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INSTITUTO TECNOLGICO DE CERRO AZUL

MATERIA:
PRESUPUESTOS
CARRERA:
CONTADOR PBLICO
PRESENTA: M.C. MIRNA EDITH CRUZ AZUARA

UNIDAD 1. PRESUPUESTOS
1.1 Introduccin y generalidades
1.2 Metodologa para la elaboracin del
presupuesto
1.2.1 Ventajas y desventajas del presupuesto

1.1 INTRODUCCIN Y
GENERALIDADES

INTRODUCCIN

En la bsqueda de estabilizar las actividades de las empresas pblicas y


privadas se han venido desarrollando desde finales del siglo XIX, normas y
principios para administrar los esfuerzos colectivos y alcanzar mejores logros.
Toda empresa, con o sin nimo de lucro, est siempre interesada en conseguir
un fin determinado por unas metas y unos objetivos.
Para poner en claro estos objetivos y metas se desarrollaron unas mecnicas,
unas tcnicas y unos fundamentos que integrados en una sola cosa dieron por
resultado lo que se conoce como Presupuestos. Hay

El inters creciente en sistemas de presupuestacin modernos se


explica en parte por los cambios constantes que se dan en las
situaciones polticas y econmicas nacionales y mundiales.
Una manera segura de disminuir el riesgo generado en lo anterior, es
utilizar programas de planeacin y control de utilidades
(presupuestos) formalmente establecidos.

ORIGENES Y EVOLUCIN DEL PRESUPUESTO


Siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de
presupuestar;
Pero fue hasta el siglo XVIII cuando el presupuesto comenz a
utilizarse como ayuda en la Administracin Pblica, al someter el
Ministro de Finanzas de Inglaterra a la consideracin del
Parlamento, sus planes de Gastos para el periodo fiscal del ao
siguiente, incluyendo un resumen de gastos del ao anterior, y un
programa de impuestos y recomendaciones para su aplicacin.

Desde entonces a la fecha ha evolucionado de la siguiente manera:

1820, Francia y otros pases europeos adoptan un procedimiento de


presupuesto para la base gubernamental.

Despus de la Primera Guerra Mundial en toda la Industria se aprecia la


conveniencia del control de los gastos por medio del Presupuesto.
De 1912 a 1925 en E.U.A. se inicia la evolucin y madurez del Presupuesto,
ya que la iniciativa privada comienza a aplicarlos para controlar mejor sus
gastos debido al rpido crecimiento econmico y las nuevas formas de
organizacin, propias de la creciente industria; aprobndose la Nueva Ley
del Presupuesto Nacional y establecindose como nuevo instrumento de la
Administracin Oficial. Se inicia un buen mtodo de planeacin empresarial
que con el tiempo se integra al Control Presupuestal, el cual se export en
esta poca a Europa, bsicamente a Francia y Alemania.

1930, Ginebra, Suiza; se lleva a efecto el primer Simposio


Internacional
del
Control
Presupuestal,
integrado
por
representantes de veinticinco pases en donde se estructuran sus
principios, para tener as un rango internacional.
1931 en Mxico, empresas de origen norteamericano como la
General Motors Co., y despus la Ford Motors Co., establecieron la
Tcnica Presupuestal.
1948, en E.U.A. el Departamento de Marina present el
Presupuesto por Programas y Actividades.

La Posguerra de la Segunda Guerra Mundial, la Administracin por reas de


Responsabilidad, dio lugar a la Contabilidad y Presupuesto del mismo nombre y
finalidad.
1961, el Departamento de Defensa, elabor un Sistema de Planeacin por
Programas y Presupuestos.
1964, el Departamento de Agricultura de E.U.A. intenta el Presupuesto de
Base Cero, el original, siendo un fracaso.
1965, el presidente de E.U.A. introdujo oficialmente a su Gobierno, el
Sistema de planeacin por Programas y Presupuestos, crendose el
Departamento del Presupuesto.

NOCIONES DE PRESUPUESTOS
La palabra Presupuesto se compone de dos races latinas:
PRE = antes de, o delante de, y
SUPUESTO = hecho, formado.
Por lo tanto, presupuesto significa antes de lo hecho.
Por ello:
El empresario debe planear con inteligencia el tamao de sus operaciones,
los ingresos, costos y gastos, con el objetivo claro de obtener utilidades,
cuyo logro se subordina a la coordinacin y relacin sistemtica de todas las
actividades empresariales

El presupuesto es una herramienta administrativa de planeacin y control


financiero que presenta ordenadamente y en trminos monetarios, los
resultados previstos de un plan, un proyecto, una estrategia.
A propsito, esta definicin distingue, entre otros, los siguientes aspectos:
- El presupuesto no es algo aislado, ms bien, como herramienta
administrativa, es el resultado del desarrollo eficaz del proceso gerencial.
- El presupuesto se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin
financiera.
- El presupuesto est orientado hacia el futuro y no hacia el pasado, aunque
en su funcin de control, el presupuesto se compara con los resultados
reales. Esta definicin no establece lmite de tiempo, el presupuesto puede
referirse a cualquier lapso de tiempo(das, semanas, meses y aos)

Una buena presupuestacin comprende:


Unos Objetivos Generales a Largo Plazo.
Unas Metas especficas a corto plazo.
Un Plan Financiero a Largo Plazo y elaborado en forma general.
Un Plan Financiero a Corto Plazo presentado en forma discriminada.
Unos informes de resultados, presentados peridicamente para las
diferentes reas de acuerdo con las responsabilidades atribuidas, y
Una accin de seguimiento y control permanente y continuo.

Importancia
Es una herramienta moderna para la planeacin y control de
actividades que reflejan el comportamiento de indicadores
econmicos como las fluctuaciones en los ndices de inflacin y
devaluacin y tasas de inters, que permite a la entidad mantenerse
en el mercado competitivo, puesto que disminuye la incertidumbre
en los riesgos asumidos y por tanto otorga una mayor exactitud en
los resultados finales del negocio.

Por lo tanto, la importancia de los presupuestos en las


organizaciones se indica por:
Ser un elemento clave en el proceso de planeacin estratgica de
una organizacin, ya que convierte los planes en metas
cuantificables y adems ilustran las prioridades de la empresa.
Permiten coordinar el trabajo de las reas funcionales y orientarlo
hacia el logro de un objetivo comn.
Son una herramienta de diseo organizacional, porque adems de
cuantificar los planes de la empresa y de coordinar el trabajo de
las reas funcionales, contribuyen a determinar cul es la
estructura organizacional ms adecuada para el logro de los
objetivos estratgicos de la empresa.

Son un instrumento motivacional, ya que involucran a los gerentes de


rea y a sus empleados en la definicin y logro de objetivos, con lo
cual se facilita la comprensin del rol que tiene cada persona en el
logro de los objetivos generales de la empresa.
Permiten mejor asignacin y aprovechamiento de los recursos con
que cuenta la organizacin.
Son herramientas de control administrativo y financiero que ayudan a
incrementar la productividad de la organizacin; permite comparar
el desempeo real contra el desempeo planeado, detectar
desviaciones y emprender medidas correctivas que sean pertinentes.

Concepto
Los presupuestos se definen como el plan que especifica en
trminos numricos, monetarios o no monetarios, los recursos que
requiere una organizacin para realizar sus operaciones durante un
periodo determinado, como el presupuesto de materia prima que
especifica las unidades y el costo de la materia prima requerida
para generar productos durante un periodo.
Segn Jorge Burbano (1995). El presupuesto es la estimacin
programada, de manera sistemtica, de las condiciones de
operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un
periodo determinado.

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO


El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la
administracin tratar de realizar.
1. Integrador
Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la
empresa.
2. Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la
empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona.

3. Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de
los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a producir.
4. Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe
planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se
logra, con la planeacin financiera que incluya:
Presupuesto de efectivo.
Presupuesto de adiciones de activos.

TIPOS DE PRESUPUESTO
A. SEGN EL SECTOR:
Oficiales:
Son aquellos presupuestos de tipo
gubernamental y que buscan el
equilibrio entre los recaudos por
impuestos y los gastos e
inversiones necesarios para el
desarrollo de una regin o
entidad pblica.

Privados:
Son los de las entidades o
personas que buscan principal,
aunque no necesariamente, una
utilidad econmica o de lucro.

B. Segn el Tiempo:
Estratgicos:
son los presupuestos a largo plazo.
Tienen una visin general en el
alcance de las actividades. Estn
orientados hacia el logro de los
objetivos.

Tcticos:
son presupuestos a corto plazo (los ms
conocidos) son los generales de todas las
empresas. Muestran los planes del perodo
normal del ejercicio anual. La
visin en el alcance de las actividades es
detallada. Estn orientados hacia el logro de
las metas especficas.

C. Segn el Comportamiento o forma:


Flexibles:
denominados tambin
presupuestos variables. Son
aquellos presupuestos que se
pueden ajustar de acuerdo con las
situaciones que se estn
presentando.

Fijos:
Son aquellos presupuestos que no se
pueden variar. Son las denominadas "Camisas de
Fuerza" en la planeacin y el control administrativos.
Los presupuestos fijos son estados de costos o gastos
que muestran los costos fijos, es decir, los que no
varan con la produccin o la actividad de fabricacin
o ventas.

D. Segn el Contenido:
Principales:
aquellos que son una especie de
resumen, en los cuales se presenta
lo bsico o general de un rea
especifica o de la empresa.

Auxiliares:
Son los presupuestos
detallados y presentados
especficamente para cada
centro de costo.

E. Segn el rea:
Pueden ser presupuestos de ventas, presupuestos de produccin,
presupuestos de administracin, presupuestos de servicios,
presupuestos de contabilidad, presupuestos de costos,...
F. Segn la Finalidad que se persiga:
Pueden ser de promocin, de aplicacin, de fusin, de programas,
de obras, base cero,

F. DE TRABAJO.
Es el presupuesto comn, utilizado por cualquier entidad.
Su desarrollo ocurre normalmente en las etapas de
previsin, planeacin y formulacin y contempla:
A. Presupuestos parciales.
Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones
estimadas por cada departamento. Con base en ellos, se
desarrollan los:
B. Presupuestos previos,
que son los que constituyen la fase anterior a la elaboracin
definitiva, sujetos a estudios y a la Aprobacin, es decir, un
estudio que generalmente da lugar a ajustes, de quienes
afinan los presupuestos anteriores, para desembocar en l:

C. Presupuesto definitivo.
Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y
controlar en el periodo al cual se refiera. La
experiencia obtenida con este tipo de presupuestos,
dar lugar a la elaboracin de:
D. Presupuestos maestros o tipo:
con los que se ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo ya
que slo se hacen o se ajustan los que tengan
variacin substancial, pero deben ser revisados
continuamente.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO


Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la
empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa
para logar el cumplimiento de las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la
marcha de la empresa en forma integral.

FUNCIONES DEL PRESUPUESTO


Planeacin:
que es conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer objetivos y dar una
adecuada organizacin.
Organizacin:
que es estructurar tcnicamente las funciones y actividades de los recursos humanos y materiales
buscando eficiencia y productividad.
Coordinacin:
Que es buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y secciones de la empresa.
Direccin:
Que es guiar las acciones de los subordinados segn los planes estipulados.
Control:
Que es medir si los propsitos, planes y programas se cumplen y busca correctivos en las variaciones.

Los presupuestos se basan en el sistema contable para poder


desarrollarse, debido a que:
1. La contabilidad proporciona los datos histricos que sirven para
analizar y proyectar el futuro.
2. Los datos valorizados de un presupuesto se presentan en
formatos contables, y
3. Los datos reales para el anlisis de las variaciones son
suministrados en gran parte por la contabilidad de la empresa.

El ejercicio de la actividad presupuestaria esta integrada en el proceso


informacin-decisin-accin, y se desarrolla a travs de las fases de previsin,
presupuesto y control.

Previsin

Presupuesto

Control

Constituye una situacin


voluntaria, tcnica y
colectiva, que canaliza el
proceso inicial de la toma
de decisiones y fija las
garantas previas de
ejecucin.

Facilita el equilibrio
entre los ingresos y
gastos, y define a
travs del empleo de
unos recursos la
posibilidad de
obtencin de unos
objetivos concreto

El sistema utilizado descansa en


una comparacin y anlisis entre
cifras presupuestadas y reales, y
permite comunicar al responsable
oportuno, cuando la cuanta de la
desviacin lo justifique, las
diferencias detectadas.

El presupuesto implica materializar los planes empresariales en


informacin cuantitativa y monetaria y son a su vez, el cimiento de los
estados financieros proyectados y representa la base de la toma de
decisiones, por cuanto permite prever las condiciones econmicas de la
empresa en reas como el endeudamiento, la situacin de liquidez, la
naturaleza de las transacciones financieras y la movilizacin o rotacin de
los fondos invertidos.

EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE
DIRECCIN
El Presupuesto se encuentra en todas
las etapas del Proceso
Administrativo:

II. De Planeacin. (Qu y


cmo se va a hacer?).

I. De Previsin. (Preconocer lo
necesario).

Planificacin unificada y
sistematizada de las posibles
acciones, en concordancia con
los posibles objetivos,
basndose en la informacin
estadstica que se posea en el
momento de efectuar la
estimacin.

Tener anticipadamente, todo lo


conveniente para la elaboracin y
ejecucin del Presupuesto.

III. De Organizacin. (Quin lo har?).


Que exista una adecuada, precisa y
funcional estructura y desarrollo de la
entidad, por medio del establecimiento
de elaborar tantos presupuestos como
departamentos funcionales existan, lo
que permite apreciar si cada uno de
ellos realiza las funciones establecidas,
utilizando en este caso al Presupuesto
como elemento para modificar la
estructura del negocio si se requiere.

IV. De Coordinacin o Integracin.


(Que se haga y se forme en orden, en
lo particular y en lo general).
Compaginacin estrecha y coordinada
de todas y cada una de las secciones,
para que cumplan con los objetivos de
la entidad. Para la elaboracin del
presupuesto de un departamento, es
necesario basarse o auxiliarse en los
otros, de tal manera que se va creando
una cadena de dependencia entre
ellos, coincidiendo y funcionando as
todas las actividades de la Institucin.

V. De Direccin. (Guiar para que se haga).


Ayuda en las polticas a seguir, toma de decisiones y visin de
conjunto, as como a conducir y guiar a los subordinados.
VI. De Control. (Ver que se realice).

El control presupuestario es la manera de mantener el plan de


operaciones dentro de los lmites preestablecidos. Al comparar
resultados reales con los presupuestados, determina variaciones y
suministra a la administracin elementos de juicio para la
aplicacin de acciones correctivas.

TODOS LOS NEGOCIOS NECESITAN PRESUPUESTOS?

La Planeacin y el Control, como dos de las funciones bsicas de la Administracin, son tan
necesarias en las pequeas empresas como en los grandes empresas.
Un sistema adecuado de presupuestos para cada tipo de negocios da resultados
mucho mejores que ideas andantes muy generales, de aquellos que no elaboran planes
presupuestarios. El tamao de los negocios nada tiene que ver con la necesidad de unos
parmetros y objetivos bien planificados y un control apropiado en la bsqueda de ellos.

1.2. METODOLOGA PARA LA


ELABORACIN DEL
PRESUPUESTO

La elaboracin del
presupuesto es una de las
partes ms importantes en
el proceso de planeacin,
ya que su xito o fracaso
depende de la exactitud,
contenido, estimacin y en
general cubriendo todas las
operaciones de la empresa,
siguiendo un camino
debidamente delineado.

Aspectos generales

La presupuestacin ocurre en el momento de estimar el


valor de la nmina, de precisar la cuanta de las facturas
de ventas o cuando se estudian las condiciones de los
crditos o emprstitos, en cuanto a sus repercusiones
sobre los pronsticos de efectivo.

En la labor de concientizacin
sobre la conveniencia de los
presupuestos se recomienda
considerar su naturaleza
flexible y sus limitaciones; sin
embargo se presentan algunas
orientaciones de indudables
beneficios:

1. Las caractersticas de la empresa,


debidas al tipo de actividad comercial
desarrollada, su prestigio mercantil, su
imagen ante los canales de distribucin
previstos y sus coeficientes de
eficiencia y productividad, condicionan
las metas presupuestales.

2. Del entorno econmico,


social, tecnolgico y competitivo
es de consulta obligada en el
trabajo presupuestal, por cuanto
incide en la formulacin de los
planes, programas, proyectos y
objetivos que constituyen las
bases de los pronsticos.

3. Es perentorio concretar las reas de


responsabilidad para asignar a los
encargados de la labor presupuestal,
destacar los formatos a utilizar en la
consolidacin de los presupuestos
y definir criterios claros sobre la recepcin
y el suministro de informacin. Igual
trascendencia adquiere la definicin de
pautas asociadas con las etapas y el tiempo
que demandar cada una de ellas.

Labor de
concientizacin

Esta labor deber adelantarse en los


niveles operativo y administrativo. Desde
el punto de vista operativo la
concientizacin es crucial porque en ella
recae la ejecucin de lo que la direccin
se propone en materia fabril y comercial.

En la fase de concientizacin es importante tener presente lo siguiente:

Para prevenir conflictos organizacionales en la ejecucin presupuestal


es indispensable que los objetivos trazados por la direccin sean
cuantificables, claros y alcanzables.
Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas,
estudiarlas y seleccionar las ms favorables, evaluar sus efectos sobre el
valor de la empresa en el mercado y el grado de aceptacin por parte de
quienes ejecutarn los planes.
Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y
financiero de las empresas y tampoco trascender las habilidades de
quienes los desarrollan.

La planeacin y los presupuestos no pueden ser inflexibles, no pueden


convertirse en camisas de fuerza que ahoguen la iniciativa de sus
ejecutores ni presentar mrgenes de maniobra o de error excesivos
que propicien la ambigedad o la subjetividad.
Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y
ejecutores, propiciar la participacin activa en su diseo de todos los
integrantes de la organizacin. Slo as ser posible utilizar de manera
ptima los recursos humanos disponibles y evitar la competencia entre
quienes formulan y ejecutan los planes.

Determinacin de las
caractersticas empresariales

El diagnstico interno
representa un factor
fundamental del
planeamiento, el cual
adquiere expresin monetaria
mediante el presupuesto.

Situacin financiera:
El estado financiero de las empresas
con respecto al endeudamiento, la
liquidez, la valorizacin de los
ttulos de propiedad y los ndices de
la lucratividad, repercuten sobre las
posibilidades de captar capitales,
conseguir crditos o gestionar la
concesin de plazos por parte de los
proveedores de bienes o servicios.

Eficiencia y productividad:
La eficiencia comprende las
acciones puestas en prctica para
minimizar el tiempo invertido entre
la adquisicin de insumos y la
comercializacin de
productos, en tanto que la
productividad expresa como la
produccin por hora-hombre u horamquina

Actualizacin tecnolgica:
En virtud de los efectos ejercidos por
la modernizacin industrial sobre los
costos, la intensidad del reproceso y
la calidad de los productos, es
comprensible su influencia en los
presupuestos comerciales, sujetos a
la competitividad en precios y
calidades.

Polticas gerenciales:
En el financiamiento, el camino
seleccionado para respaldar la
operacin normal o la expansin
de actividades gravitar en el
presupuesto, dada la
influencia de los diversos canales
de financiacin sobre la
amortizacin de capitales, el
reconocimiento de dividendos y la
cancelacin de intereses.

Evaluacin del entorno

Como ninguna empresa puede abstraerse del


medio en que se desenvuelve, los planes y
presupuestos se supeditan a manifestaciones
ambientales, como las ejecutorias de los
competidores nacionales e internacionales, las
prcticas comerciales impuestas por los canales
de abastecimiento, las condiciones crediticias
instauradas por las instituciones financieras, el
comportamiento de la inflacin y la
devaluacin y las tasas de inters, y las
polticas establecidas
por el gobierno en las reas tributaria, salarial,
de seguridad social y de comercio exterior.

Variables que afectan de


manera significativa el comportamiento de la empresa:
Variables controlables
Objetivos
Estrategias competitivas
Polticas gerenciales
Proyectos de inversin.
Calidad del producto
Canales de distribucin
Campaas promocionales
Sistemas de produccin

Variables no controlables

Gustos del consumidor


Disposiciones gubernamentales
Inflacin y devaluacin
Tasas de inters
Estabilidad poltica
Ingreso per cpita del
consumidor
Acciones de la competencia
Tendencias demogrficas

Organizacin del trabajo

Para asegurar el cumplimiento del tiempo


establecido, preparar el presupuesto y garantizar
la intervencin de los diferentes niveles
organizacionales en la labor presupuestal, deben
definirse las actividades por asignar a los
participantes en dicha labor, as como precisar
normas aplicables al flujo de informacin, la
secuencia a seguir y la coordinacin.

La organizacin del trabajo, como se


seala a continuacin, interpreta el tamao de las operaciones
empresariales.

a. En empresas pequeas y medianas


El trabajo presupuestal es responsabilidad
de un departamento de contabilidad, en
cuyo caso la jefatura
asume las funciones siguientes:

Sostener reuniones con la direccin


general y con las jefaturas de cada
departamento con el fin de conocer
sus apreciaciones respecto al sistema
y las polticas de la organizacin.

Revisar el sistema de contabilidad


de costos, fijar criterios en torno a la
intervencin de los diferentes
departamentos y disear los mtodos
y formatos que se aplicarn en la fase
del control.

Difundir la tcnica de la
presupuestacin en los niveles
operativo y administrativo, y
capacitar sobre el adecuado
diligenciamiento de la informacin
de las cdulas presupuestarias, como
campos que ameritan la preparacin
del manual de presupuestos.

Preparar informes a la direccin sobre las tendencias de ventas


y costos, los niveles de inventarios, la situacin de tesorera y el
anlisis pormenorizado de los estados financieros que
desempearn un papel protagnico en los pronsticos.

Presentar informes peridicos que


permitan cotejar los resultados previstos
y los reales, analizar las desviaciones y
sus causas y sugerir los correctivos
pertinentes.

b. En empresas grandes

Si la empresa tiene una estructura organizacional


compleja y maneja operaciones comerciales de grandes
proporciones nacional y/o internacionalmente y posee
capacidad econmica, se sugiere la constitucin de un
comit de presupuestos que asuma las siguientes
funciones:

Recibir los presupuestos


parciales de cada
departamento presentados
por el director de
presupuesto, analizarlos y
plantear las observaciones
necesarias.

Aprobar el
presupuesto general
de la empresa.

Considerar y aprobar los


cambios propuestos al
presupuesto general apenas
se inicien las operaciones
que lo generaron.

Recibir y estudiar los


informes sobre los
presupuestos previstos y
ejecutados.

En estas empresas el liderazgo


del quehacer presupuestal recae
en un director de presupuestos,
a quien se responsabiliza de:

a) Preparar el manual de presupuestos con claras


instrucciones sobre cmo elaborarlos.
b) Recopilar la informacin de las diferentes gerencias,
divisiones o departamentos, analizarla o someterla a
consideracin del comit.
c) Informar oportunamente a cada nivel organizacional
sobre los cambios aprobados por el comit.
d) Conseguir datos financieros que auspicien el anlisis
del comportamiento presupuestal de la empresa en
todos los campos.
e) Recibir los datos estimados de las jefaturas y
transcribirlos a los niveles organizacionales cuyos
presupuestos dependen de ellos. Recopilar los
presupuestos funcionales y, con base en la actual
informacin financiera, preparar estados financieros
basados en los pronsticos departamentales.
f) Preparar anlisis especiales de la ejecucin
presupuestal, que requieran la gerencia general, el
comit o las jefaturas funcionales.

Etapas de la preparacin del presupuesto


1. Preiniciacin
2. Elaboracin del
presupuesto
3. Ejecucin
4. Control
5. Evaluacin

Primera etapa. Preiniciacin


En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en vigencias
anteriores, se analizan las tendencias de los principales
indicadores empleados para calificar la gestin gerencial (ventas,
costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes de
utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se
efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados
por la direccin y se estudia el comportamiento de la empresa.

De manera que exista objetividad al tomar


decisiones en los campos siguientes:
Seleccin de las estrategias competitivas:
liderazgo en costos y/o diferenciacin
Seleccin de las opciones de crecimiento:
intensivo, integrado o diversificado.
La escogencia de las estrategias competitivas
o de las opciones de crecimiento interpreta
la naturaleza de los objetivos generales y
especficos determinados por la direccin

Los objetivos, las estrategias y las polticas propuestas por la


gerencia y su comit asesor deben ponerse en conocimiento del
personal administrativo y operativo. Las jefaturas, una vez
enteradas, elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que
como los diversos niveles organizacionales no son islas y hacen
parte de un engranaje, es indispensable que los planes sean
articulados.

Segunda etapa. Elaboracin del presupuesto


Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por
parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los
mismos adquieren dimensin monetaria en trminos presupuestales,
precedindose segn las pautas siguientes:

. En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los volmenes a


comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivo mercantiles se
tomarn decisiones inherentes a los medios de distribucin, los canales promocionales y la poltica
crediticia.
En el frente productivo se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar, segn los estimativos
de ventas y las polticas sobre inventarios.
Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles de inventarios
de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en trminos cuantitativos y
monetarios.
Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, segn los criterios de la
remuneracin y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones
industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nmina en todos los rdenes
administrativos y operativos.

Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial


relacionado con la cuantificacin de recursos. En efecto, el cmputo de las exigencias
financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de factibilidad o a la
ejecucin de los proyectos puede recaer en una instancia a la que se asigne el
liderazgo, en la oficina de planeacin es parte de la estructura, o en empresas
consultoras contratadas.
Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la
informacin de la operacin normal y los programas que ameriten inversiones
adicionales. El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los
comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto y discutidas
sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

Tercera etapa. Ejecucin


En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la
"puesta en marcha de los planes" y con el consecuente inters
de alcanzar los objetivos trazados, con el comit de
presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus
miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo
eficiente de los recursos fsicos, financieros y humanos
colocados a su disposicin, es factible el cumplimiento cabal de
las metas propuestas.

En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad


de prestar colaboracin a las jefaturas en reas de asegurar el
logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente,
presentar informes de ejecucin peridicos.

Cuarta etapa. Control


Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la
ejecucin de todas y cada una de las actividades empresariales,
puede afirmarse que su concurso sera parcial al no incorporar esta
etapa en la cual es viable determinar hasta qu punto puede
marchar la empresa con el presupuesto como patrn de medida.

Las actividades ms importantes por realizar en esta etapa son:


1. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numricas y
porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejacin se aplique a proyectos de
inversin, adems de aspectos monetarios debern incluirse tpicos como el avance en obras, en
tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del
control.
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al
presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters o de los coeficientes de devaluacin que
afectan las proyecciones de compaas que realizan negocios internacionales.

Quinta etapa. Evaluacin


Al culminar el periodo de presupuestacin se prepara un informe
crtico de los resultados obtenidos que contendr no slo las
variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las
funciones y actividades empresariales. Ser necesario analizar las
fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los xitos, al
juzgarse que esta clase de acciones son importantes como
plataforma para vencer la resistencia al planeamiento
materializado en presupuestos.

reas del conocimiento empleadas al


presupuestar
Son diversas las herramientas utilizadas en la confeccin de
presupuestos, y su valor radica en facilitar los clculos que, a su
vez, propiciarn la correcta ejecucin y el debido control del
sistema presupuestario. Entre las principales pueden mencionarse
la economa, la estadstica, la administracin, la contabilidad y las
finanzas.

Los aspectos que deben manejarse por quienes tienen la responsabilidad de


planificar en las instituciones tanto pblicas como privadas en general pueden
ser:
a. La mecnica de la presupuestacin
El manejo operativo, numrico y mecnico de los Presupuestos no puede ni debe
fallar, pues es la simple recoleccin, proceso y presentacin de los resultados
que se esperan en el perodo presupuestado; que consiste esencialmente en:

Disear los formatos e informes

Determinar los datos necesarios

Estructurar los mtodos operativos para completar y desarrollar los


procesos

b. Las tcnicas de la presupuestacin


Son aquellos mtodos de desarrollo de la informacin para uso administrativo en el proceso de toma de decisiones,
relacionados con las estimaciones, y que nos sirve para validar y respaldar las proyecciones. Entre estos tenemos:

Mtodos para pronosticar ventas


Anlisis de punto de equilibrio

Determinacin de costos estndar


Presupuestacin variable
Investigacin de operaciones (ventas, produccin, inventarios)

Determinacin de la capacidad de produccin


Presupuesto base cero

c. Fundamentos de la presupuestacin.
Son aspectos administrativos indispensables para una ptima
ejecucin de un sistema presupuestario. La participacin y el
compromiso permiten la viabilidad de las estrategias y acciones que
acercarn los objetivos. Cuando se reciben cifras que no tienen el
respaldo y sustento de cmo y con qu recursos se lograrn,
difcilmente estos tendrn la validez que el presupuesto exige.

Entre los fundamentos que facilitan la


consecucin de los presupuestos tenemos:

Compromiso de la administracin

Sistema de comunicacin efectiva

Sistema participativo

Estructura organizacional definida

Expectativas realistas (objetivos y


metas)

Asignacin de recursos

Horizontes de los
presupuestos

Referencias histricas
(tendencias y comportamientos)

Flexibilidad de los
presupuestos

Seguimiento y control

Contabilidad por
responsabilidades

1.2.1.VENTAJAS Y
DESVENTAJAS DEL
PRESUPUESTO

VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS


Quienes utilizan el
presupuesto como
herramienta de direccin
de sus empresas, obtienen
mayores resultados que
aquellos que se lanzan a
la aventura de la
administrarlas sin haber
pronosticado el futuro,
sus ventajas son:

Permite determinar si los recursos estarn


disponibles para ejecutar las actividades y se procura
la consecucin de los mismos
Permite escoger aquellas decisiones que aporten
mayores beneficios a la entidad.
Da una base para la toma de decisiones y fijacin de
polticas a seguir (financiamiento, compras,
inversiones, produccin, ventas, etc.), las cuales
pueden ser replanteadas si despus de evaluarlas no
son las adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos.

Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin.


Procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos,
Ayuda a optimizar recursos.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.
Advierte sobre optimismo exagerado o irrealizable, que pudiera traer consecuencias
negativas.
Conduce la fuerza de trabajo en forma ms productiva.
Con base en la medicin, se hace la evaluacin de lo efectuado contra lo presupuestado,
mediante anlisis, revisin, e interpretacin, para la formacin de un juicio, as como
proceder a lo conducente, lo que servir en las decisiones futuras, eficiencia, eficacia y desde
luego en un costo ptimo.

La experiencia de aplicar los presupuestos nos hacen ver muchas ventajas en el


manejo empresarial, citando a continuacin las que consideramos ms
importantes:
MOTIVACIN a los altos directivos para definir los objetivos principales
y bsicos de la empresa.
ESTRUCTURACIN adecuada que defina la responsabilidad y autoridad
de la organizacin de la empresa en todas sus partes.
PARTICIPACIN de todos los niveles de la organizacin de acuerdo a
los puntos anteriores.

INTEGRA a las diversas reas de la empresa, facilitando su colaboracin.


OPTIMIZA la utilizacin de los recursos, financieros, de tiempo, insumos,
materiales, equipos, mano de obra, etc.
ARCHIVA informacin histrica contable para usos estadsticos.
ANLISIS peridico y programado.
CREATIVIDAD que se ejercita constantemente como un reto para los
directivos de la empresa.

DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS


SE BASAN EN ESTIMACIONES
CAMBIOS IMPREVISTOS
NO ACTA EN FORMA AUTOMTICA
NO SUSTITUYE A LA ADMINISTRACIN
SON CAROS Y TARDADOS
RESULTADOS LENTOS E INCIERTOS

1.- Los presupuestos tienen un alto grado de subjetividad, debido a que siempre se
prepararn de acuerdo con la visin que los encargados de prepararlos tengan sobre las
diferentes variables del entorno que intervienen o que tienen injerencia en el mismo.

2.- Su implantacin es costosa y requiere tiempo, por lo cual los resultados que se deriven
del mismo no son inmediatos; por esta razn, muchas empresas prefieren trabajar a la
deriva y no enmarcan su actuacin financiera en un plan presupuestal.

3.- Requieren del compromiso de todos los estamentos de la


empresa para que pueda funcionar, lo cual no siempre es posible.

4.- Algunos administradores los ven como una camisa de fuerza y se empean en cumplir las
metas presupuestadas con exactitud; esta inflexibilidad no les permite explorar nuevas
alternativas financieras u operacionales.

5. El proceso de elaboracin que demanda resulta demasiado


costoso.
6. Ayuda pero no suple a la administracin.
7. El tiempo que demanda su preparacin retrasa la consecucin
de los fines deseados.
8. Su elaboracin a menudo no considera la utilidad con que
atribuye cada producto o lnea de productos.

MOTIVOS DEL FRACASO DE PRESUPUESTO


1. Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros
demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes
y las causas de los resultados.
2. Cuando no est definida claramente laresponsabilidad
administrativa de cada rea de la organizacin y sus
responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
.

3. Cuando no existe adecuadacoordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la


organizacin
4. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores
que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas
presupuestadas.
5. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
6. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
7. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacion .

1.3.PRESUPUESTO
MAESTRO

CONCEPTO

El Presupuesto Maestro es una de las principales herramientas


administrativas que puede ser utilizada para una adecuada
planificacin estratgica. Funciona sobre la base del Principio de
Integracin, el cual determina que conociendo las operaciones de
una parte de la entidad econmica, se puede determinar de forma
sistemtica o integrada las dems operaciones para un perodo
determinado.

Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa,


es decir, la culminacin de todo un proceso de planeacin y, por lo
tanto, comprende todas las reas de tu negocio, como son ventas,
produccin, compras, etc., y, por eso, se llama maestro.

Por lo tanto, podemos definir el presupuesto maestro como: un


presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio
econmico prximo.

El Presupuesto Maestro permite realizar a la entidad todas estas


actividades mediante el establecimiento de un sistema
presupuestal, que permite pronosticar tres de los cuatro
principales estados financieros de una compaa, incluyendo el
estado de resultados con sus presupuestos auxiliares y principales.

PARTES DEL PRESUPUESTO


La primera parte del Presupuesto
Maestro es el presupuesto operativo.
En ste se consignan las cifras
relacionadas al Estado de Resultados.
Es llamado presupuesto operativo, ya
que establece la planificacin de cmo
hacer el mejor uso de los recursos
limitados de una organizacin.

En la segunda parte del


Presupuesto Maestro encontramos
el presupuesto financiero,
conformado por el Presupuesto de
Desembolsos de Capital y el
Presupuesto de Efectivo. Se
consideran presupuestos de
carcter financiero ya que permiten
a la entidad establecer las fuentes
de financiamiento de los recursos a
utilizar en un periodo determinado.

El presupuesto operativo nos ayuda a establecer el Estado de


Resultados Proyectado y el presupuesto financiero contribuye a la
elaboracin del Estado de Flujo de Efectivo Proyectado y del
Estado de Situacin Financiera Proyectado.

Elaboracin del presupuesto maestro.


El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulacin de
meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le
conoce como "planeacin estratgica". El presupuesto se usa como
un vehculo para orientar a la empresa en la direccin deseada, una
vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta til
en el control de los costos.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el


pronstico de ventas, el proceso termina con la elaboracin del
estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el
balance general presupuestado.
Es recomendable cubrir un periodo de 5 aos, en el que se
incluyen metas de utilidades a largo plazo, nuevas lneas de
productos y expansiones proyectadas de bienes de capital.

Las operaciones de manufactura requieren de una serie de


presupuestos que estn ligados entre s, a esto se le llama
presupuesto maestro.
En cada paso del proceso de confeccin del presupuesto maestro
se requiere un cuidadoso anlisis de parte de los interesados,
quienes son responsables de su ejecucin; por lo que requiere una
permanente toma de decisiones claves, como por ejemplo la
fijacin de precios, lneas de productos o servicios, cantidad,
capacidad de operacin, costos, inversin, etc.

FUENTES DE INFORMACIN
Mendoza Roca, Calixto, PRESUPUESTOS PARA EMPRESAS DE
MANUFACURA, Colombia, Barranquilla: Ediciones Uninorte, 2004, 247
pg.
Crdenas y Npoles Raul, Presupuestos Teora y Practica, 2 edicin,
edit. Mc Graw Hill.

Colegio de Contadores publico de Mxico, Presupuesto Flexible, edit.


National Association of Accountants, pag 6
http://www.solocontabilidad.com/2012/09/presupuestomaestro.html#sthash.NT0p8MJF.dpuf
1 Sweeny, H.W. Allen. Rachlin, Robert. Manual de presupuestos. Mxico:
McGraw-Hill. 1984. Pag 2.

2 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos. Enfoque de gestin, planeacin y control de recursos.


Tercera edicin. Bogot: McGraw-Hill Interamericana S.A. 2005. Pag 11.
3 Del Ro Gonzlez, Cristbal. El Presupuesto. Novena edicin. Mxico: Ediciones
ContablesAdministrativas y Fiscales, 2000. Pag. I-6.
4 Koontz, Harol. ODonnell, Cyril. Principles of Management, an analysis of managerial
functions. 5a. Ed New York: McGraw Hill Book Co., Inc. 1972
5 Ackoff, Russel L. A Concept of Corporate Planning. New York: John Wiley & Sons, WileyInterscience Divisin. 1970
6 Palom Izquierdo, Francisco Javier. Control. Santaf de Bogota: Carisma Ltda Material
Didctico. Pag. 1
7. Palom: Op Cit. Pag. 1.
8 Welsch, Glenn A. Presupuestos: Planificacin y control de utilidades. Madrid: Editorial
Dossat S. A. para Prentice/Hall Internacional Inc.