueve • SIN DESTREZAS… HAY ANSIEDAD. Al no tener destrezas, la
gente tendrá temor de que se le hagan pruebas y resulte
eslabones en una cadena cuya deficiente.
• SIN RECURSOS… HAY FRUSTACIÓN. Sin los recursos
función es apoyar la necesarios, las metas logrables no se alcanzarán.
transformación. La falta de • SIN RECOMPENSAS… HAY AMARGURA. Si las recompensas
son contrarias a los objetivos, la gente se sentirá traicionada,
cualquier eslabón en la cadena manipulada.
• SIN ORGANIZACIÓN Y SIN COMUNICACIÓN… NO HAY
trae como resultado COORDINACIÓN. La gente se encontrará en una situación en la
consecuencias fácilmente que trabaja con propósitos contrapuestos y desarticulados,
incapaz de cooperar.
predecibles.

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En una hermosa fábula, Covey (88) describe como sigue la diferencia entre
liderazgo y gerencia: "Uno puede comprender rápidamente la importante
diferencia entre ambos conceptos si se imagina a un grupo de productores
abriéndose paso a través de la selva, con machetes. Son los productores; los
que resuelven problemas. Se abren paso a través de la maleza, cortándola a
golpes de machete.
Detrás de ellos van los gerentes, afilándoles los machetes, escribiendo
manuales de políticas y procedimientos, organizando programas de desarrollo
muscular, incorporando tecnologías mejoradas y estableciendo horarios de
trabajo y programas de compensación para los que empuñan machetes.
El líder es el que sube al árbol más alto, examina la situación en su totalidad y
grita: "¡Ésta no es la selva que buscamos!".
¿Y cómo responden frecuentemente los activos y eficientes productores y
gerentes?
"¡Cállate! Vamos avanzando".

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Uno de los mejores ejemplos de un líder es el de
Gandhi. En su autobiografía (1995), dice que el
servicio "no puede tener significado a menos que sea
placentero para el que lo da. Cuando se hace para
exhibirse o por temor a la opinión pública, impide el
desarrollo del hombre y aplasta su espíritu. El
servicio que se da sin alegría no ayuda al sirviente ni
al que se sirve. Pero todos los demás placeres y
posesiones palidecen hasta desaparecer, ante el
servicio que se presta en un espíritu de alegría".
Estos líderes son humildes por naturaleza, le dan el
crédito de los éxitos a los demás, pero asumen la
responsabilidad de los fracasos. Dice Farson:
"definen su trabajo como el encuentro de las
maneras de liberar el potencial creativo que existe Maternidad. Picasso. 1905
dentro de todo individuo y en cada grupo con el que
trabaja"

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Deming describió en 14 atributos "el nuevo papel de un gerente de gente después de la
transformación". Kenneth Craddock, del Centro Deming para la Gerencia de la Calidad en la
Universidad de Columbia, hizo una expansión, que contiene los siguientes 17 atributos:

1. "Comprende y le transmite a la gente el significado de un sistema, que un sistema incluye el futuro.


Explica los propósitos del sistema y cómo apoya a estos propósitos el trabajo del grupo.
2. Ayuda a la gente a verse a sí misma como componente dentro de un sistema, a trabajar en
cooperación con las etapas anteriores y posteriores hacia la optimización del todo y hacia el logro del
propósito.
3. Comprende que las personas son diferentes de los demás. Intenta crear interés, retos y alegría en el
trabajo al optimizar los antecedentes, la educación, las destrezas, las esperanzas y las habilidades de
todos.
4. Aprende incesantemente. Estimula el estudio y la educación. Proporciona capacitación y educación
en destrezas y conocimientos para el mejoramiento.Cuando es factible, imparte cursos y seminarios.
5. Es un consejero y asesor para el mejoramiento, no un juez para calificar, clasificar o probar a la
gente. Todos deben estar en un equipo para trabajar con el fin de mejorar la calidad siguiendo los
cuatro pasos del ciclo de Shewhart (Planear – Hacer – Estudiar – Actuar).

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6. "Comprende lo que es un sistema estable. Reconoce las fronteras de su propio sistema y las de otros
sistemas. No se entromete con el sistema para manipularlo. Comprende que el mejoramiento del
desempeño individual diestro arribará a un estado estable, después del cual no habrá mejoramiento
mediante lecciones similares. Cambia el sistema de aprendizaje para lograr mayor mejoramiento.
7. Tiene tres fuentes de poder:
• La autoridad del puesto, poder formal. Para cambiar el proceso: equipos, materiales y métodos;
con el fin de conseguir mejoras, tales como reducir la variabilidad en los productos y servicios.
• Conocimientos (en el tema en cuestión y en el sistema de conocimiento profundo) , para
predecir, para comprender a la gente, para gerenciar y mejorar el sistema, y para enseñar.
• Personalidad y poder de persuasión, tacto.
Un gerente exitoso de gente desarrolla el conocimiento y el tacto; no depende de la autoridad del
puesto o del poder formal, que no pueden compensar la falta de los primeros.
8. Estudia los resultados y el desempeño del sistema con el propósito de mejorar su propio desempeño
como gerente de gente.

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9. Rinde cuentas por el sistema. Descubre si las cifras de alguien están claramente por fuera de la
distribución del sistema: proporciona ayuda especial a los que están por fuera en el lado pobre; les
proporciona retos a los que están por fuera en el lado bueno. En la ausencia de datos numéricos, un
líder debe hacer juicios subjetivos. Para mantener la habilidad del sistema, retira a aquellos cuyo
insumo óptimo sigue estando por fuera en el lado pobre; cuando es factible, los reasigna a trabajos
que pueden manejar. Estudia a los de buen desempeño e incorpora los avances en todo el sistema.
10. Crea confianza y un medio ambiente que estimula la libertad y la innovación.
11. No espera perfección. La perfección es el enemigo del mejoramiento continuo.
12. Escucha y aprende sin juzgar a la gente, pero no tiene temor de tomar al toro por los cuernos. No
aplaza lo inevitable.
13. Tiene una conversación informal con cada persona por lo menos una vez al año, para comprenderlos,
comprender sus própositos, sus esperanzas y sus temores, como insumos futuros para el sistema y
como predicción.
14. Comprende los beneficios de la cooperación y las pérdidas provenientes de la competencia, entre la
gente y entre los grupos, incluyendo a los proveedores y a los clientes.

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15. Instituye educación en liderazgo; obligaciones, principios y métodos.
16. Para comenzar, hace una selección cuidadosa de la gente en cuanto a sus destrezas,
conocimientos (en el tema en cuestión y en el sistema de conocimiento profundo), tacto,
propósitos y capacidades para el futuro. El éxito o el fracaso de la gente en un sistema no
encierra una base para suponer sus éxitos o fracasos futuros en un sistema diferente.
17. Los aumentos de sueldo para un grupo que forma un sistema estarán sujetados a la formulación
de aumentos a la compañía. Esta formulación no dependerá del rango dentro del grupo".

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Taller

Evaluación personal frente a los diez mandamientos de la


inteligencia emocional como mecanismo de
fundamentación del liderazgo.
Se deben autoresponder las siguientes preguntas:

Metodología: trabajo personal y de reflexión.

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Frecuentemente Algunas Nunca
veces
1. Juego juegos de poder. Pide, en cambio, lo que
deseas hasta que lo obtengas.

2. No permitirás que jueguen contigo juegos de


poder. No hagas nada que no quieras hacer por tu
propia voluntad
3. No mentirás por omisión ni por comisión.
Excepto cuando esté en juego tu propia seguridad
o la seguridad de los demás.
4. Defenderás lo que sientes y lo que deseas. Si no
lo haces tú, es poco probable que otro lo haga.

5. Respetarás los sentimientos y los deseos de los


demás. Esto no quiere decir que debas someterte a
ellos.

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Frecuentemente Algunas veces Nunca

6. Buscarás el valor de las ideas de los otros. Hay


más de una manera de ver las cosas.

7. Te disculparás y enmendarás tus errores. Nada


te hará crecer más que esto.
8. Desearás perdonar a los demás por sus errores.
Haz por los demás lo que querrías que hiciesen por
ti.
9. No aceptarás falsas disculpas. Valen menos que
no disculparse.
10. Seguirás estos mandamientos según tu mejor
juicio. Después de todo, no están escritos en
piedra.

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Desarrollo de la Agenda

Lunes 23 de Julio de 2007


1. Introducción 2:00 pm - 6:00 pm
a. Instalación
b. Presentación inicial
c. Escalando el Everest – Manejo del Liderazgo

Martes 24 de Julio de 2007


2. Antecedentes 8:00 am – 9:30 am
a. Avances en materia de mejoramiento de la gestión
b. Perspectiva histórica de los paradigmas de la gestión pública.

3. Presentación de los objetivos del proceso de formación 9:30 am – 9:45 am


4. Inducción y motivación: Descubriendo un sentido al proceso de fortalecimiento 10:00 am – 11:30 am
de la gestión
a. Trabajo en equipo
b. Manejo del Liderazgo

5. Discutiendo sobre aspectos de mejoramiento de gestión 11:30 am – 12:30 pm


a. Qué son?
b. Quién los hace?
c. Por qué se hacen?

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Primero revisemos un concepto fundamental: la administración por
procesos

La administración por procesos maneja seis acciones para


transformar la organización buscando mejoramiento:

• Rediseño organizacional
• Liderazgo
• Empowerment y estos aspectos, cómo se
• Pensamiento estratégico abordan?
• Administración del cambio
• Trabajo en equipo

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ACCIÓN OBJETIVOS PLANEAR

SER PROPÓSITO GESTIÓN


INTEGRAL

SENTIR PENSAR PERTENEN CONCEPTO INTEGRAR LIDERAR


CIA

PLAN PLAN PLAN


COHERENCIA CONSISTENCIA ESTRATEGIA

CONDUCTA TRABAJO LOGROS RESULTADOS


A DIARIO

CULTURA MERCADO PERMANENCIA


VOCACION ALERTA COMPROMISO LENGUAJE

LIDERAZGO DE SI PENSAMIENTO POR PROCESOS CULTURA DEL SERVICIO EXITO

ACEVEDO & MUÑOZ


615-87-58 / 274- 38-73

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Lograr un incremento
sistemático y progresivo de la
EFECTIVIDAD

EFICACIA

LOGRO DE OBJETIVOS

SENTIDO
Incremento sistemático y
progresivo del esfuerzo con
Trabajo en Equipo
sentido
y liderazgo efectivo

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SENTIDO

PENSAR

Uno Vive como Piensa

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QUIÉNES HACEN LOS CAMBIOS? CREADORES

• Tienen gran cantidad de energía pero a menudo están callados y


en reposo
• Tienden a ser vivos, pero al mismo tiempo ingenuos. Pensamiento
divergente y convergente
• Son lúdicos y disciplinados
• Imaginación y fantasía con un profundo sentido de la realidad
• Son extrovertidos e introvertidos
• Son notablemente humildes y orgullosos

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CREADORES…

• Al mismo tiempo son agresivos y protectores, sensibles y rígidos,


dominantes y sumisos.
• Son tradicionales pues conocen profundamente las reglas de su
campo y al tiempo rebeldes.
• A pesar de ser objetivos sienten una gran pasión por su trabajo.
• Están muy expuestos al dolor y al sufrimiento pero al tiempo a
gozar intensamente.

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OTROS GESTORES: LOS EQUIPOS INTELIGENTES

 No tiene propósito  reconoce un  Usa el propósito común para


común propósito común generar energía
 No comparte  Comparte  La responsabilidad es
responsabilidad responsabilidad compartida por todos
 No hay sentido  Hay sinergia
 interferencias

REUNIÓN DE
INDIVIDUOS GRUPO EQUIPO

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EQUIPOS INTELIGENTES

Permita que los miembros


El líder asigna tareas con asuman iniciativas para
aportes del grupo elegir tareas

El líder controla y evalúa Aliente el control propio y


resultados por pares

El líder determina las pautas de Busque el aporte del grupo


eficiencia en cuanto a pautas de
evaluación

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CÓMO SE HACEN ESTOS CAMBIOS?

1. Habilidades en la comunicación

• El conflicto parte de los supuestos


• No es solo problema de entrenamiento es un problema de
sensibilidad
• Transparencia en la intención
• Comunicación no verbal
• La habilidad seduce, la virtud satisface
• Transparencia, interés. Silencio

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2. Reuniones productivas

• No tienen que ver con comunicación y planeación


• Es un problema de actitud más que de contenido
• Es sinérgica cuando la base es el diálogo
• Es sinérgica cuando parte del reconocimiento de las diferencias
• Parte de la capacidad de escuchar

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3. Transmitir mensajes

• El peligro es que sea comunicación en una sola vía


• Cuando la gente ama lo que hace transmite y recibe todo el
tiempo.
• Todo tiene un significado.
• Solo conociéndonos podemos leer el significado de cuanto
sucede

“es diferente decir ¿me entendieron? a ¿me hice entender?

VICERRECTORÍA GENERAL
Documento preparado por Diana María Bernal Falla -2007
4. Con habilidades de liderazgo

• El jefe se entrena, el líder emerge


• El jefe controla, el líder acompaña
• El jefe necesita el poder para su seguridad, el líder tiene
vocación
• El jefe es hábil, el líder es honesto y no centra la acción en la
habilidad
• El líder aflora en el momento necesario, es perceptivo, abierto,
fluido y seguro. Lo demás son capataces.

VICERRECTORÍA GENERAL
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5. Generando soluciones

• Se generan soluciones o se reconocen caminos


• Cuantas equivocaciones comete el generador de soluciones
• Cómo participa la autoridad en la generación de soluciones?
• Cómo opera el control y el castigo?
• El punto de confort. Lo identifico?

VICERRECTORÍA GENERAL
Documento preparado por Diana María Bernal Falla -2007
Desarrollo de la Agenda

6. Importancia de los procesos de mejoramiento de gestión: 2:00 pm – 2:45 pm


a. El rol de la gente en un proceso de cambio
b. La responsabilidad y la autoridad de los proceso de mejoramiento
c. Impacto en la Universidad

7. Participación desde la propia realidad: 3:00 pm – 5:00 pm


a. Cómo lidero procesos de mejoramiento?
b. Cómo se construyen?
c. Cómo se armonizan?

Miércoles 25 de Julio de 2007


8. Fundamentos y principios de un sistema de mejoramiento de gestión 8:00 am – 9:45 am
a. Desde lo público, cómo se ha avanzado?
b. Origen, objetivos y fundamento del Sistema de desarrollo Administrativo
c. Origen, objetivos y fundamento del Sistema de Gestión de Calidad del sector
público
d. Origen, objetivos y fundamento del Modelo Estándar de Control Interno MECI
1000:2005

9. Marco teórico general 10:00 am – 12:30 pm


a. Sistema de Gestión de la Calidad
b. Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005
c. Sistema de desarrollo Administrativo
d. Etapas de implementación

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El rol de la gente en un proceso de cambio

CUANDO HABLAMOS DE PARTICIPACIÓN …

EL DESEMPEÑO ÓPTIMO
El colaborador modelo de esta nueva concepción de organización Participa
Plenamente, tiene poder y esta muy bien capacitado. Toma la iniciativa, trabaja
con autonomía y en equipo y tiene autoridad para tomar decisiones estratégicas.

EL COLABORADOR DE DESEMPEÑO ÓPTIMO


Es un socio y actúa siempre como si fuera el dueño.
Está perfectamente capacitado e informado
Responde por el bienestar y la satisfacción de quien se nutre de la acción que
desempeño y por el progreso de la entidad, nunca por un puesto, o una orden.

VICERRECTORÍA GENERAL
Documento preparado por Diana María Bernal Falla -2007
La responsabilidad y la autoridad en el
proceso de cambio dentro de la Universidad

Propósito común
I
Diálogo Propósito
personal
VI II

Confianza Liderazgo
V III
Procesos
claros
y definidos
IV

VICERRECTORÍA GENERAL
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Algunos datos previos: a nivel general se ha
encontrado que … (4)
… Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza de trabajo
saben que es una estrategia.
… Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con
el logro de objetivos estratégicos.
… Más del 60 % de las organizaciones no vinculan sus
presupuestos a la estrategia.
… Pocos equipos directivos (menos del 15 %) están más de una
hora al mes discutiendo la estrategia.

(4) Estudio sobre Gerencia del talento humano. CESA 2006.

VICERRECTORÍA GENERAL
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Propósito común

• El gestor pide aportes a cada uno de los miembros


del equipo en cada instancia y en cada sede
• Medita los aportes y los analiza para ser presentados
al equipo
• Define el propósito definitivo en consenso con el
equipo
• Solicita una declaración personal de compromiso de
cada uno de los miembros del equipo

VICERRECTORÍA GENERAL
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Propósito personal

• Alinea sus intereses con la misión y los principios de la


Universidad
• Permite en su análisis la participación generosa y
responsable
• Reconoce los procesos internos. Negocia
• Genera un ambiente propicio para el trabajo en equipo.
Comunicación
• Desarrolla una metodología de trabajo que respalde a la
institución.

VICERRECTORÍA GENERAL
Documento preparado por Diana María Bernal Falla -2007
Procesos claros y definidos

• Identifica cada uno de los procesos objeto del


mejoramiento
• Selecciona los que agregan valor al proceso educativo, y
trata de prescindir de los que no agregan valor.
• Negocia en cada una de las partes del proceso en cuanto a
niveles de calidad y características del requerido
• Define con cada uno un método de evaluación
• Permite que todos los miembros de la comunidad
universitaria evalúen los proceso y sus gestores

VICERRECTORÍA GENERAL
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Confianza

• Desarrolla habilidades de colaboración


• Promueve la gestión de la calidad y las nuevas tecnologías
• Desarrolla la implantación de nuevas formas organizativas
y de sistemas de dirección: Organizaciones planas, en
redes, por proyectos, equipos autodirigidos, participativas.
• Establece nuevos modelos de relaciones laborales donde
predominen valores y principios reales.

VICERRECTORÍA GENERAL
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Diálogo

• Escucha
• Habla con sentido
• Genera espacios
• Es democrático sin castigar el poder de decisión
• Tiene claro el mensaje
• Sabe escoger el medio eficaz
• Conoce a su receptor. Se preocupa por estudiarlo.
• Es base en el proceso de negociación.

VICERRECTORÍA GENERAL
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Impacto en la Universidad

• SERÁ LA BENEFICIARIA DEL PROCESO DE CAMBIO


• SERÁ RECONOCIDA POR ALTOS ESTÁNDARES DE GESTIÓN
• DARÁ RESPUESTA A REQUERIMIENTOS PERSONALES CON
PROCESOS ORGANIZADOS
• BRINDARÁ OPORTUNIDAD Y CALIDAD EN LO COTIDIANO
SE GANA EN
• GANA EL CONTROL SOCIAL Y LA PARTICIPACION CIUDADANA GOBERNABILIDAD
• USTEDES COMO FACIITADORES TIENEN EL COMPROMISO DE
LIDERAR, IMPULSAR Y PROMOVER UNA APROPIACIÓN Y
CONCIENTIZACIÓN TÉCNICA Y CULTURAL FRENTE AL CAMBIO
ORGANIZACIONAL DESEADO.

VICERRECTORÍA GENERAL
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Taller

Discutamos sobre evidencias de procesos de


mejoramiento que han impactado el desempeño
de la Universidad en lo misional y en sus procesos
de apoyo.

Metodología: Lluvia de ideas y cierre a cargo del facilitador

VICERRECTORÍA GENERAL
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Desarrollo de la Agenda
6. Importancia de los procesos de mejoramiento de gestión: 2:00 pm – 2:45 pm
a. El rol de la gente en un proceso de cambio
b. La responsabilidad y la autoridad de los proceso de mejoramiento
c. Impacto en la Universidad

7. Participación desde la propia realidad: 3:00 pm – 5:00 pm


a. Cómo lidero procesos de mejoramiento?
b. Cómo se construyen?
c. Cómo se armonizan?

Miércoles 25 de Julio de 2007


8. Fundamentos y principios de un sistema de mejoramiento de gestión 8:00 am – 9:45 am
a. Desde lo público, cómo se ha avanzado?
b. Origen, objetivos y fundamento del Sistema de desarrollo Administrativo
c. Origen, objetivos y fundamento del Sistema de Gestión de Calidad del sector
público
d. Origen, objetivos y fundamento del Modelo Estándar de Control Interno MECI
1000:2005

VICERRECTORÍA GENERAL
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Cómo lidero procesos de
mejoramiento?

Alto en apoyo Alto en apoyo


Comportamiento de Apoyo

Bajo en dirección Alto en dirección

APOYAR ENTRENAR

EMPODERAR DIRIGIR

Bajo en dirección Alto en dirección


Bajo en apoyo Bajo en apoyo

Comportamiento Directivo

VICERRECTORÍA GENERAL
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Cómo las construyo?

• Jerarquía organizacional
• Roles involucrados en estos procesos
• Instancias de discusión
• Manejo del reconocimiento
Siendo consciente de
una realidad • Patologías comunes en lo organizacional
organizacional – Trabajo en equipo
– Manejo de conflictos
– Liderazgo
– Comunicación

VICERRECTORÍA GENERAL
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Cómo las construyo?

Teniendo un proceso metódico para tal fin

Variación de los
Su Estrategia entornos
actual externo/interno
2A 1

Mirada a las
Capacidades de Su Razón de ser
la Org. Misión/visión
2 2B

Su Capacidad para
Diferenciarse Acción con
/competitividad Sentido
El sentido de la Innovación
Diversidad. El aporte 5
3 Humano
4

VICERRECTORÍA GENERAL
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Una factor primordial … la articulación
 Todo proceso de mejoramiento debe emprenderse bajo un plan de acción
 Debe responder a una estrategia
 Debe estar alineado con los intereses de la Universidad
 Debe reconocer los esfuerzos que ya se hayan emprendido y que estén
relacionados con su objeto
 Deben tener recursos asociados
 Deben tener el denominado “doliente”
 Si se encuentra en la marcha un proceso similar o que contenga tareas
comunes, recuerden lo visto “Trabajo en Equipo”.

VICERRECTORÍA GENERAL
Documento preparado por Diana María Bernal Falla -2007
Taller

Con los contenidos anteriores, se discutirá sobre:


• Cómo he construido procesos de mejoramiento?
• Describa factores positivos y negativos en este
proceso de construcción.

Metodología: trabajo en grupo para la discusión y plenaria con exposición de


resultados
Se levanta memoria del ejercicio

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Desarrollo de la Agenda
6. Importancia de los procesos de mejoramiento de gestión: 2:00 pm – 2:45 pm
a. El rol de la gente en un proceso de cambio
b. La responsabilidad y la autoridad de los proceso de mejoramiento
c. Impacto en la Universidad

7. Participación desde la propia realidad: 3:00 pm – 5:00 pm


a. Cómo lidero procesos de mejoramiento?
b. Cómo se construyen?
c. Cómo se armonizan?

Miércoles 25 de Julio de 2007


8. Fundamentos y principios de un sistema de mejoramiento de gestión 8:00 am – 9:45 am
a. Desde lo público, cómo se ha avanzado?
b. Origen, objetivos y fundamento del Sistema de desarrollo Administrativo
c. Origen, objetivos y fundamento del Sistema de Gestión de Calidad del
sector público
d. Origen, objetivos y fundamento del Modelo Estándar de Control Interno
MECI 1000:2005

VICERRECTORÍA GENERAL
Documento preparado por Diana María Bernal Falla -2007
Fundamentos y principios de un
sistema de mejoramiento
organizacional

RESPONSABILIDAD
CLAROS ESPACIOS CLARA, INDIVIDUAL Y
ETICA DEL SERVICIO
DE PARTICIPACION COLECTIVA, DEL
AL CIUDADANO
CIUDADANA LOGRO DE LOS
RESULTADOS
CLIMA
ORGANIZACIONAL
PREOCUPACION
DONDE PREDOMINAN
CONSTANTE POR LA
LOS VALORES Y EL CALIDAD
APRENDIZAJE

CARACTERISTICAS DE UNA ORGANIZACION EFECTIVA

TRABAJO EN EQUIPO PRACTICAS Y


PROCESOS AGILES
SISTEMAS DE
Y TRANSPARENTES
INFORMACION
CLAROS, PRECISOS Y VALORACION DE LOS DISPOSICION
EFECTIVOS QUE COSTOS PERMANENTE A LA
APOYAN EL PROCESO AMBIENTALES RENDICION DE
DE TOMA DE CUENTAS
DECISIONES

Extractado de Grupo Gestor.

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Desde lo público, cómo se ha avanzado?
Los esfuerzos del gobierno en materia de eficiencia y transparencia en la gestión pública
se han enfocado a:

• Contribuir a que la gestión pública de las entidades se oriente hacia la obtención de


resultados acordes con los recursos destinados en ellos, y con la misión que la entidad
debe cumplir dentro del conjunto del Estado.
• Promover el fácil acceso a toda la información que producen las entidades del Estado no
sujeta a reserva legal a través del uso de redes electrónicas de transmisión y recibo de
datos.

• Trabajo armonizado con el DAFP, la Presidencia, Consejo Asesor en Materia de Control


Interno, entidades

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Fundamentos del Sistema de Desarrollo
Administrativo
a) Desarrollo del talento humano: desarrolla habilidades, destrezas y competencias de los
servidores públicos y define parámetros para ingreso y permanencia cumpliendo los
principios de la función administrativa, el mérito y la dignidad de las personas;
b) Descentralización administrativa: estrategias que garanticen la transferencia de funciones
entre los diferentes órdenes de gobierno y niveles administrativos; fomenten la autonomía,
procuren la descongestión de los organismos y promuevan la concertación y el ejercicio
compartido de la autoridad y la responsabilidad;
c) Democratización de la administración pública: consolida la cultura de la participación social
en la gestión pública para el mejoramiento de los niveles de gobernabilidad;
d) Moralización y transparencia en la administración pública: valores de responsabilidad,
compromiso y vocación de servicio; promueve la publicidad de los actos administrativos,
previene conductas corruptas e interviene en las áreas susceptibles de corrupción;
e) Rediseños organizacionales: organizaciones flexibles y abiertas al entorno. organizaciones
orientadas a su población objetivo, con capacidad de transformarse, adaptarse y
responder en forma ágil a las demandas de la comunidad.

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Documento preparado por Diana María Bernal Falla -2007
Origen, objetivos y fundamento del Sistema de
Gestión de la Calidad
El sistema de gestión de la calidad tiene su origen en la Ley 872 de 2003
que crea el sistema de gestión de la calidad aplicable en las entidades de
la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de
servicios.
Responde a la necesidad sentida de incorporar formalmente el lenguaje y
la filosofía del mejoramiento continuo en las entidades.

Este Sistema es complementario a los sistemas de control interno y de desarrollo


administrativo establecidos por la Ley 489 de 1998. Parágrafo art. 3.

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Documento preparado por Diana María Bernal Falla -2007
Sistema de Gestión de la Calidad

Sus objetivos se centran en:


a) Detectar y corregir oportunamente y en su totalidad las desviaciones de los
procesos que puedan afectar negativamente el cumplimiento de sus requisitos y el
nivel de satisfacción de los usuarios, destinatarios o beneficiarios;
b) Controlar los procesos para disminuir la duplicidad de funciones, las peticiones
por incumplimiento, las quejas, reclamos, denuncias y demandas;
c) Registrar de forma ordenada y precisa las estadísticas de las desviaciones
detectadas y de las acciones correctivas adoptadas;
d) Facilitar control político y ciudadano a la calidad de la gestión de las entidades,
garantizando el fácil acceso a la información relativa a los resultados del sistema;
e) Ajustar los procedimientos, metodologías y requisitos a los exigidos por normas
técnicas internacionales sobre gestión de la calidad.

VICERRECTORÍA GENERAL
Documento preparado por Diana María Bernal Falla -2007
Sistema de Gestión de la Calidad
El fundamento de este sistema radica en:
• Ser una herramienta de gestión sistemática y transparente que
permita dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de
calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios
• Estará enmarcada en los planes estratégicos y de desarrollo.
• Se adoptará bajo un enfoque basado en los procesos que se surten
al interior de ella y en las expectativas de los usuarios, destinatarios
y beneficiarios de sus funciones asignadas

Es una herramienta que genera buena gestión

VICERRECTORÍA GENERAL
Documento preparado por Diana María Bernal Falla -2007
Modelo Estándar de Control Interno MECI

Origen
“Con el fin de buscar mayor eficacia e impacto del Control Interno en
las entidades del Estado, el Departamento Administrativo de la
Función Pública, promovió la adopción e implementación de un
modelo de control interno, iniciativa que fue acogida por el Consejo
Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno, que
condujo a la expedición del Decreto 1599 de 2005 “por el cual se
adopta el Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005”.”

Manual de Implementación del MECI - 2006

VICERRECTORÍA GENERAL
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Modelo Estándar de Control Interno MECI

“Concibe el Control Interno como un conjunto de


elementos interrelacionados, donde intervienen
todos los servidores de la entidad y le permite estar
siempre atenta a las condiciones de satisfacción de
los compromisos contraídos con la ciudadanía,
Fundamento
garantiza la coordinación de las acciones y la fluidez
de la información y comunicación, y anticipa y
corrige, de manera oportuna, las debilidades que se
presentan en el quehacer institucional.”

VICERRECTORÍA GENERAL
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Modelo Estándar de Control Interno MECI
Objetivos
El MECI proporciona la estructura básica para:
• Evaluar la estrategia, la gestión y los propios mecanismos de evaluación del proceso
administrativo
Promover una estructura uniforme, que se adapta a las necesidades específicas de cada
•Promover
entidad, a sus objetivos, estructura, tamaño, procesos y servicios que suministran.
El propósito esencial del MECI es orientar a las entidades hacia el cumplimiento de sus
objetivos y la contribución de éstos a los fines esenciales del Estado.

Manual de Implementación del MECI - 2006

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Desarrollo de la Agenda
6. Importancia de los procesos de mejoramiento de gestión: 2:00 pm – 2:45 pm
a. El rol de la gente en un proceso de cambio
b. La responsabilidad y la autoridad de los proceso de mejoramiento
c. Impacto en la Universidad

7. Participación desde la propia realidad: 3:00 pm – 5:00 pm


a. Cómo lidero procesos de mejoramiento?
b. Cómo se construyen?
c. Cómo se armonizan?

Miércoles 25 de Julio de 2007


8. Fundamentos y principios de un sistema de mejoramiento de gestión 8:00 am – 9:45 am
a. Desde lo público, cómo se ha avanzado?
b. Origen, objetivos y fundamento del Sistema de desarrollo Administrativo
c. Origen, objetivos y fundamento del Sistema de Gestión de Calidad del sector
público
d. Origen, objetivos y fundamento del Modelo Estándar de Control Interno MECI
1000:2005

9. Marco teórico general 10:00 am – 12:30 pm


a. Sistema de Gestión de la Calidad
b. Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005
c. Sistema de desarrollo Administrativo
d. Etapas de implementación

VICERRECTORÍA GENERAL
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Complementariedad de los sistemas en
términos de componentes
SISTEDA
•La descentralización administrativa. Encaminada a definir estrategias que garanticen la transferencia de funciones
entre los diferentes órdenes de gobierno y niveles administrativos; fomenten la autonomía de las autoridades
administrativas de las entidades descentralizadas territorialmente y por servicios; procuren la descongestión de los
organismos principales de la administración pública y promuevan la concertación y el ejercicio compartido de la
autoridad y la responsabilidad en la administración pública;
•El desarrollo del talento humano estatal. Orientada a desarrollar las habilidades, destrezas y competencias de los
servidores públicos y definir parámetros para que su ingreso y permanencia se fundamenten en el cumplimiento de
los principios de la función administrativa, el mérito y la dignidad de las personas;
•La democratización de la administración pública. Apunta a consolidar la cultura de la participación social en la
gestión pública con el fin de facilitar la integración de los ciudadanos y servidores públicos en el logro de las metas
económicas y sociales del país. Construir organizaciones abiertas que permitan la rendición social de cuentas y
propicien la atención oportuna de quejas y reclamos, para el mejoramiento de los niveles de gobernabilidad;

VICERRECTORÍA GENERAL
Documento preparado por Diana María Bernal Falla -2007
Complementariedad de los sistemas en
términos de componentes
SISTEDA
responsabilidad, compromiso y
•La moralización y transparencia en la administración pública. Busca consolidar los valores de
vocación de servicio en la administración pública; promover la publicidad de los actos administrativos, prevenir
conductas corruptas e intervenir las áreas susceptibles de corrupción, y
•Los rediseños organizacionales. Orientada a diseñar organizaciones flexibles y abiertas al entorno, capaces de
aprender, en las que se especifiquen aquellos elementos absolutamente necesarios y se promueva la cultura del
trabajo en equipo; organizaciones orientadas a su población objetivo, con capacidad de transformarse, adaptarse y
responder en forma ágil a las demandas de la comunidad, que hagan posible la descentralización y la participación
de la sociedad civil.

VICERRECTORÍA GENERAL
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Complementariedad de los sistemas en
términos de componentes
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

a) Identificar cuáles son sus usuarios, destinatarios o beneficiarios de los servicios que presta o de las funciones
que cumple; los proveedores de insumos para su funcionamiento; y determinar claramente su estructura interna,
sus empleados y principales funciones;
b) Obtener información de los usuarios, destinatario............ o beneficiarios acerca de las necesidades y
expectativas relacionadas con la prestación de los servicios o cumplimiento de las funciones a cargo de la entidad,
y la calidad de los mismos;
c) Identificar y priorizar aquellos procesos estratégicos y críticos de la entidad que resulten determinantes de la
calidad en la función que les ha sido asignada, su secuencia e interacción, con base en criterios técnicos
previamente definidos por el Sistema explícitamente en cada entidad;
d) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar que estos procesos sean eficaces tanto en su
operación como en su control;
e) Identificar y diseñar, con la participación de los servidores públicos que intervienen en cada uno de los procesos
y actividades, los puntos de control sobre los riesgos de mayor probabilidad de ocurrencia o que generen un
impacto considerable en la satisfacción de las necesidades y expectativas de calidad de los usuarios o
destinatarios, en las materias y funciones que le competen a cada entidad;

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Complementariedad de los sistemas en
términos de componentes
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

f) Documentar y describir de forma clara, completa y operativa, los procesos identificados en los literales anteriores,
incluyendo todos los puntos de control. Solo se debe documentar aquello que contribuya a garantizar la calidad del
servicio;
g) Ejecutar los procesos propios de cada entidad de acuerdo con los procedimientos documentados;
h) Realizar el seguimiento, el análisis y la medición de estos procesos;
i) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos
procesos.
Este sistema tendrá como base fundamental el diseño de indicadores que permitan, como mínimo, medir variables
de eficiencia, de resultado y de impacto que faciliten el seguimiento por parte de los ciudadanos y de los
organismos de control, los cuales estarán a disposición de los usuarios o destinatarios y serán publicados de
manera permanente en las páginas electrónicas de cada una de las entidades cuando cuenten con ellas.

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Documento preparado por Diana María Bernal Falla -2007
Complementariedad de los sistemas en
términos de componentes
MECI

•Subsistema de Control Estratégico: agrupa y correlaciona los parámetros de control que orientan la entidad hacia
el cumplimiento de su visión, misión, objetivos, principios, metas y políticas
•• Subsistema de Control de Gestión: reúne e interrelaciona los parámetros de control de los aspectos que
permiten el desarrollo de la gestión: planes, programas, procesos, actividades, procedimientos, recursos,
información y medios de comunicación.
•• Subsistema de Control de Evaluación: agrupa los parámetros que garantizan la valoración permanente de los
resultados de la entidad, a través de sus diferentes mecanismos de verificación y evaluación.

VICERRECTORÍA GENERAL
Documento preparado por Diana María Bernal Falla -2007
SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO AMBIENTE DE CONTROL ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ÉTICOS

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

ESTILO DE DIRECCIÓN

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PLANES Y PROGRAMAS

MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO CONTEXTO ESTRATÉGICO

IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO

ANÁLISIS DEL RIESGO

VALORACIÓN DEL RIESGO

POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ACTIVIDADES DE CONTROL POLÍTICAS DE OPERACIÓN

PROCEDIMIENTOS

CONTROLES

INDICADORES

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

INFORMACIÓN INFORMACIÓN PRIMARIA

INFORMACIÓN SECUNDARIA

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

VICERRECTORÍA GENERAL
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SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN COMUNICACIÓN Pública COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

COMUNICACIÓN INFORMATIVA

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

SUBSISTEMA CONTROL DE EVALUACIÓN AUTOEVALUACIÓN AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL

AUTOEVALUACIÓN DE GESTIÓN

EVALUACIÓN INDEPENDIENTE EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

AUDITORÍA INTERNA

PLANES DE MEJORAMIENTO PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL

PLANES DE MEJORAMIENTO POR PROCESOS

PLANES DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL

VICERRECTORÍA GENERAL
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Complementariedad de los sistemas en términos de
usuarios
SISTEDA SISTEMA DE GESTIÓN DE LA MECI
CALIDAD

Lo utiliza la alta gerencia con elLo utiliza la alta gerencia con elLo utiliza la alta gerencia con el
apoyo de la oficina deapoyo de la oficina deapoyo de la oficina de control
planeación. planeación y de control interno. interno como coordinador del
sistema.
Las demás sedes y áreas de laLas demás sedes y áreas de la
Universidad lo requieren porUniversidad participan en laLas demás sedes y áreas de la
cuanto en el mismo se reflejanejecución de tareas y accionesUniversidad dan vida a cada
lineamientos de políticapuntuales propias de lacomponente del MECI ya sea
administrativa que afecta elimplementación de losejecutando acciones directas o
desarrollo interno de lascomponentes de la norma decomo usuarias de acciones
dependencias. calidad. efectuadas por otras áreas.

En resumen, todas promueven una mejor gestión y se encaminan a lograr altos estándares de gestión y
logro de objetivos.

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Documento preparado por Diana María Bernal Falla -2007
Taller

Preguntas abiertas y generales:


Cuál es el grado de conocimiento y avance sobre estos
tres sistemas desde la dinámica propia?

Se harán discusiones en grupo, plenaria y conclusiones sobre los temas

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Desarrollo de la Agenda
10. Cierre: 2:00 pm – 3:00 pm
a. Factores Críticos de éxito: Cómo se consolida un proceso cultural de calidad
en la gestión?
b. Propuesta para la definición e implementación de un sistema de mejor 3:15 pm – 5:15 pm
gestión en la Universidad
c. Expectativas y compromisos: Construyendo redes 5:15 pm – 5:45 pm
CLAUSURA DEL EVENTO 5:45 pm – 6:00 pm

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Factores Críticos de éxito: Cómo se consolida un proceso cultural de
calidad en la gestión?

El área humana aparece como ineludible aliada estratégica de la


organización en el proceso de cambio.
Esto supone ser pensada desde tres grandes quehaceres:

– Formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitan


a la organización alcanzar sus objetivos estratégicos.
– Planear, desarrollar y evaluar las capacidades humanas.
– Crear sistemas de gestión dirigidos a hacer a la organización
capaz de sobrevivir en ambientes diferentes para los que fue
creada.

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Lo anterior supone la construcción de una cultura donde
predomine:

• Compromiso evidenciado de la alta dirección


• Sistemas más flexibles de ejecución del trabajo
• Cultura que favorezca la medición y la retroalimentación
permanente.
• Ambientes innovadores.

• Mayores niveles de autonomía individual y grupal.

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En donde …..
GESTIÓN DEL
CAMBIO
ORGANIZACIÓN QUE
APRENDE
(Significado)
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(Procesos)

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A modo de conclusión

Las personas han retomado su carácter de sentido estratégico, ya que


son el elemento diferenciador del proceso de consolidación y
mejoramiento de la gestión.
Solo a partir de la comprensión, del compromiso, del trabajo en equipo
y del liderazgo efectivo, se podrá lograr lo propuesto.

Y ahora, nos comprometemos?

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Propuesta para definir e implementar un
sistema de mejor gestión en la Universidad

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Expectativas y compromisos

Ejercicio de redes

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MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN

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